2025年三四级市场营销

在多层次多元化的中国市场，三四级市场正在成为越来越重要的细分市场。怎样界定三四级市场呢？假如全国市场可以分为四级，北京、上海和广州是一级市场，省会都市和部分发达地级都市为二级市场，其他地级都市和部分经济发达县级市场为三级市场，其他县级都市、乡镇和部分发达地区的农村市场为四级市场。全国有地级市600个左右，县级市2800多种，有不少于5万个的乡镇，三四级市场蕴藏着巨大的消费潜力。伴随经济的发展，三四级市场的潜力正在逐渐转变为现实的购置力，越来越多的企业正在把三四级市场当作重要增长点来看待，例如联想企业就明确把三级市场当作三个重要增长点之一。在这样的大形势下，怎样开发三四级市场正成为一种越来越引人关注的课题。下面以县级市场作为三级市场的经典代表、以乡镇作为四级市场的经典代表，讨论开发三四级市场的措施。1.三四级市场的机遇及其挑战由于目前我国农民收入靠近家用电器普及化规定的收入价格水平，中国的三四级市场在很快的未来将成为中国家用电器重要市场。在浙江、江苏、广东等发达地区，许多地区的主流消费群体已经由都市市民转变为周围郊县和农村居民，中小经销商进入三四级市场将获得长足的发展。全国空调市场尤其华东、华南、华北等发达都市地区市场增量不大，但其周围地区市场却展现少有的旺销势头。来自科龙的消息称，企业定位低端且主攻三四级市场的康拜恩空调销售一片大好，对扩张科龙空调整体市场份额奉献不小。而海尔、美的、奥克斯等厂家在农村的供应量也比去年增长一倍有余。空调市场扩容将重要靠三四级市场以及县乡镇一级农村市场的拉动，各品牌间的竞争也将在此力拼。以手机为例，县级市场蕴藏着巨大的潜在购置力，必将是下一步市场争夺的焦点。全国有近个县城，人数约占全国人口总数的66%，但手机的普及率还不到5%。目前，县级如下市场手机销售比重约占国内市场的25%。伴随城镇居民生活水平的深入提高，未来两年县级如下市场的手机拥有率将突破50%。三四级市场由于竞争相对不剧烈，因此毛利率一般相对较高，联想“圆梦”系列产品平均价格只有2999元，但毛利率却与联想其他系列的家用PC持平。(1).三四级市场的机遇整体容量大：由于三四级市场整体收入水平提高，这个市场的购置力也随之水涨船高，在家用电器行业，未来销售增量将重要来自三四级市场，在其他有关行业，例如手机、家用电脑等行业，三四级市场的销量在总体销售增量里的比重也会越来越高。竞争相对较弱：由于三四级市场正处在待开发状态，真正进入到三四级市场的著名企业并不多，因此竞争相对较弱毛利率较高：由于竞争弱，因此产品毛利率比一二级市场要高；虽然单个产品的物流成本较高，不过只要销量不要太小，同步尽量减少小批量配送，那么，整体的毛利率还是普遍高于一二级市场。(2).三四级市场的挑战在看到机遇的同步，我们也要看到开发三四级市场的挑战，正是这些挑战的存在，诸多企业对于与否立即进入三四级市场尚有诸多顾虑，而某些条件成熟的二线企业正是由于有这些挑战，才把三四级市场看作是发展自己的打好机遇。三四级市场的挑战重要有：县、乡镇分布广，单个市场容量小。这个特性导致开发单个市场的成本很高，很费力，而得到的收获非常有限。因此提出的一种课题是，开发三四级市场，一定要联片开发，一下子开发一种省内的大多数相邻县市，形成相对规模，才能摊薄成本，实现盈利。联想为“圆梦”设置的目的是销量80万到100万台。假如“圆梦”系列的出货量果真可以达到预期目的，联想的销售额也将上升20%左右。同步，在开发三四级市场时，必须探索其特有的规律，不能照搬一二级市场的开发经验。受购置力限制，三四级市场的主流产品重要是某些二线品牌、中低端产品。对于一线品牌来说，进入三四级市场时机与否成熟、怎样推出相匹配的产品是一种大的考验。此外，三四级市场的物流配送困难，物流成本高；售后服务也由于单个市场太小而难以达到一二级市场的水准，而要达到一二级市场的售后服务水准，则成本过于高昂。未来几年内，三四级市场最大的商业机会应当是以家用电器、手机、电脑、化妆品、保健品为代表的，单价在4000元以内的家电和消费类产品。2.调整销售组织机构要想开发三四级市场，厂家必须首先做好自己企业内部组织构造的调整，调整的方向是增长区域销售管理组织，减小每个区域销售组织的管理范围，使这些销售组织有能力、有精力直接在三四级市场发展客户、开拓市场；同步，还需要增长对区域销售组织的授权，使组织愈加扁平，提高市场反应速度。诸多企业为了开发三四级市场的“微渠道”，纷纷调整自己的组织构造。联想将7大区拆提成18个区，使区域机构成为联想支持渠道、开发客户的有力支撑。此前联想的地方机构和渠道交流不够。由于他们重要在中心都市活动。在18个区下，联想划出了110个区域网格，假如联想的工作果真可以做到这样细致，那么其对市场的开发和掌控能力，以及对渠道的支持能力势必将会大大提高。通过变革之后，区域销售机构成为联想支持渠道、开发客户的有力支撑。而此前联想的地方机构和渠道交流不够，由于他们重要在中心都市活动，地市级渠道很少有机会见到联想的人。同方电脑将继续实行“渠道为王”和“王牌渠道”政策，同步按照精耕细作的方针，把此前的六个大区细化为九个，加强清华同方电脑品牌向三四级都市的渗透力度。在度开始的组织调整中，美的将全国34个中心调整整合为43个中心，把全国原有的四大片区划提成华东、华南、北方、中南、西南五大片区。美的按照“激发活力，有序分权”的原则，逐渐下移经营重心，成立五大销售企业，使各大企业独立核算，实体运作，各产品管理中心享有更多的自主权利，成为责权利充足匹配的战略经营单位，迅速提高市场反应速度。伴伴随组织机构的调整，还要同步变化考核方式。假如企业把开发三四级市场当作一种营销战略，而不是单纯地提高短期销量的战术行动，就要同步变化销售人员的考核方式。有些企业只是把三四级市场当作一二级的补充，而不是一种战略性的市场；业务人员也只是但愿三四级市场的销量来弥补一二级市场业绩的局限性，并没有打算真的去开发市场，他们很少到三四级市场去，也很少在三四级市场做促销，与经销商的沟通少，企业的资源很难下放到三四级市场，在这种状况下，三四级市场虽然有潜力，也无法被挖掘出来。假如企业把开发三四级市场当作一种战略性市场行为，就必须变化业务人员的考核方式，明确提出三四级市场开发的任务和对应的考核指标，规定三四级业务量在总体销量中的比例以及逐渐上升的速度规定。.以三级市场作为切入点(1).开发三四级市场的次序首先从三级市场切入，再通过三级市场的经销商去开发四级市场。开发三四级市场不是一场“运动”，而是水到渠成的战略转移。不能一窝蜂，而应当本着“哪些县条件成熟，就先开发哪些县”的原则，对于还不成熟的县，可以暂缓开发，或者以较小的力度开发，把资源集中到条件成熟的县。那么应当先从哪些县开始呢？厂家应当根据一二级市场经销商的货物流向来判断县级市场的既有销量，根据销量对一种销售区域（例如一种省）内的县进行分级，然后选择销量大的县作为第一批主攻市场。然后再依次开发其他各县。假如厂家缺乏细致的销售数据，无法辨别出哪些县销量大、哪些县销量小，怎么办呢？这时，厂家有两种做法，第一种做法是直接到县里，通过拜访终端，理解销售状况，再根据当地收入、人口等数据，对其市场容量做出判断，然后筛选出第一批主攻县。第二种做法就是“放弃”，既然无法采用直接或间接的措施辨别市场大小，阐明厂家在销售管理方面还处在较低水平，这时，也许应当把注意力集中在一二级市场，提高销售管理水平，提高销售效率，通过挖掘一二级市场潜力来提高销量，三四级市场可以临时交给一二级市场的经销商来做。(2).厂家怎样进入三级市场在组织机构愈加扁平化以及充足授权之后，厂家基本完毕了“上层建筑”的准备，下面的问题是怎样进入三四级市场，这时至少有三种选择。第一种选择：由二级市场的经销商发展县级经销商。第二种选择：由厂家直接发展县级经销商，厂家直接给县级经销商发货。这种做法才是真正意义上开发三四级市场。第三种选择：厂家直接在县级建立自己的售点或销售办事处。这种做法最彻底，但真正完全采用这种做法的企业很少，只有初期的三株企业曾经这样做过，后来，某些销量大的企业也曾经在局部地区这样做过，例如汇仁集团。这种做法规定产品必须是消费类产品、销量大、利润高。在上述三种选择中，第二种选择最为普遍。在详细执行中，有些企业由主管几种地级市的分企业负责开发、管理县级经销商，县级如下的乡镇市场，普遍都是由县级经销商去开发，厂家予以协助、指导和监管。在销售管理方面，最多是三层：厂家的大区（负责一种省或几种省），到地级市场的分企业（负责一种地级市或几种地级市），最终到县级经销商。在物流方面，也许是两层，也也许是三层。厂家一般会设置几种物流仓库，一种物流仓库负责1个或几种大区的物流，假如由物流仓库直接发货到县级经销商，就是两层；假如在地级市的分企业再设置一种小型的周转库，由周转库给县级经销商发货，就是三层。究竟是两层还是三层，要看运送时间、产品销量和铺货的频率而定。康佳在推进“千县千店”计划，基本采用了第二种选择方案。康佳与直接与县级经销商建立关系，合作建立售点，售点的所有权属于经销商，不过康佳投入3－4万元，协助售点按照统一形象装修，冠名为康佳专营店，根据大小分为三类，面积从30平方米至80平方米不等，专营店保证60%以上的产品为康佳品牌的手机。在铺货方面，康佳采用了一种“混合”做法，部分县级专营店由康佳直接铺货，部分县级专营店由地市级的经销商铺货。后一种状况下，这些专营店实质上是地市级的经销商的“下线”，不过康佳通过专营店的合作协议对这些县级经销商保持了一定的控制力。4.渠道构造和经销商管理模式某些行业，例如PC行业，把代理商分为几种：有家用电脑代理和商用电脑代理；商用电脑中，又分为：行业经销商、增值服务经销商等多种类型，这些经销商重要在自己的区域市场、行业市场或业务类型范围内做经销，以行业经销商为例，有的偏重教育行业，有的偏重在电信、银行等行业。厂家这样做的目的是但愿经销商在自己熟悉的范围内深耕，而不是浅尝则止，厂家通过发展多种类型经销商，把整个市场做透。不过当PC企业在开发三四级市场时，就不适宜采用上述做法。最重要原因在于三四级市场的规模有限，在一种县级市场，任何一种行业都没有大到可以长期养一种经销商的程度。也就是说，在一二级市场，经销商可以专业化，厂家设计多种渠道，在每种类型渠道中发展某些经销商，每个经销商在自己特定的渠道内部发展业务；而在三四级市场，厂家不适宜按照渠道特点划分渠道，而应发展综合性的经销商，使这些经销商负责整个县级市场。联想等企业在发展三四级市场的经销商时，采用金牌代理、银牌代理的综合分级方式，取消了专业经销商模式，就是由于这个原因。(1).开发县级关键经销商三四级市场的特点是广大而分散。除了极个别企业之外，绝大多数厂家不也许、也没必要在三四级市场上建立自己的分企业或者办事处，厂家不可避免地要依托当地的经销商，由于县级市场容量有限，因此县级经销商的数量以1－3家比较合适，不适宜再多。假如厂家发展的经销商数量超过一种，应当从中选择或培养出一种关键经销商。县级经销商的特点是：第一，实力弱。由于业务量有限，因此还没有机会成长。第二，忠诚度较低。越是实力弱的企业，越是关注眼前利益，因此，他们很容易被眼前利益所左右，什么产品盈利就做哪个，哪个厂家政策好，就跟哪个厂家。第三，不乐意多备货。这也是实力弱的体现之一，为了避免风险，因此不乐意备足货，当这些经销商要在全县范围内做批发时，就会因此而错过市场机会，同步还会加大了厂家的库存和运送压力。第四，不遵守厂家销售纪律，不配合促销活动，常常出现克扣店员奖励和终端礼品的的现象，导致促销活动起不到应有的效果。第五，追求单个产品利润最大化，终端标价过高。由于县级销量总体较小，而同类产品竞争相对较弱，因此县级经销商倾向于高定价。由于县级经销商存在上述问题，而优秀的经销商需要一种“大浪淘沙”的过程，厂家必须努力培养出关键经销商，这个关键经销商可以得到厂家更多的支持和鼓励，同步也承担起较多的责任和义务，厂家通过与这个关键经销商的合作，加强对当地市场的监管，以避免出现上述种种弊端。县级的关键经销商不仅是厂家在县级的销售基地，也将为厂家承担起开发四级市场的任务。因此厂家与关键经销商之间的紧密合作十分必要。(2).县级关键经销商的作用县级关键经销商作为所在县内三四级市场的关键节点，对于厂家开发市场有重要的作用。县级关键经销商重要发挥如下几种作用：销售辐射基地、当地配送中心、当地服务中心的作用。作为向乡镇市场辐射的基地，这是关键经销商的基本功能。厂家可以和关键经销商合作开发三级市场，不过四级市场势必要依托关键经销商去开发。配送中心的作用。目前多数第三方物流还不能有效深入到乡镇，绝大多数厂家更不也许靠自己来做乡镇的配送，县级关键经销商不可避免地要发挥本县配送中心的作用。不仅要向乡镇配送，并且在县城内，当有多家销售终端或经销商时，关键经销商也要发挥配送的作用。经销商成为当地的配送中心对厂家和经销商双方均有利。厂家可以减少物流成本，经销商可以获得配送利益、更优惠的鼓励政策，同步还能与厂家建立起排他性的紧密合作关系。服务中心的作用。关键经销商可以承担起送货（例如家用电脑）、安装调试（例如电脑、空调）、退换货（最终客户退换货或者售点退换货）、产品简单的维护维修、售前征询等作用。这既可以减少厂家的成本，又可以增将该经销商的能力、改善盈利水平。(3).厂家与县级关键经销商关系县的规模比地级市小了诸多，在一种县内，合适的潜在经销商数量较少，厂家挑选的余地小；另首先，经销商由于实力弱，也非常但愿可以得到有实力的厂家的青睐，以小事大，获得超常发展。按说双方均有合作的意愿，不过实际上往往好事多磨。导致厂商逐渐不能良好合作的原因有如下几种：第一，缺乏沟通。厂家在开发市场时不听取经销商意见，片面决定广告、促销内容，效果不好，资源也挥霍了，经销商首先觉得没有得到尊重，另首先又确实没有从厂家的市场活动中得到实现销量；厂家这边，常常觉得经销商不能遵守自己的销售政策而对经销商不满。双方没有就怎样就当地的特色进行充足沟通，没有达到共识，导致行为上互相脱节，最终破坏了合作关系。第二，短期利益。无论是厂家还是经销商都也许由于追求短期利益而给对方导致损失，这就对双方深入发展关系导致障碍。第三，实力和期望之间的落差。县级经销商实力较弱，一般不乐意多备库存，而厂家也不乐意频繁送货，双方在这里存在利益分歧。只有当双方建立互信，致力于长期合作，才能把这种分歧转化为机遇。正如前面所言，厂商之间的良好合作关系对厂家的意义重大，而厂商之间，厂家实力远远优越于经销商，因此，只有厂家采用对的措施，才能从主线上建立良好厂商关系。厂家可以采用如下详细做法。l更多的渠道利益驱动利润是每个企业最关注的问题，厂家应当给经销商更多的利润空间，才能使经销商有更大的动力，也才能为市场带来更大的冲击。l更合理的经销商数量厂家在区域市场都会寻找有潜力的经销商，这些经销商无一例外地都拥有自己的自己客户资源。在渠道政策上，厂家应当寻找有实力、有诚意并且地理位置合理的经销商，不在多而在精，应当采用一定控制手段防止经销商之间发生恶性竞价。v管理水平的传播三四级市场的经销商一般要面对这样一种难题：企业通过从两三个人到几十人的迅速扩充，管理方面的漏洞也逐渐产生，但愿有经验的厂家能在管理方面多予以协助和支持。v传授技术，提高服务能力在技术密集型行业，例如PC行业，经销商单纯靠硬件销售很难生存，因此必须早日完毕从单一的产品销售到整体方案提供的转变，增长更多的技术含量。v加强厂家业务人员管理除此之外，厂家还应在如下几种方面提高自己的工作，诸多三四级市场的业务人员在工作中为了实现自己的销售目的而不执行企业销售政策，在进行渠道的选择和调整时，不考虑后果，只要能多销售，怎么都行，没有长远打算，不顾及渠道伤害和长远利益，导致渠道过于不稳定。因此厂家要逐渐加强对三四级市场的业务人员的管理和支持，考核指标应当愈加科学，多增长过程考核指标。5.渠道价格政策和鼓励政策按照销量来说，一种县级市场的销量肯定不不小于地级市场的销量。假如按照销量大小来制定渠道价格政策和鼓励政策，县级经销商进货价格肯定要高于地级经销商的进货价格，而鼓励力度也不不小于地级经销商。不过在这种条件下，县级经销商也许会直接从地级经销商处进货，而地级经销商为了得到更多的返利，也许会以更低的价格给县级经销商供货。这样一来，厂家既无法有序地开发县级市场，又也许会遭受混乱市场价格的冲击。此外，由于县级市场的销量较小，经销商更需要一种较高的毛利，否则经销商也很难成长，更不也许协助厂家去开发四级市场。因此，比很好的做法是予以县级经销商同等的渠道进货价格和更好的鼓励政策。只有这样才能在县级建立真正的经销商网络，同步不会使二级市场的货冲击三级市场。不过在这种状况下，又有也许发生三级市场的货反窜到二级市场。例如，二级都市必须完毕200万的销量才能得到奖励，而三四级都市则只需要完毕100万就可以得到相似奖励，二级都市的经销商就也许与三四级市场经销商合谋，从后者那里提货；或者，多种三级市场经销商向二级市场经销商竞相低价推销，导致货物以更低价格回流到二级市场。这两种现象就是所谓的“货物回流”。通过“货物回流”，三四级市场经销商的销量上去了，可以得到较多的“返利”，二级都市的经销商也拿到了更低的价格，实现了“双赢”的目的。唯一晦气的是厂家，该付和不该付的成本都付出了，成果三四级市场并没有真正打开，渠道价格还被搞乱了。因此，当采用这种价格政策和鼓励政策时，必须同步加强反窜货的管理。一般来说，当一种企业要开发三四级市场时，往往已经在一二级市场积累了诸多销售管理经验，对于怎样反窜货也应当探索出了一套措施，因此，货物回流并不会对厂家开发三四级市场导致很大障碍。6.方略探讨(1).品牌和产品组合方略我国多数企业是单品牌企业，他们要开发三四级市场，在品牌方面肯定要使用原有品牌，因此需要做的方略选择集中在产品方面，即：向三四级市场推出什么样的产品？几乎所有的企业都做了相似的选择：向三四级市场推出低价格的低端产品。例如惠普向三四级市场推出低端打印机，联想推出2999元的“圆梦”电脑，这里蕴含着一种必然性，由于三四级市场的明显特点是购置力低于一二级市场。不过推出低端产品决不是价格战，也不一定会损害品牌，这些低端产品是专门为满足三四级市场这个特点细分市场客户需求而设计的产品，有很好的性价比。多品牌企业则还需要考虑向三四级市场推出哪个品牌？有明显品牌定位的企业，一般拥有定位于不一样市场的品牌，低端市场有低端品牌，这些低端品牌就成为企业开发三四级市场的先锋。例如，科龙企业的冰箱产品拥有三个品牌：科龙、容声和康拜恩，分别定位于高端、中高端和低端市场，科龙和容声两个品牌由来已久，康拜恩则是专门为开发三四级市场而诞生的，目的就是为了防止低端、低价格产品销售模糊科龙和容声的品牌定位和品牌美誉度。(2).一线名牌和二线品牌的三四级市场方略从购置力角度看，三四级市场是经典的低端市场，而低端市场的特征是：对价格的敏感远远超过对品牌的敏感。这种特点为低价格产品和弱势品牌企业提供了发展机会。娃哈哈的非常可乐从一开始就是立足农村市场，当非常可乐的市场份额与“两乐”靠近的时候，其重要销售来源仍然在三四级市场为重心的农村市场。象可口可乐这样的一线品牌要想进入三四级市场有诸多困难，第一种困难，可口可乐是单品牌，没有专门的低端产品，因此没有专门面对三四级市场的产品；惠普打印机的状况就好某些，惠普虽然也是单品牌，不过惠普有低端打印机；第二，可口可乐不也许为了农村市场而变化可口可乐的定价，也不也许同样的可乐，一二级市场一种价格，三四级市场另一种价格。由于这两个缺陷，可口可乐没有合适的产品和配套的定价措施来开发三四级市场，因此可口可乐在三四级市场的渠道也就一直没有建立起来，从而给娃哈哈这样的竞争对手留出了一种空间。作为一种规律性现象：一般都是二线品牌首先重视开发三四级市场。这个道理很明显，由于一线品牌把重要精力放在一二级市场，竞争优势较大；诸多二线品牌，在一二级市场的竞争中，总是输给一线品牌，这强迫他们另辟蹊径，寻找竞争机会较多发展空间。三四级市场常常被大型企业看作“鸡肋”，不过对二线品牌来说，倒不失为一种机会，诸多二线品牌把资源重点配置到二三级市场，甚至三四级市场。正如前面讲到的，虽然三四级市场的开发有一定难度，不过也有一种好处，就是竞争不太强，毛利比较高。广阔空间，正是二线品牌一展身手的地方。(3).三四级市场的市场推广正如前面所提到的，三四级市场与一二级市场的差异很大，这就直接导致三四级市场的市场推广具有某些独特的地方。一二级市场媒体发达，消费者对品牌比较关注，媒体广告成为塑造品牌的必要选择，由于，消费者一般不愿去购置自己没听说过的品牌。一二级市场较大的销量也可以支付得起昂贵的广告费用。在三四级市场则否则，单个县级市场的销量有限，消费者对品牌的关注程度又远远不不小于一二级市场。因此，在三四级市场的市场推广就具有了几种独特的地方。第一，应当合适借用该三四级市场所属的一二级市场的广告辐射。由于电视的普及，厂家在一二级市场做的电视广告，三四级市场也能收看到，因此，假如厂家已经在一二级市场做了诸多电视广告，就不一定也在三四级市场做电视广告，虽然做，也应当少做。第二，以渠道推广为主。在三四级市场，消费者对品牌关注度低，不过比较相信终端的推荐，基本上是经销商和终端主推什么品牌，消费者就买什么品牌，企业可以加大对三四级市场经销商的鼓励政策，促使他们权力推广本企业产品，这比做广告省钱，效果还更好。例如，科龙企业在三四级市场销售康拜恩冰箱，充足运用了这个特点，在渠道价格上，给经销商留出了远远不小于其他竞争品牌的空间，在没有广告投入支持的状况下，只凭借精确的市场定位，1个月内就建立了著名度，不到六个月的时间，就迅速成长为业内的著名品牌。在销售场所方面，只要也许，一定要占领县级市场的重要大型商店，良好的售点，是产品变相的广告，诸多来自四级市场的消费者对于大商店里的产品予以了很高的信任。第三，多做某些户外广告。县城规模较小，虽然在华东经济富裕的县城，一般也只有一种商业中心，2－3条重要商业街，街上很少有户外广告。因此在县城做路牌、灯箱之类的户外广告，比在一级市场做户外广告成本低得多，也容易得多。县城里大幅户外平面广告牌，一年的费用仅仅是二级都市里相似面积广告牌费用的十分之一甚至更少，却能让整个县城的人都看到，不失为一种明智选择。第四，根据产品特点，采用某些针对性的推广方式。除了上述几种做法之外，企业还应当和当地的渠道商共同合作来做某些有针对性的市场活动。例如惠普企业为了开辟打印机的三四级市场，尝试开展了某些新奇的售前征询活动：如在江苏的昆山、无锡等地，开展的“中小企业研讨会”，邀请当地（包括县级市场）中小企业的代表人员参与，在现场理解惠普打印与成像产品的性能和使用；在某些企业、工厂密集，而又离IT产品专卖场较远的都市，特设了“大篷车”计划，产品展览车去定期巡展，由惠普的专业技术人员根据顾客的应用环境和实际需求，提出购置提议。这些体验式的售前征询方式，获得了不错的成果。7.三四级市场的物流问题诸多企业之因此对三四级市场望而生畏，原因在于物流困难。小批量提货、频繁配送、难以预测的退换货，给物流导致很大压力；假如规定经销商多备库存，则会给经销商或厂家带来很大财务承担，经营风险也提高了。因此，虽然三四级市场毛利较高，有时也无法抵消愈加高昂的物流成本。怎样有效处理物流成本过于高昂的问题，是每一种试图进入三四级市场的企业必须面对的问题。总结国内企业的实践经验，大概有如下8个措施来处理物流问题。第一种措施是采用“按需定制”，即客户先下订单，再由经销商从厂家进货销售。这种做法合用于采购金额较大、且对交货期比较宽松的采购。例如，商业顾客批量购置电脑、打印机、服务器、大量家俱等，或者个人购置摩托车、笔记本电脑等单价较高商品。第二个措施是推出一款或几款产品，而不是推出多款、全系列产品。无论是惠普推出打印机、联想推出电脑，还是康佳推出彩电，都是只有几种种类产品，甚至只有一种产品，这些企业有诸多种类的产品，甚至包括从低端到高端的全系列产品，那为何只在三四级市场销售几款产品呢？原因之一是：产品种类少了，库存量对应也小，渠道压货也少，对厂家和经销商都是明智选择。第三个措施是以县级的关键代理或关键专卖店作为该县或邻近几种县的物流节点，其他代理商和零售店基本不存货或少许存货，而是在有了订单之后再直接从关键经销商进货。从这里可以看出三级市场的关键经销商的重要作用，他们发挥的这种承上启下的蓄水池作用，可以大幅减少物流成本。第四个措施，建设营销信息系统，调剂几种县或更大区域内的库存，减少渠道内的货物积压或构造性短缺。某些产品规格较多，例如皮鞋，这时就会出现这样的状况：甲县的库存中有大量A类皮鞋库存，B类、C类皮鞋却短缺；邻近的乙县却有诸多B类皮鞋库存，不过缺乏A类皮鞋；丙县、丁县的库存和缺货状况又有所不一样。这种市场构造性的差异会导致渠道中出现大量构造性库存，假如可以互相调剂，则库存就会大幅下降。某些产品有保值期规定，构造性库存差异还也许导致大量的废品，则成本就更高。这种问题不仅在三四级市场存在，在一二级市场也存在，不过由于单个县级市场销量小，而县级市场数量多，因此，一旦出现这种构造性积压，库存总量会非常大，严重性会超过一二级市场的同样状况。建立营销信息系统可以有效处理这个问题，通过及时理解各地库存和销售状况，在配送时避免盲目性，最大程度使渠道中的“货”流动起来，从而减少无效的压货。某些类型产品，