第八章项目管理

第八章项目管理学习目标：1、了解项目及项目管理的涵义2、了解项目的组织结构3、理解项目成功的关键4、掌握网络计划方法5、了解网络计划的优化引导案例上海世博会上海馆建设纪实2008年征集上海馆创意2009.10.6确定主题：永远的新天地2009.11完成上海馆影片脚本前期策划2009.12完成影片外景2010.1搭建1：1模型进行前期测试2010.2.20部分材料进场2010.3.4上海馆正式入场搭建2010.3中旬上海馆龙骨不用明火焊接的前提下，采用可循环螺丝拼装，一次成型2010.3.29六自由度动感平台进建设现场2010.4.10上海馆落成2010.4.19环幕电影定片2010.4.19环幕电影定片第一节项目管理概述一、项目的含义和特点项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。建筑工程考古科研定制婚纱下面是一些项目的例子选择一个软件包开发一个新的办公室计划或办公室布局完成一个新的计算机系统介绍一个新的产品生产一架飞机、一枚导弹，或一台大型机器开一家新的商店建设一座大桥、一个大坝、一条高速公路或一撞楼办公室或厂房搬迁进行一项大的维护或修复建立一家制造工厂或服务公司进行公司改组特点：1、目的性：为了实现某种目的组织项目；分任务完成房屋地基屋顶地板粉刷房屋构架天花板和墙壁粗测量粗安装电路内部构件橱柜厨房设备地毯瓷砖2、系统性：需要来自多个职能部门甚至不同组织的人员同时协助例：麦当劳的成功产品之一——麦乐鸡，在1980年推出，这一创新思想来自于花费10年时间致力于研究鸡肉食品的内部项目团队。BudSweeney冷冻鱼公司：组织领导鸡肉的SWAT团队Gorton公司：提供锡纸包装冷冻牛肉供应商Keystone公司：建立剔除鸡骨的生产线和切块技术鸡肉处理商TysonFood公司：培育了一个新品种——麦当劳先生，几乎是普通鸡的两倍重，使剔骨更容易3、约束性：投入要素约束、时间约束、质量约束等4、不确定性：需要经过不同阶段逐渐完成，通常前一阶段的结果是后一阶段的依据和条件，不同阶段的条件一个项目团队中人数太多的缺点：需要召开许多会议进行协调，以至于使沟通变得非常困难。二、项目管理的目标（一）质量全方位质量管理全过程质量管理全员质量管理杭州地铁工地坍塌上海胶州路在建公寓大火上海驴友黄山遇险（二）成本：直接和间接成本（三）进度：通过控制各项活动的进度，确保整个工程按期完成中国馆建设项目汶川震后营救争分夺秒北京西客站项目质量问题资金不到位建造过程中反工现象严重开通运营后，暴露的质量问题：顶棚玻璃爆裂、吊灯掉落、墙皮脱落门框变形开裂，电梯运行不正常、站内漏水、渗水……赶进度抢工先后返修，耗资百万元成本进度质量三、项目的组织结构（一）纯项目纯项目小组优点：1.便于沟通；2.命令统一，小组成员只向项目经理负责；3.项目经理不依附其它职能单位，完全独立。缺点：1.容易造成组织目标和企业目标之间不一致；2.由于项目小组成员和设备归项目小组独享，这就造成资源重复配置；3.项目小组一定程度上会削弱职能部门的权力；4.项目小组后，项目小组就要解散，所以造成小组成员缺乏归属感。

（二）职能项目与纯项目相对，这种模式为了给项目安个“家”,把项目放到常规组织的一个职能部门去,使项目组织成为常规组织的一部分。职能型组织是在同一个组织单位里，把具有相同职业特点的专业人员组织在一起。

总经理技术部生产部工程部项目A项目B项目C项目D项目E项目F具有专业化：例如，一个计算机工程单位里的所有人员都可以共享软件，一起讨论开发计算机系统的方法。等级结构使沟通、解决问题及制定决策进展缓慢：例如，产品不合格，出现问题，工程部门认为是由于制造部门没有正确地生产制造，制造部门则声称是由于工程部门设计不合理或交付给制造部门的工程设计图有错误。这样的问题会在管理等级的各层传来递去，最终还得由公司总裁解决。不注重客户，在这种组织里，人们强烈忠诚于自己的部门，而不是项目或客户。

（三）矩阵制公司管理质量管理部工程技术部市场营销部项目A的项目经理项目B的项目经理人员A人员B（部分参与）人员C人员D人员E人员F人员B（兼职）人员G人员H（少量参与）人员J人员K人员H（较多参与）Etc等等矩阵组织的概念纵向上，项目工作人员向职能部门经理报告，这些人负责制定大家的工作的规则；横向上，工作人员向报告项目经理报告，来协调每个人在项目中的工作。同时接受项目经理和职能部门经理的领导，当双方命令产生冲突时，会使工作人员无所适从。项目经理项目工作人员职能部门经理项目的三种类型——ChaparralSteel钢铁公司往往很多公司在项目上使用统一的方法，这使得大型项目能力不足，小型项目能力超载。ChaparralSteel钢铁公司采用以下三种方法避免这些问题：成本在$100000-$200000,持续2个月的项目，这些项目由职能小组和一般项目经理执行（平均有40个或更多项目）。成本在$500000-$1000000,持续12个月-24个月的项目，这些项目由重要的项目经理执行，他们通常离开某部门领导职位，在项目完成之后再恢复原职位（一般情况下，3-5个这样的项目处于执行中）。成本在300万美元-500万美元,需要3-5年完成的主要改进项目。这些项目由7个主要领导之一来负责（在任一时间通常只有两个这样的项目同时执行）。四、项目成功的关键因素（一）正确的选择项目（二）选择合适的项目负责人（三）选择项目承担大内（四）对项目进行规划（五）组织管理第二节网络计划方法一、网络计划方法概述1957年，杜邦化学公司：CPM（关键路径法，兰德公司）1958年，美国海军：计划评审技术（PERT）观察进度，使项目一目了然跟踪进度，估算完成时间使有关人员了解各自的地位作用找出关键路径简化项目管理二、CPM和PERT的区别CPMPERT节点型网络图箭线型网络图确定活动时间，考虑时间、费用及两者间的平衡概论估计时间，较少考虑费用重点在于费用和成本的控制重点在于时间控制三、网络图箭线型网络图（双代号网络图）111A1CBABC节点型网络图（单代号网络图）活动时间活动四、网络计划方法的步骤（一）项目分解（WBS）轨道空间站项目的工作任务分解1.0命令的模型2.0实验室模型3.0加载推进系统3.1燃料供给系统3.1.1燃料桶的组装3.1.1.1燃料桶的包装3.1.1.2燃料桶的绝缘4.0导航系统命令的模型实验室模型加载推进系统燃料供给系统燃料桶的组装燃料桶的包装燃料桶的绝缘导航系统轨道空间站项目（二）确定各活动之间的先后关系紧前活动紧后活动例：（1）中，安装壁柜是安装地柜的紧前活动（三）估计活动所需时间1、单一时间估计法：对各种活动的时间，仅确定一个时间值；确定型网络图；2、三点时间估计法：（1）最乐观时间：最有利条件下完成的时间，a表示；（2）最可能时间：最正常条件下完成的时间，m表示；（3）最悲观时间：最不利条件下完成的时间，b表示平均活动时间方差随机型网络图用于带探索型的工程项目（四）计算网络参数，确定关键路线（五）优化（六）监控（七）调整五、网络图的绘制六、关键路径49第三节网络计划的优化一、时间优化缩短关键路径上的活动时间利用平行、交叉作业缩短关键活动的时间在关键路线上赶工单纯追求工期最短而不顾资源的消耗是不可取的二、时间—费用优化使工期尽可能短的同时，也使费用尽可能少。（一）直接费用：直接计入成本计算对象的费用如直接工人工资、原材料费用等。直接费用随工期的缩短而增加。作业直接成本直接费用与活动时间的关系（二）间接费用：与整个工程有关的、不能或不宜直接分摊给某一活动的费用。如工程管理费用、拖延工期罚款、提前完工的奖金、占用资金应付利息等。间接费用与工期成正比关系总费用、直接费用、间接费用与工期的关系时间—费用优化的过程，就是寻求总费用最低的过程例题：如图所示的网络图，完成某一项项目所需的作业及每项活动的成本斜率和每项活动所能缩短的天数如表所示，要求42天内完成该工作，若按时完成则可获得1000元奖励。如何进行时间费用的优化，以达到项目要求。各项作业成本斜率及可能缩减的天数作业ABCDEFGHIJK成本斜率—507515025—能缩短天数01123001622解：1、首先寻找出本项目的关键路径：A,C,E,F,I,K