其他模板BLM组织设计之氛围与文化

1组织设计（氛围与文化）氛围与文化是组织的行为方式，有效的组织文化与氛围将促进、激励以及强化关键任务的有效执行2...2与HR的入职沟通有关；3个月内离职与不能适应工作和工作内容本身有关；6个月内离职与直接上级有关；2年左右离职与企业文化有关；3-5年离职与晋升空间受限有关；10年以上离职，与厌倦和关...一个多元的企业，文化的多样性（亚文化/子文化）存在是自然的结果文化-社会管制系统/规范氛围–对工作环境的感知文化不等于氛围德鲁克：企业文化会把战略当午餐吃掉？华为文化精髓：自我批判、开放、妥协、灰度解释华为企业文化的刷新历程初创企业规模化企业全球化企业狼性文化流程文化灰度文化个人英雄顽强精神有组织，无纪律社会责任感开放、妥协、包容灵活性与一致性兼容组织能力建立一致性流程、系统平台床垫文化加班文化…组织氛围是企业文化的外在表现，企业文化是企业的内在灵魂3组织氛围：笼罩在企业整体环境中，体现企业所推崇的特定传统、习惯及行为方式的精神格调（环境氛围、精神氛围和制度氛围）企业文化：企业在经营活动中形成的经营理念、经营目的、经营方针、价值观念、经营行为、社会责任、经营形象等的总和。企业可以分为三个层次，如下所示——理念层制度行为层符号层符号层是企业文化在物质上的体现，包括：企业基本标识、企业的徽标、旗帜、歌曲，自然环境和建筑...制度行为层是企业文化的中间层次，包括：一般制度、特殊制度、企业风俗、行为规范...理念层是企业文化的核心，包括：核心价值观、企业哲学、企业精神、经营理念...组织氛围是组织成员在特定的条件下，对客观组织特征的感知，它是由个人和群体的行为模式、价值观、政策、规范和工作流程等综合作用的结果4组织氛围研究最早源于勒温(Lewin,1936)的场论，但是直到20世纪70年代，理论界才开始对组织氛围展示出一定的兴趣，并于80年代形成理论探索的高潮组织氛围是企业文化的一种表现形式，它影响着企业成员的行为Hellriegel和斯洛克姆在综合了有关组织氛围的概念后，提出组织氛围以下特点——5组织氛围是一种知觉反应，其基本属性必须是描述性的，而不是评价性的，也就是说氛围是对一个组织的客观反映，而不是组织内成员对这个组织好坏的评价组织氛围的测评表和结构，是属于组织总体性的特征，而不是个体性的特征，也就是说这一概念的分析单位是一个组织体系或群体，而非个别员工组织氛围会对组织中成员的行为产生影响组织氛围和组织文化是一对容的概念，但是它们在组织成员意识中存在的水平不同6组织文化是组织成员共同拥有的有关组织的深层的基本假设和信念，组织氛围是组织成员对组织要素的直接的感觉组织氛围直接与职员的行为、表现相联系，而组织文化则更多涉及价值观等深层的观念[理念层]是企业文化的核心和主体，是决定制度行为层和符号层的前提和关键7价值观是任何企业文化的基石。价值观作为经营理念的核心，为所有员工提供了一个共同的目标，并成为他们日常工作中的行动指南。这些成功的准则决定了（有时是来源于）企业文化中的英雄人物、神话故事、礼仪仪式的类型。实际上我们认为，企业能成功经常是因为他们的员工能够认同、信奉和实践组织的价值观。——特伦斯·迪尔、艾伦·肯尼迪∶《企业文化》价值观是一种特定观念，关系着人们的价值选择，在很大程度上是人们对价值选择的理解、认识和判断，是人们对待问题的态度和处理问题的方法，它并不是简单地在矛盾的双方中肯定一方而否定另一方，而是表现为看待处理矛盾时的一种优先顺序价值观是关于价值选择的优先次序的观念系统，所谓不同文化和价值观的区别，就是排序的区别，人们把什么东西（价值）排在一个更优先的位置以客户为中心，以奋斗着为本，长期坚持艰苦奋斗（华为）正直、进取、协作、创造（腾讯）简单可依赖（百度）客户第一，员工第二，股东第三（阿里）诚心负责、创新为要、成就客户（IBM）以人为本，顾客满意、沟通合作、奖惩分明、提供机会（肯德基）以人为本，优质、服务、清洁、价值（麦当劳）以极大的热情全力以赴地推动客户成功（GE）员工第一，客户第二（西南航空）...[制度行为层]这是组织文化的中间层次，是指对组织及其成员的行为产生规范性、约束性影响的部分，需要得到成员的认可8制度行为层集中体现了组织文化的符号层和理念层对组织中个体行为和群体行为的要求一般制度和特殊制度，一般制度是指企业中普遍存在的、成文性的工作制度、管理制度以及责任制度，对企业成员的行为起着约束作用。特殊制度指本企业中的一些独有的、个性化的制度。特殊制度更能够反映一个企业的管理特点和文化特色。例如海尔"OEC"制度（即日清日高制度）、中兴通讯领导班子月学习日制度、奥康集团的“思考周”制度等。
组织风俗，这是指组织中长期沿袭、约定俗成的典礼、仪式、节日、活动等，如歌咏比赛、体育比赛、集体生日等。组织风俗与一般制度、特殊制度不同，它不是表现为准确的文字条目形式，也不需要强制执行，完全依靠习惯、偏好的势力维持。组织风俗由组织文化理念层所主导，又反作用于组织的理念层。组织风俗可以自然形成，又可以人为开发，一种活动、一种习俗，一旦被全体成员所共同接受并沿袭下来，就成为一种风俗。行为规范，这是指组织对各级领导者、管理人员和各类工作人员的言行举止提出的基本要求和具体规范。行为规范一般反映企业理念对组织成员个体的外在要求，越具体越容;通过行为规范的有效执行，又可以促进组织成员对组织理念的认同在实践中，制度行为层往往被首先重视和建立，在文化薄弱的企业中表现尤为明显，为什么（菜单成本）？[符号层]是组织文化在物质层次上的体现，是组织文化的表层部分9符号层是组织创造的物质文化，是形成组织文化理念层和制度行为层的条件，是组织核心价值观的物质载体。它通常包括下述几个方面∶组织基本标识，主要指组织的名称、标志、标准字、标准色。这是组织文化最集中的外在体现组织的徽标、旗帜、歌曲等。例如，厂徽、厂旗、厂歌、厂服、厂花。这些因素中包含了很强烈的组织物质文化内容，是组织文化较为形象化的反映组织的自然环境和建筑。例如企业的自然环境、建筑风格、办公室和车间的设计和布置方式、绿化美化情况、污染的治理等，是人们对企业的第一印象，这些均反映了不同企业文化的特点组织的文化体育生活设施。这些设施是组织群体活动的载体，反映了组织的价值观和管理理念组织的纪念建筑物和造型。包括厂区雕塑、纪念碑、纪念墙、纪念林、英模塑像等
组织的纪念品和公共关系用品。它们是反映和传播组织文化的重要载体。组织文化传播网络。包括自办的网站、自媒体、报刊、广播、闭路电视以及宣传栏、广告牌、招贴画等企业文化变革——包括理念层、制度和行为层、符号层——是企业随着企业自身的成长和外部经营环境的变化而产生变化（虽然频率不高）10企业文化的性质之一就是相对稳定性，只有保持稳定，才会发挥作用，但相对的限定又说明企业文化是会发生变化的企业文化变革引起的原因主要是企业经营危机、企业主文化与亚文化的冲突、群体文化与个体文化的冲突等价值观的变革既涉及对企业整体的深层把握，也涉及企业环境变化的重新认识以海尔为例，在全面推行其国际化战略后，海尔的价值观中，创新或者说持续不断创新成为最主要的经营哲学，在海尔的宣传中，可以看到以“海尔永创新高“代替了早期的“真诚到永远”制度和行为的变革企业制度和风俗变革包括员工和管理者行为规范的调整，企业一些特殊制度和风俗的设立与取消比如有些企业在建立学习型组织的过程中，制定了从员工到管理层的学习制度。这些变化都是为了体现核心价值观的变化，是核心价值观的行为载体企业标识的变化企业标识等符号层的变化多数是为了建立企业文化统一形象，并树立个性鲜明的企业形象和品牌形象比如2003年春，联想公司对沿用多年的标识“LEGEND进行了调整，改为“LENOVO”，以强调创新的内涵。所以符号层的变化也是为了配合核心价值观的调整总的来讲，企业文化变革的核心是理念层的变，包括核心价值观、经营哲学和经营思想的变革，制度行为层和符号层的变化是配合理念层的改变的，是理念层变革的外在表现（《谁说大象不能跳舞》绩效导向、客户导向、团队合作、快速行动）文化测量文化设计文化实施企业文化管理的的步骤：测量、设计、实施11企业文化管理，就是根据企业发展需要和企业文化的内在规律，在对企业现实文化进行分析评价的基础上，设计制定目标企业文化，并有计划、有组织、有步骤地加以实施，进行企业文化要素的维护、强化、变革和更新，不断增强企业文化竞争力的过程。企业文化测量企业文化实施企业文化设计对企业现有文化作一次调查和诊断常用调研方法主要包括访谈法、问卷法、资料分析法、实地考察法一般自上而下，分层进行，需要全员参与根据测量结果（差距）对三个层面进行设计其中最重要的是对理念层进行设计，它决定了企业文化的整体效果理念层的设计也是文化设计的难点企业文化实施，往往是企业的一次变革一般包括导入阶段、变革阶段、制度化阶段、评估总结阶段通过变革，将优良传统发扬光大，并纠正问题企业文化设计，也是基于文化的三个层次概念，需要遵循历史性、社会性、个异性和一致性和可操作性等原则[测量]对企业文化现状的诊断、测量，是了解、管理以及改变企业文化的基础工作；文化测量的流派主要有三个——12文化测量主要有竞争性价值模型、丹尼森模型、霍夫斯特德模型等在实际应用中，用的最多的是奎因的竞争性价值模型和丹尼森模型；霍夫斯特德模型主要应用于跨文化（跨国公司、国家文化比较）；沙因比较反对测量信念与假设适应性使命参与一致性灵活稳定聚焦外部聚焦组织学习战略意图目标愿景协调与一体化一致核心价值观能力发展团队导向授权创建变革客户聚焦竞争性价值模型丹尼森模型霍夫斯特德模型长期取向与短期取向男性化与女性化权力距离不确定性规避个人主义与集体主义霍夫斯泰德文化维度稳定与控制灵活与自由关注外部和差异关注和整合灵活变革型市场绩效型团队支持型层级规范型文化测量文化设计文化实施[测量]主流文化测量工具之一——竞争性价值模型（奎因模型）13层级规范型文化：具有规范的、结构化的工作场所以及程序式的工作方式。企业领导在其中扮演协调者、控制者的角色，重视企业的和谐运作。人们更关心企业长远的稳定，尽量避免未来的不确定性，习惯于遵守企业中的各种制度和规范。这类企业著名的有麦当劳、福特汽车等。市场绩效型文化：企业的运作某省市场一致。这类企业的核心价值观在于强调竞争力和生产率，更关注外部环境的变化，例如供应商、顾客、合作人授权人、政策制定者、商业联合会等。GE、某著名企业等企业属于这类文化。团队支持型文化：有着共同的目标和价值观，讲究和谐、参与和个性自由。这类企业更像是家庭组织的延伸。日本很多企业属于这一类型。一般而言，这类企业员工的忠诚度较高。灵活变革型文化：创新型文化是知识经济时代的产物，它在具有高度不确定性、快奏的外部环境中应运而生。创新型文化认为创新与尝试引领成功。灵活变革型文化主要存在于软件开发、咨询、航空、影视制作以及新兴行业中。文化测量文化设计文化实施稳定与控制灵活与自由关注外部和差异关注和整合灵活变革型文化市场绩效型文化团队支持型文化层级规范型文化韦伯“官僚式组织”威廉姆森“交市场边界”霍桑“人际关系”临时委员会[测量]主流文化测量工具之二——丹尼森模型（文化罗盘）14有效的文化总是需要同时解决两个问题∶外部适应性与一体化。适应性：模式……趋某省市场把商业环境的需求转化为行动“我们某省市场的声音吗?”使命：方向……目标……蓝图为组织界定一个有意义的长期方向“我们知道要去哪里吗?”一致性：体系……结构……流程界定强文化基础的价值观与体系“我们的体系形成影响力了吗？”参与：承诺……所有权……责任构建人们的能力、所有权与责任“我们的员工是匹配和投入的吗？”
该模型强调了4个方面的冲突∶稳定性与灵活性之间的权衡，与外部关注点的权衡，这是该框架的基本维度一致性与外部适应性的对角及使命与参与之间“自上而下”和“自下而上”的冲突是组织面临的竞争性要求的典型内容信念与假设适应性使命参与一致性灵活稳定聚焦外部聚焦组织学习战略意图目标愿景协调与一体化一致核心价值观能力发展团队导向授权创建变革客户聚焦文化测量文化设计文化实施[测量]当公司当前企业文化与所选择战略相一致，文化便能与战略执行相互促进；而当有所抵制，尤其是强烈和普遍抵时，就会构成了一个巨大障碍15例如，以节俭为特征的企业文化，将促使员工采取行动来识别节约成本的机会—这是成功执行低成本领先战略所需的行为。而一个倡导主动、展现创造力、承担和拥抱变革的文化有利于成功执行产品创新和技术领先战略与所选战略和战略执行工作的要求完美匹配的文化，能够将员工的注意力集中在对工作最重要的事情上。此外，这种文化可以指导员工决策和行为。通过这种方式，它能够使整个公司所有员工的努力和决策保持一致，并最大限度地减少直接监督文化引发的同侪压力进一步促使公司员工以有助于战略执行的方式开展工作。企业文化越强势(价值观越被广泛认可和深信)，同侪压力越大，越有利于战略执行工作。研究表明强有力的团队规范比财务激励更能够塑造员工的行为符合良好战略执行要求的企业文化可以激励员工，加深员工对战略执行的承诺，并在此过程中提高员工的工作效率。当一家公司的文化以执行战略所需的行动为基础，员工会对他们的工作、所在的公司和公司努力实现的目标更加认同文化测量文化设计文化实施[设计]企业文化设计，也是基于文化的三个层次概念，需要遵循历史性、社会性、个异性和一致性以及可操作性等原则16在企业文化设计中，要有所侧重，有所取舍，确保企业文化的理念层、制度行为层和符号层层次的内在关系符号层的设计包括：企业名称、企业标志、企业标准字、企业标准色以及各种辅助制度行为层的设计包括：制度体系、企业风俗、员工行为规范理念层的设计包括：其中价值观设计包括五个要素：主体定位、社会规范、社会秩序与信念、实践方式和价值本位理念层制度行为层符合层文化测量文化设计文化实施17绩效时间某著名企业互联网（几乎错失），为何？原有领先业务：PC新的业务增长点（云业务）下一个新的业务增长点（AI...）混合现实人工智能量子计算企业文化方面,纳德拉倡导以客户为中心、保持多元化和包容性、上下一心共同进退、训练成长思维的企业文化[实施]2014某省市值翻了一番的某著名企业是如何做到的？纳德拉给出的答案是离不开“文化变革”某著名企业第三任CEO萨提亚·纳德拉对“CEO”的理解：C(Culture，文化)、E(Energy，能量)、O（Open,开放）文化测量文化设计文化实施18组织设计（正式组织-氛围与文化）（模板11）11.1组织设计-企业文化：企业文化与企业战略的匹配分析（文化兼容战略吗？存在哪些问题、未来如何改善？）19结合企业战略（令人信服与不令人信服）和企业文化（兼容与非兼容）各自的两个维度，在应对环境变化时可能面临的四种动态互动类型企业战略（有共识与没共识）：企业战略是清晰的，并且能够达成共识企业文化（兼容与非兼容）：企业文化与当时的公司战略之间是兼容的企业战略没共识企业文化争论承诺困惑冲突兼容不兼容没有文化的战略是无能为力的，而没有战略的文化是漫无目的的...管理者必须根据环境变化调整文化与战略之间的各种动态互动方式——罗伯特·伯格曼有共识贯彻战略11.1组织设计-企业文化：测量企业文化（“奎因企业文化导向诊断分析模型”）20以下为“组织设计-企业文化”的输出模板（模板1）：稳定与控制灵活与自由关注外部和差异关注和整合灵活变革型文化市场绩效型文化团队支持型文化层级规范型文化奎因企业文化导向诊断分析量表主要包括管理特征、组织领导、员工管理、组织的凝聚力、战略重点、成功标准六个方面，其中每个方面分为A,B,C,D四类问题，其中A代表的是团队支持型，B代表的是灵活变革型，C代某省市场绩效型，D代表的是层级规范型组织文化评价量表主要采用量表法和强迫选择法两种计分方式本模板选用的是量表法（非常同意、同意、不一定、不同意、非常不同意分别被记为5、4、3、2和1分）。11.1组织设计-企业文化：测量企业文化（一、管理特征）21以下为“组织设计-企业文化”的输出模板（模板2）：题号内容现状评分（1-5分）期望评分（1-5分）A第1题:组织是一个人性化的地方,就像家庭的延伸,人们不分彼此B第2题:组织具有很强的活力和创业精神,人们勇于冒险和承担责任。C第3题:组织的功利性很强,人们主要的想法是完成工作,员工的能力很强而且期望成功。D第4题:组织被严格地控制且法律严明。人们按照条例办事。11.1组织设计-企业文化：测量企业文化（二、组织领导）22以下为“组织设计-企业文化”的输出模板（模板3）：题号内容现状评分（1-5分）期望评分（1-5分）A第5题:组织的领导通被视为体现了或培育者的作用。B第6题:组织的领导风格主要是创业创新和尝试冒险。C第7题,组织的领导风格主要是“没有废话”,具有进取性和高功利性。D第8题。组织的领导风格主要是有条理、有组织性、运作流畅且充满效率。11.1组织设计-企业文化：测量企业文化（三、员工管理）23以下为“组织设计-企业文化”的输出模板（模板4）：题号内容现状评分（1-5分）期望评分（1-5分）A第9题:管理风格是团队合作,少数服从多数以及参与性强。B第10题:管理风格是个人英雄主义、喜欢冒险、勇于创新、崇尚自由和展现自我。C第11题:管理风格具有很强的竞争性,要求和标准都非常严格。D第12题:管理风格主要是保持雇佣关系,人们的关系是可以预见的、稳定的和一致的。11.1组织设计-企业文化：