业财融合背景下企业财务管理转型研究

摘要：当今在新的市场规则下，企业为了保持竞争力，需要通过财务管理转型，在实现业财融合的基础上，使企业向数字化、科学化管理模式转变。本文借助管理思想和方法，通过触发管理层认知、消除各部门沟通障碍、建立财务模型、提供有效的决策信息、利用高效管理、风险规避抵消信息成本等，帮助企业有意愿并高效长久实施业财融合的财管管理模式。关键词：业财融合;财务管理转型;挑战;对策引言随着市场监管风险的增大、经营效率的不断提高，企业面临了新的挑战，企业应该借助新型的业财融合财务管理、信息集成管理等模式，使得企业保持平稳、高效的竞争力[1]。一、业财融合背景下企业财务管理转型的重要意义（一）财务管理转型有助于使管理层和财务部门共赢财务与业务脱离，导致财务价值局限于传统会计，不能助力于企业发挥更大的作用，以面对市场的迅速变化，对管理层的意义不再重大，导致管理层对财务价值认知不足。提升业财融合，让财务落地，能有效解决管理层和财务之间的隔阂，达到资源优化，实现共赢，良性发展。传统的财务管理主要以核算和监督为主，而业财融合则要求财务管理向决策支持转变。财务部门需要通过数据分析，为企业提供有价值的决策信息，帮助企业实现战略目标。业财融合需要财务部门和业务部门之间建立更加紧密的协作关系。通过信息共享和流程优化，不同部门之间能够更好地协同工作，提高整体运营效率。（二）财务管理转型有助于提高核心竞争力面临金税四期、大数据时代的监控，以及市场的迅速变化，企业运营风险、财务风险等日益增加，企业各方面的业务都在监管之中。为了应对风险，企业的财务管理必须转型，运用数据的优势，使自己在现代管理模式下，能够安全、高效地可持续发展。随着企业规模的不断扩大和业务范围的拓展，企业需要进行战略转型以适应新的市场环境。业财融合能够为企业提供全面的财务支持，帮助企业实现战略转型目标。通过业财融合，企业能够更清晰地了解各项业务的成本和收益情况，从而优化资源配置，提高资源使用效率[2]。二、业财融合背景下企业财务管理面临的主要挑战（一）财务部门与管理层、业务部门间的矛盾与障碍导致业财融合难以落地的根本原因，是人的问题。目前，财务人员大多停留在传统会计模式，被动接受管理层给予的岗位相关职责工作。管理层面对新兴的市场管理模式挑战，并不知道应实施业财融合的财务管理模式，或者不知如何实施。认知不足，从业财融合上没看到红利，或者更关注实施成本，进而导致业财融合本身不能被实施。各业务部门目标不同，专业领域不同，导致各个部门之间不能相互理解，怕耗费自身的时间和精力，以及没有办法和能力，也导致企业财融合的阻断。传统的自上而下的管理方式可能导致信息传递不及时，影响财务管理工作的开展进度。同时，不合理的组织结构还可能增加企业面临的风险概率。业财融合需要财务部门和业务部门之间的紧密协作，但由于部门间的工作性质、视角和关注点不同，可能导致协作不畅，影响融合效果。（二）结果导向性不足业财融合的财务管理模式的最终目的还是服务于管理层，管理层在决策时，更关注数据质量、数据效率和前瞻性，如何让业务本身数字化、集成化，最终形成有助于决策的信息，贯穿业务、财务、管理思想等多重领域，管理层有意愿开始实施业财融合后，需要克服很多困难，如果实施结果不具有可用性，不能得到管理层的认可，管理层可能就不会将业财融合长久落实，从而回到原点。部分企业的管理人员对业财融合的认识不足，仍然沿用传统的管理理念和方法，导致业财融合难以顺利推进。传统的财务管理方法往往侧重于事后核算和监督，而业财融合需要更加注重事前预测和事中控制，这对企业的管理方法提出了新的挑战。（三）风险管理成本递增随着金税四期、市场大数据的形成，企业微观数据构成了宏观经济数据的一部分，企业除了满足自身核算需要，所有数据均在大的监管环境之中。宏观管理环境中，已经不仅对财务的传统报表开始监管，更多从业务出发，开始前置监管。实际操作中，国家各个统计口径的系统报表中，企业被动地接受了一些与业务相关的信息数据采集，录入人员往往是财务人员，由于财务数据与业务数据相分离，虽然加大了可操作性，但是对财务人员工作量的增加，和由于主观性、客观性原因导致数据不准确所带来的风险。总之，企业面临的监管风险、统计类工作成本逐渐加大[3]。（四）财务管理制度不完善、执行不力第一，财务管理制度不完善。首先，现有制度难以适应业财融合需求。随着业财融合的推进，企业财务管理需要更加全面、深入地参与企业的业务活动，而现有的财务管理制度往往是在传统财务管理模式下建立的，难以完全适应业财融合的需求。这可能导致在业财融合过程中，出现管理漏洞或制度空白，影响融合效果。其次，制度建设滞后于业务发展。业务活动的发展速度往往快于财务管理制度的更新速度，这导致在业务活动迅速变化的同时，财务管理制度却未能及时跟进。这种滞后性可能导致财务管理在业务活动中无法发挥应有的作用，甚至阻碍业务的正常发展。第二，制度执行不力。首先，执行意识薄弱。部分企业财务管理人员对业财融合的认识不足，对制度执行的重要性缺乏足够重视。他们可能认为制度只是形式上的要求，而不是实际工作中的必要环节。这种执行意识的薄弱可能导致制度在执行过程中被忽视或打折扣。其次，执行能力不足。即使制定了完善的财务管理制度，但如果执行人员缺乏必要的专业知识和技能，或者对制度的理解存在偏差，也可能导致制度执行不力[4]。这种情况下，即使制度再完善，也难以发挥其应有的作用。（五）业财融合人力资源不足第一，专业人才短缺。首先，复合型人才需求增加。业财融合要求财务人员不仅具备扎实的财务专业知识，还需要深入了解企业的业务流程和运营模式，成为既懂财务又懂业务的复合型人才。然而，这类人才在市场上相对稀缺，难以满足企业的需求。其次，专业技能要求提高。随着信息技术的广泛应用，企业财务管理逐渐向数字化、智能化转型。这要求财务人员掌握更多的信息技术和数据分析技能，以便更好地利用大数据、云计算等先进技术进行财务管理和决策支持。然而，目前很多财务人员在这些方面的技能还有待提升。第二，人才培训与发展不足。首先，培训资源有限。企业在推进业财融合的过程中，需要为财务人员提供系统的培训和发展机会，以帮助他们提升专业技能和综合素质。然而，由于培训资源有限，很多企业难以为所有财务人员提供足够的培训机会，导致部分财务人员的技能和知识无法及时更新和提升。其次，职业发展路径不明确。在业财融合背景下，财务人员的职业发展路径需要更加明确和多元化。然而，目前很多企业在为财务人员规划职业发展路径时缺乏前瞻性和系统性，导致财务人员在职业发展过程中感到迷茫和不确定。三、业财融合背景下企业财务管理转型的对策建议（一）打通财务部门与管理层、各个业务部门的沟通屏障转变财务人员理念，为实现财务人员和管理层的共赢，可持续良性发展，由被动变主动。首先，主动提升财务人员自身沟通能力、模型构建能力、运算能力、宏观规划前瞻能力等。其次，主动找管理层沟通，从需求和提升企业价值出发，转变管理层的理念，让管理层认识到业财融合的重要性，让管理层组织各业务部门，配合财务，生成及时的、高质量的基础数据。最后，主动与业务部门沟通，通过信息数据的共享帮助其提高工作效率、加大自身价值，融入整个业财融合的数字化的管理模式中。具体实施方法，可以由管理层组织培训会议，财务人员将业财融合的理念和方法指导给业务人员;将业务部门人员接受培训的考核结果、实施的过程和结果纳入人力资源考核，提高整体的配合积极性及质量。（二）提供管理层有用的决策信息基础财务部门经过深入了解单位各个业务模式后，应尽快建立财务模型，生成对管理层决策有用的信息成果。以销售业务为例，通过业财融合的财务管理转变，对收入进行精准化数据管理，通过建立模型，利用信息系统将订单代码化跟踪，一单一码，从产生到收入确认，再到回款，纵向利用转化率跟踪实施效率。利用大数据分析技术，预测收入、回款带来的现金流入，挖掘销售潜力，控制信用风险，配合人力资源KPI考核，让财务数据具有前瞻性、指导性，并为销售部门所用。让管理层认为通过财务数据的体现，无形的东西是可控、可管理、并可预知的，有助于管理层提高管理效率，避免经营风险[5]。（三）信息成本与规避风险、提高效率的衡量降低成本也是提高企业竞争力的必要手段之一。面临监管风险加大、统计工作量加大、信息维护成本加大的多重压力，企业如何利用管理思想、管理方法解决这些矛盾，给出的建议是，只有通过提高信息质量、信息效率快速地解决面临的风险，才能抵消信息维护成本，即利大于弊。从终点“需求”出发，使得企业生成的最终数据，能满足像金税四期监管、各类国家统计系统，甚至上市公司披露信息中高质量数据的要求，保证企业的安全运营竞争力。要有集成思维，以一家上市公司的业财融合的信息化改革为例，采用了八爪鱼的信息架构，比如OA、项目管理系统等，覆盖全员性操作。项目管理、人员管理、节点审批均生成财务数据的基础，最后集成到财务系统中，自动生成凭证，财务人员的大量工作已经不再是传统的记账工作（被人工智能所取代），更多的是与前端业务人员沟通，监控信息初始业务部门传递的信息质量和及时性，并予以指导。（四）完善财务管理制度，提高制度执行力第一，完善财务管理制度。首先，明确业务与财务目标。企业应明确业务目标和财务目标，确保两者相互协调、相互促进。通过制定清晰的业务规划和财务计划，为财务管理制度的完善提供方向。其次，建立健全的财务审核体系。建立包括成本控制、预算管理、资金管理、风险管理等在内的全面财务审核体系。通过制定详细的审核流程和标准，确保财务管理的规范性和有效性。最后，制定适应业财融合的财务管理制度。根据业财融合的需求，对现有的财务管理制度进行修订和完善，确保制度能够适应企业业务发展的需求，促进财务与业务的深度融合。第二，提高制度执行力。首先，加强制度宣贯和培训。定期组织财务管理制度的宣贯和培训活动，确保全体员工对制度有深入的理解和认识。通过培训提高员工的制度执行意识和能力，为制度的顺利执行奠定基础。其次，建立有效的监督考核机制。建立完善的监督考核机制，对财务管理制度的执行情况进行定期检查和评估。通过设立明确的考核指标和奖惩机制，激励员工积极执行制度，确保制度得到有效落实。最后，加强跨部门协作与沟通。促进财务部门与业务部门之间的协作与沟通，确保双方在工作中能够相互支持、相互配合。通过建立跨部门的工作小组或协调机制，共同解决财务管理中的问题，提高制度执行的整体效果。（五）切实解决业财融合人力资源问题第一，加强内部人才培养。鼓励财务和业务部门的员工参与跨部门培训，增强彼此之间的理解和协作能力。通过培训，财务人员可以深入了解业务运营流程，而业务人员也能掌握基本的财务知识。实施“嵌入式”财务管理，设置财务BP（businesspartner）岗位，使财务人员深入业务流程，直接参与业务决策和执行，提高财务管理的针对性和有效性。营造优秀的学习文化，鼓励员工持续学习和自我提升。通过定期的学习交流会、案例分析会等形式，分享业财融合的成功经验和最佳实践，提高员工的专业素养和综合能力。第二，外部人才引进与合作。通过社会招聘、校园招聘等方式，积极引进具有业财融合经验和专业技能的人才。这些人才能够迅速融入企业，推动业财融合的深入发展。与高校、研究机构等建立合作关系，共同培养业财融合型人才。通过产学研合作，为企业输送符合需求的