冰山模型提出者：麦克利兰教授6族胜任力分析模型

麦克利兰胜任力模型词典

目录

一、描述胜任特征的基本维度..................................................2

二、胜任特征词典的结构......................................................2

三、胜任特征级别的计分方式..................................................2

四、21项胜任力素质模型辞典.................................................3

1.成就与行动族............................................................3

1.1成就导向(ACH).......................................................................................................3

1.2重视次序品质与精确(CO).....................................................................................5

1.3主动性(INT)...........................................................................................................6

1.4信息搜集(INFO).......................................................................................................7

2.帮助与服务族............................................................7

2.1人际列力沟通(IU).................................................................................................7

2.2客户服务导向(CSO)................................................................................................8

3.冲击影响族..............................................................10

3.1冲击与影响(IMP)...................................................................................................10

3.2组织认知(OA).........................................................................................................11

3.3关系的建立(RB)......................................................................................................12

4.管理族..................................................................13

4.1培养他人(DEV)........................................................................................................13

4.2命令：果断与职位权力的运用(DIR)..................................................................14

4.3团队合作(TW).........................................................................................................15

4.4团队领导(TL)...........................................................................................................16

5.认知族..................................................................18

5.1分析式思考(演绎)(AT).......................................................................................18

5.2概念式思考(归纳)(CT).......................................................................................19

5.3技术/职业/管理的专业知识(EXP).......................................................................20

6.个人效能族..............................................................21

6.1自我控制(SCT)..........................................................................................................22

6.2自信(SCF)..................................................................................................................22

6.3弹性(FLX).................................................................................................................24

6.4组织承诺(0C)..........................................................................................................24

1

一、描述胜任特征的基本维度

胜任特征的尺度足从实证资料中产生的，许多胜仃.特征都有超过一个以上的维度。最典型的维

度有：

1、行动的强度与完整性。这是描述胜任特征定义和级别的最核心的维度。该维度展现了胜任特征

对于驱动绩效目标实现的强度，以及为实现绩效目标而采取行动的完整性。辞典中常用A表示。

2、影响范围的大小。影响范围表示受该胜任特征影响的人的数量、职位的高低以及规模的大小。

例如：一项胜任特征可能影响到一个人，一个工作团队，部门和整个企业组织，甚至是国际性的大

型组织。另外，影响范围还可以通过对一个问题的重要程度来体现。范围从一个人的绩效到一个专

案，甚至整个组织的经营方式等。该维度属于第二层级，在辞典中用表示。

3、努力的程度。包括行动的复杂程度以及行为人在主观上努力的程度、即为达到某个目标而付出

的人力、物力、资源以及投入额外的精力或时间的多少等.

二、胜任特征辞典的结构

在辞典中，21项胜任特征都按照内容或作用的相似程度或划分为6个基本的特征族。在这6个

特征又依据每个特征族中对行为与绩效差异产生影响的显著性程度划分为2-5项具体的胜任特征，

而相对于每一项具体的胜任特征都有一个具体的释义与至少1-5级的分级说明，并加典型的行为描

述。

（见图2-1胜任特征辞典结构）

人际理解（IU）

客户服务（CSO）

个人效能族

自我控制（SCT）

团队合作（TW）概念式思考（CT）自信（SCF）

图2-1胜任特征辞典结构

三、胜任特征级别的计分方式

辞典将胖仔特征的级别划分为至少1-5级,目的是显示该胖仟特征的强度、复杂性等特件的

程度、每个级别与下一个级别有显著的不同（见图2-2,级别系统的设计以。为一个自然中点，对

2

有些胜任特征要素还设定了负值；1表示这些行为通常出现在一般绩效人员身上，而在绩优人员身

上却很少发生；它还说明这些行为会劝高绩效产生负面的影响），因此也可以对人力资源管理的其

他环节提供指导。

例如，一旦发现某人出现了负值，行为出现红色警戒，表示他的某种胜任能力有问题，必须加

以培训、调职或解聘.（图2・2人际理解（IU）分级释义举例）

误解他人

对他人缺乏正确、全面的认识

理解池人的情感或一曲明显内容

对目前的情感和明显内容能够理解

理解地人的真正意图

理解深层次的问题

理解复杂的深层次问题

图2-2人际理解（IU）分级释义举例

四、21项胜任力素质模型词典

“胜任力”这个概念最早由哈佛大学教授戴维・麦克利兰（David-McClelland）于1973年正

式提出，是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、

特质、自我形象态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能等任何可以被可靠测量或基数的并且

能显著区分优秀与一般绩效的个体特征.

下面就详细解释麦克利兰6族21项能力素质模型。

1.成就与行动族

成就与行动族的胜任特征主要针对如何完成任务、如何达成目标。反映的是一个人对设定目标

和采取驱动目标实现的行动的取向。该特征族通常不会直接涉及与其他人之间的关系，但事实上，

无论是提高生产率还是改进工作绩效的行为都或多或少地实践着影响他人的能力以及为达成目标

而运用的信息搜集能力。

1.1成就导向（ACH）

AchievementOrientation

成就导向就是希望更好地完成T.作或达到一个优秀的绩效标准。这个绩效标准可能是个人自己

过夫的表现（积极的改进）,可能是一种客观的衡量标准（结果导向）,可能是比他人做的更好的加

绩（竞争力），可能是自己设定的具有挑战性的目标，甚至是任何人从未做过的事（创新）。

3

成就导向又可以被称为:

■结果导向

■效率导向

■关注标准

■专注改善

■创业精神

■资源的充分利用

成就导向的级别定义

级别行为描述

A激励成就行动的强度与完整性

A.-1不符合工作上的标准。在工作上漫不经心。只符合基本要求（却很关心工作以外的事，如社交活动、地位、

兴趣、家庭、运动和朋友关系）。在访谈过程中，受访者对于自己的工作内容无法生动描述有关的工作细

节，却热切地谈论一些工作以外的活动。

A.0只专注在任务上。虽然努力工作，但对于产出却没有证据显示达到杰出的标准。

A.1想把工作做好，想耍努力工作以符合工作上要求的标准。试想要把工作做好与作对，偶尔对于浪费与无效

率表现出沮丧（例如抱怨时间浪费和想要做的更好），但实际上没有实质性的进步。

A.2工作符合其它人的标准。工作符合管理上的标准（例如预算的管理，符合销售的业绩，品质的要求等）。

A.3自己设立衡量优异的标准。使用自己特定的方法来衡量产出，而不是使用一套来自上面管理要求的优异标

准。例如，费用、考核、时间管理、淘汰率（Scraprates）、打击竞争者等，或是设立的目标达不到A-5设

立的程度，都归纳在这个部分。

A.4持续不断地改善绩效。在系统上或工作方法上作出改变以改善绩效。（例如降低成本、提高效率、改善品

质、顾客满意、士气提升、收益增加），而没有设定任何特别的目标。

A.5设定挑战性的目标。设定及达成挑战的目标。例如六个月改善销售/品质/生产力（15%）,“挑战”表示目

标有一定的难度，但不是不可能达成的。开始设定及执行挑战的目标就可以计分，即使目标没有达成也给

予计分。（设定所谓安全目标不具备挑战性，不予计分）。

A.6成本收益的分析。根据对投入与产出的衡量来做决策，设立优先级或诜样目标：对潜在利润、投咨报酬率

或成本效益作出明确的评估。

A.7评估企业的风险。投入组织重要的资源和时间来进行绩效的改善，尝试全新并具有挑战性的目标。例如开

发新产品和服务，进行革新的操作方式：同事降低风险性，例如利用市场调查，预先分析客户的需求：或

鼓励及支持部属承担他新的风险。

A.8坚持不断创新的精神。采取积极、充分的行动面对挫折和失败，达成创新的目标。

B成就的影响范围（成就计分上是3或更高的分数）

只关心个人的表，通过时间管理技术及良好的工作方式，只为改善个人的工作效率，或只影响单一个人，

B.1

如主要部属及秘书的工作效率。

B.2影响一个或两个人，觉响其在财务上小额的承诺。

影响一群人（4~15人），获得中等数量的销售或财务承诺，通过使工作更系统或使其它人更有效率，改进

B.3

群体绩效。

B.4影响一个部门的人（超过15个人），获得一项大的业绩或相当程度的财务承诺。

B.5影响一个中型组织（或是一个大组织的部门）。

B.6影响一个大型组织。

B.7影响整个产业。

C创新的程度（在成就计分3或更高的分数）

C.0没有任何创新。

C.1部门工作的创新，尝试自己工作上不曾经历的创新方法，但可能在组织的其他部门已经有这样的经验。

4

C.2组织的创新，尝试一些新颖和不同的做法去改善绩效。

C.3产业的创新，利用独特的创新来改善绩效，对于产业是全新的尝试。

整体变革，对于产业全新而有效率的改革，例如苹果计算机对个人计算机的边和；亨利福特对于自动化生

C.4

产的变革等。这个层级是很少见到的。

成就导向的评价有三个维度。

第一是行动的强度和完整性（A）：从想把一件事情做好，到达成创新的结果。

第二是影响的范围（B）：从个人工作影响，到整个组织。

第三是创新（C）：即个别行动和创意在不同组织或工作内容的新颖程度。

成就导向的一般行为包括：

■工作符合管理上的标准

■设定并达成具有挑战性的目标

■进行成本效益分析

■评估企业的风险

1.2重视次序品质与精确（8）

ConcernforOrder,QualityandAccuracy

重视次序反应出降低环境不确定性的潜在动机

其他重视次序、品质和精确的名称有：

■监控

■重视明确

■降低不确定性

■持续追踪

关于次序及品质的级别定义

级别行为描述

-1缺乏次序。许多问题的产生是由于缺乏次序。

0次序不适用。正式的次序不适用，或是虽然缺乏相关次序，也不会发生问题。

1保持一-个秩序良好的工作场所。把办公家具、档案、工具和其它物品，井然有序地排列整齐。

2呈现一个整体的秩序。将明确的工作角色、期望、任务、资料清楚地以文字的形式书写下来。

3检查自己的工作。一再重复检查自己的工作及信息的精确度。

监控其他人的工作。查看其它人的工作品质，确定是否符合工作的程序，或保存关于自己及他人清楚而详

4

细的活动记录。

监控资料及项目。依照计划表监控项目速度，检查相关资料，及时发现缺点或漏掉的资料•：整体增进现有

5

系统的秩序性。

6开发系统，开发并使用系统来重组及追踪信息。

开发复杂的系统。使用全新或详细、狂杂的系统来提尚资料的皮脂，或从已知的发现中推导出新的次序需

7

求。

该特征通过单一的维度说明维持及增进环境次序的行动结构，从空间的次序到设定一个机制维

持资料的品质和次序。

典型的行为包括：

■对工作和信息进行监控和检查

■角色及功能保持清楚

■建立并维护信息系统

5

13主动性（INT）

Initiative

主动性的重点在于采取行动，即在没有人要求的情况下，付出超出工作预期和原有层级需要的

努力，通过这些付出可以改善并增加效益，避免问题的发生，或创造出一些新的机会。

其他可以代表主动性的名称有：

■行动

■果断

■未来战略导向

■把我机会

■前瞻

主动性的级别定义

级别行为描述

A时间层面

A.-1只会回想过去，错失良机。

A.0一点也不主动。

A.1发现问题，采取两个或更多的步骤，来克服障碍及困难。虽然事情进展未必顺利，但也不轻言放弃。

A.2只面对目前的机会与问题，辨认和应对目前的机会或问题。

A.3危机的决策。在遇到危机时快速采取行动并作出决策。

A.4提前2个月前采取行动，通过特别的努力来发现机会或减低潜在问题。

A.5提前3~12个月前采取行动，在问题尚未出现的时候，采取避免未来危机发生措施并创造良机。

A.6提前1~2年采取行动，避免问题发生及创造良机。

A.7提前2~5年采取行动，避免问题发生及创造良机。

A.8提前5~10年采取行动，避免问题发生及创造良机。

A.9提前10年以上的时间采取行动，避免问题发生及创造良机。

B自我激励，自我努力的成果

B.1逃避必要的工作。想办法逃避自己的工作。

B.0只做一般性必要的工作。

B.1完成工作。

B.2付出额外的心力去完成工作，即使没有受到要求。

B.3完成超出工作说明书规定的工作。

B.4承担远超过要求的新项目的任务。

B.5表现出对工作的狂热，不需任何正式的授权方式，承担个人的风险，努力完成工作。

B.6加入他人的力量付出额外的努力去从事工作。

在管理职位上，主动表示在未来的一些关键点上采取不动，避免问题或创造机会，第一个评价

维度是时间幅度（A）从过去决策的制定到采取行动获取机会并面对问题。第二个维度是说明不断

的努力（B）,付出额外的时间以及不是组织要求的努力，完成与工作相关的任务。

通常的行为表现是：

■坚持，面对障碍与困难时不放弃

■认识并把握机会

■超出工作要求的绩效表现

■对一项尚未发生的特殊机会或问题进行事先准备

6

1.4信息搜集（INFO）

InformationSeeking

由于强烈的好奇心及渴望，而主动进行信息的搜集，通过努力去获取更多的信息，而不足仅仅

接受眼前现成的内容。

信息搜集也被称为：

■问题定义

■诊断焦点

■客户/市场敏感度

■探究真相

信息搜集的级别定义

级别行为描述

0除了已经给的资料，完全没有搜寻任何其他的相关信息。

向有利益关系的人直接询问一些相关问题（这些人课斡呢不成出现过但确实相关的），咨询有价值的信息源，

1

甚至不怕遇到障碍，表现优异的人通常会在行动之前，花一点时间搜集有用的资料。

个人的调查。宜接观察现场、加工厂、集藏、客户设备情况、申贷人的业务、教室等等，现场观察有利于

2

发现问题。

3挖掘真相。通过一系列的深入询问可以探知情况及问题的核心。

4接触其它的渠道或对象，掌握他们的观点、背景资料及经验。

研究。在一个特定期间，通过一项系统的方法获得资料或反馈，或通过正式研究渠道，例如通过报纸、杂

5

志或其他来源。

6运用自己持续不断的方式搜集信息，可能基于对某种资料的兴趣与偏好。

7其它的人加入，一起进行非正式探访，获取信息。

信息搜集只有单一维度。说明一个人搜集信息的深度及类别，从对问题涉及的人进行研究到进

行更深刻的研究，甚至去寻访其他不相关的人以获得信息.

典型的行为包括：

■对一系列的问题进行探究，针对矛盾之处，不断挖掘真正的解决方法

■探察未来可以利用的潜在机会或各种信息

■对现场进行直接观察

2.帮助与服务族

帮助与服务主要体现在愿意满足别人的需要，使自己与他人的兴趣需要相一致以及努力满足他

人需要等方面。该族的胜任特征既能单独影响人的行为，同时也能够支持影响力族与管理族的胜任

特征发挥作用。该特征族包括人际理解和客户服务导向两类胜任特征。

2.1人际理解力沟通（IU）

InterpersonalUnderstanding

人际理解力表示一种想去理解他人的愿望，能够帮助一个人体会他人的感受，通过对他人的语

言、动作等理解分享他人的观点，把握他人没有表达的疑惑和情感，并采用适当的语言帮助自己和

他人表达情感。

人际理解与沟通也被称为:

■同理心

■倾听

7

■对他人的敏感度

■洞悉他人的感觉

■诊断式的了解

人际理解沟通的级别定义

级别行为描述

A对他人了解的深度。

缺乏了解。误解或对他人的知觉及行动觉得意外：其中也包含主要以种族、文化或性别的刻板印象看待

A.-1

他人。

不恰当。未表现出对他人明确的洞察力，但又无证据显示产生严重误解，这•等级经常与直接说服力结

A.0

合（影响力等级A-2&3）。

A.1了解情绪或内容。了解当前的情绪或陈述清楚的内容。但不是两者都了解。

A.2情绪和内容两者都了解。了解当前的情绪和陈述清楚的内容。

A.3了解含意。了解现有尚未说明的想法、担心或感觉；或敦促他人自发自动采取行动。

了解根本议题。了解根本的问题所在：了解某人对持续的感受、行动或担心的原因；或公平看待某人特

A.4

定的优缺点。

A.5了解复杂的根本问题，了解他人的基本态度、行为模式或问题的更杂原因。

B倾听与响应他人。

B-1缺乏同情心，冒犯他人。

B.0不适当或没有显示倾听之意。

倾听。听出他人的感受或含意，或在他人前来倾诉时洗耳恭听。可能提出问题，以确定对说话者的分析

B.1

判断。通过了解他人的心情来了解他过去的行动0

表现出愿意倾听。敞开心扉，可以营造谈话机会，或是积极设法去了解（经常是为了影响、培养、帮助

B.2

或领导他人）。

B.3预测他人的响应。利用倾听与观察获得的了解，预测他人的反应并预作准备。

B.4有回应的倾听。回应人们关系的事情，是轻而易举的沟通，或是以助人的态度表达对人们的关心。

B.5采取行动提供协助，对通过主动提出或观察得知的问题提供协助。

人与人之间的理解与沟通包含两个维度，是对他人理解的深度或复杂度（A）:从理解明确的

想法或明显的情感，到理解他人行为背后复杂的、隐藏的动机。第二是倾听与反馈他人（B）：从基

本的倾听，理解他人过去的行为，到特意帮助他人解决个人或人际之间的困难.

通常的行为表现包括：

■认知他人的情绪和感觉

■利用倾听与观察获得理解，预测他人的反应并做出准备

■理解他人的态度、兴趣、需求和观点

■理解他人的基本态度、行为模式或问题的原因

2.2客户服务导向（CSO）

CustomerServiceOrientation

客户服务导向指具有帮助或服务他人，满足他人需求的愿望，将努力的焦点放在发掘和满足客

户的需要上。

客户服务导向也被称为：

■协助与服务导向

■以客户需求为焦点

■称为客户的伙伴

8

■末端使用者的焦点诉求

■重视满意度

客户服务导向的级别定义

级别行为描述

A以客户需求为重点

表现出对客户的负面看法。对•些客户的评价，发出全球的负面评论，指责客户。包括对客户的种族

A.-3或性别的歧视。（评分注意事项：对于客观上属实的负面评论不予计分，例如，以为因诈欺做过牢的客

户“他是罪犯”，在此处不列入计分）。

缺乏清晰的了解。不清楚客户的需求和H己参与的细节（“不是很确定为什么开这个会”，“从来不确定

A.-2

客户想要什么

A.-1专注于自身隹力。渴望客户看到的事实，是以自身或公司的能力为重点，而不是以客户的需要为重点。

提供最低程度的必要服务。对客户的问题给予立即但“未经准备”的响应，不可以探究客户的根本需

A.0

求或问题。

追踪。对客户提出的询问、要求、抱怨进行追踪，让客户了解计划进展的最新状况（但不探究客户根

A.1

本的关心或问题所在）。

与客户在共同的期望上保持清晰的沟通。留意客户的满意度，提供有帮助的信息给客户，并且提供亲

A.2

切愉快的服务。

A.3承担个人责任。卸下自我防卫的面具，迅速处理顾客服务的问题。

让嗑随时找得到自己。当顾客正处于危机时期（这一点特别有帮助），把家里的电话号码由其他容易联

A.4络的方式告诉客户，或是拜访客户时多停留一些时间（这一等级可能跟某些职位不相关，但对另一些

职位可能极为重要，视具体情况而定）。

采取某些行动让事情更完善。具体地为客户提供价值，为客户着想，让事情做的更完美，表达对客户

A.5

的证明期待。

满足根本的需求。搜集有关客户的真正需求，即使远超过原先所表述的，并找出符合其需求的（或定

A.6

制）产品或服务。

重视长期的效益。以长远的眼光来解决客户的问题，为了维持长久的关系，可能会付出短期的成本作

A.7

为交换，为客户寻找长期的利益，或采取行动为顾客创造可以预见的成果，然后把成果归功给该客户。

担任足以信赖的顾问角色“依照客户需要、遇到的问题或机会、以及执行方案，提出具有独特见解的

A.8

意见。遵循此意见（例如，推荐新颖而适当的方案），越来越深入地参与与客户的决策过程。

担任客户的辩护角色。站在客户与自己组织的立场，思考自己组织的长期利益（例如，建议客户不要

A.9过度采购自己的产品）：或敦促机子的管理层解决顾客相关问题，面对有事实根据的客户抱怨申诉时，

站在客户的立场处理。

B主动帮助或服务他人。

B.-1组织的行动。可能发表有关顾客的负面评论或厌恶麻烦的顾客。

B.0不采取任何行动。故意找借口，“我没办法处理那件事.因为......二

B.1采取例行或基于要求的行动。

B.2特意提供协助。主动采取例行公事以外的行动（最高付出比一般多出两倍的时间和精力）。

B.3付出很多额外的精力，满足他人的需求。付出比一般多出大约二到六倍的时间和精力。

B.4召集他人一起采取北例行公事的行动以满足需求。

付出极多精力。连续使用自己很长的时间去帮助他人：承担或付出远超过正常工作要求的艰难程度或

B.5

精力。

客户服务导向包含两个维度，一是动机的强度和行动的完整性（A）：整个行动中以客户信赖的

顾问或辩护人的角色为重点。二是代表客户付出心力或采取行动的程度（B）：从花费时间的多少到

自愿为客户付出超常心力的举动。

9

更多客户服务导向的典型行为包括：

■搜集有关客户真正的需求，即使远远超出客户原先的表述，找出符合其需求的产品或服务

■愿意独立承担客户服务问题的责任，不采取自我防二的态度并迅速改正问题并担任可信赖的

顾问角色根据客户的需要和问题，提出具有独特见解的意见

■以长远的眼光来解决客户的问题

3.冲击与影响族

冲击与影响族反映的是一个人对他人的影响力大小，常被称为“权力动机〃。该族的胜任特征可以作

为其他特征族发挥作用的基础，包括帮助与服务族、管理族和成就与行动族等，该族中的胜任特征

能否在企业中发挥积极的作用，常常受到企业中各方面利益导向的影响。也就是说，如果利用冲击

与影响族中的特征，以整个企业利益为代价换取个人成就的话，特征评价上只能为负值。该特征族

包恬冲击与影响、组织认知、关系的建立三类胜任特征。

3.1冲击与影响（IMP）

ImpactandInfluence

冲击与影响表明了一种试图支配和统率他人的倾向，这种倾向使一个人采取各种劝诱、说服其

至是强迫的行动来影响他人的思想、情感或行为。

冲击与影响也被称为：

战略影响力

印象管理

表演能力

目标说服

合作影响

冲击与影响的级别定义

级别行为描述

A为了影响他人而采取的行动。

A.-1个人化的权利。在红织内进行激烈的人际竞争，无视对组织的伤害，只关心个人的地位。

A.0不适合，或未表现出任何影响或劝导他人的意图。

A.1表现出意图但未采取特别的行动。意图具有特定的影响或冲击：表现出对声誉、地位和外衣的关心。

采取单一行动进行劝导。未作出配合观众层级和利益的任何尝试；在讨论或演示会议中，使用直接劝

A.2

导的方式（例如，通过推理、资料、更大的目标：利用具体事例、视觉辅助材料、示范说明等）

采用一两个步骤的行动进行劝导。未作出配合观众层级和利益的任何明显尝试。包括仔细准备含有各

A.3

种资料的演示文稿，或在讨论会中提出两个或两个以上的论据。

预计一个人行动或言语的冲击。调整演示文稿或会议讨论，以配合他人的利益和层级。预先考虑到一

A.4

个行动或其它希捷，在人们对说话者的印象上所造成的影响。

设计一个戏剧性的行动.以身作则，展示想耍他人作出的行为，或采J仅一个经过认真考虑拘不寻常或

A.5戏剧性的行动，以便制造一个特定的冲击。（评分注意事项：愤怒的威力或表现，不算是为影响而采取

的戏剧性的行动：见命令登记A.8）

采取两个步骤以造成影响。每个步骤都配合特定观众，或为一特定的效果策划，或是预先考虑到他人

A.6

的反应并提前做准备。

三个行动或间接影响。利用专家或其他第三者造成影响；或采取三个不同的行动，提出复杂的、经过

A.7策划的论据。组成政治联盟，为使自己的想法成立赢得“幕后”支持。从容而谨慎地提供或保留信息，

以获得特定效果。

复杂的影响策略。使用专为个别情况而设计的复杂影响策略（例如：利用间接影响的连锁反应“让A

A.8

展现绐B看，然后B就会如此这般告诉C”）：使用员杂的政治手段达成一个目标或产生一个效果。

10

B影响，了解或网络的幅度（自己的或其它的组织）。

B.1另一个人

B.2工作单位或计划小组

B.3部门

B.4分公司或整个中型的公司

B.5整个大型的组织

B.6市政府的、政治的货专业的组织

B.7省政府的、政治的或专业的组织

B.8国家政府的、政治的或专业的组织

B.9国际政府的、政治的货专业的组织

描述冲击与影响有两个维度。一是为影响他人而采取行动的数量和复杂程度（A）：从坦率的陈述

到涉及几个步骤或更多人的一系列计划等。二是冲击的幅度（B）：从企业中的一个人到整个组织,

甚至到世界范围的产业或政治事件。

冲击与影响的常见行为包括：

■在行动之前、预先考虑人们对说话者的印象上所造成的影响

■提醒他人注意资料、事实和数据

■利用具体事例、视觉辅助材料、示范说明等等

■组成政治联盟，形成"幕后”支持

■从容而谨慎地提供或俣留信息，以获得特定的效果

3.2组织认知（0A）

OrganizationAwareness

组织认知是指个人了解在自己的组织或其他组织中权力关系的能力，以及在更高的层次上，该

组织在更大范围当中的地位。这里包括辩明谁是真正的决策者，以及哪些人能够影响他们：预测新

的信息或情况将如何影响该组织中的个人与群体。

组织认知也被称为：

■参与组织

■带领他人

■对客户组织的认知

■政治敏感度

组织认知的级别定义

级别行为描述

A对组织了解的深度

A.-1误解组织的结构，出现了较大的错误。

A.0非政治的，响应明确的要求，招焦点放在做自己的工作.匕忽视或鄙视组织的‘‘政治"。

了解组织正式的架构。辨识出或叙述（使用）一个组织的正式架构或层级组织，如“命令族”、职权、

A.1

规定、标准操作程序等等。

A.2了解组织中非正式的架构。了解并可能使用非正式的架构（明辨谁是主角、影响决策者等等）。

了解普遍形态和文化，辨识出未言明的组织约束力----在特定时间或特定位宜上，什么可能以及什么不

A.3

可能，认出并使用效果最好的公司文化或语言等等。

A.4了解组织的政治。了^、描述（或操纵）组织内部的权利和政治关系（联盟、竞争）

A.5了解根本的组织议题。了解（和提出）进行中的组织行为或根本问题的原因，影响组织的机会或政治力

11

量，或描述组织的根本职务架构。

A.6了解组织的长期根木议题。了解（和提出）影响组织与外界关系的长期根本问题、机会、或政治力量。

B认知的幅度（自己的或其它的组织）

B.1另一个人

B.2工作单位或计划小组

B.3部门

B.4分公司或整个中型的公司

B.5整个大型的组织

B.6市政府的、政治的或专业的组织

B.7省政府的、政治的或专业的组织

B.8国家政府的、政治的或专业的组织

B.9国际政府的、政治的货专业的组织

描述组织认知有两个维度，第一是了解的复杂程度或深度（A）,一个人了解一个组织所考虑的

要素数量。对组织了解的深度，从了解正式的命令链，到了解长期的根本问题系列。第二是个体了

解的组织大小（和冲击与影响使用的幅度相同）。

组织认知的典型行为包括：

■了解组织的非正式结构（辩明谁是主角，影响决策者等等）

■识别未言明的组织约束力在特定的时间或特定位置上，什么是可能的以及什么是不可能的

■辨别并指出影响组织的根本问题、机会或政治力量

3.3关系的建立（RB）

RelationshipBuilding

关系建立指与有助于完成工作相关的人建立或维持友善、良好的关系或联系网络。

关系的建立也被称为：

■建立网络

■资源利用

■开发人脉

■对客户关系的关切

■建立.融洽关系的能力

关系建立的级别定义

级别行为描述

A建立关系的亲密程度

A.0避免联络。避免社交活动。

A.1接受邀请。接受他人的邀请或其他友善的提议，但不扩大邀请或是刻意建立工作关系。

与，作相关的接触,维持正式的_L作关系（主要限于，作相关事项上，在气氛、风格或架构上不一定

A.2

是正式的）。

A.3偶尔非正式的接触。偶尔在工作中开始非正式的关系，如谈论孩子、运动、新闻等等。

A.4建立融洽关系。经常在工作中与同事或顾客进行非正式的接触，刻意努力建立融洽关系。

A.5偶然的社交接触。润尔在工作之外的俱乐部、餐厅等地开始或继续与同事或顾客建立友善关系。

A.6经常的社交接触。经常在工作之外的俱乐部、餐厅等地开始或继续与同事或顾客建立友善关系。

A.7家庭与家人的接触。偶尔带同事或顾客回家或去他们家。

亲密的私人友谊。经常在家招待同事或顾客，和他们成为亲密的私人朋友；或利用私人友谊开展业务

A.8

网络。

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描述关系的建立有两个维度

一是关系的亲密程度（A）：从完全没有到正式工作关系，再到涉及家人的亲密私人友谊；二

足建立关系网络的大小或范围（B）,同冲击与影响的幅度。

典型的行为包括：

■有意识地致力于建立融洽的关系；

■分享个人的信息以创造共识或交流；

■和很多今后可能提供帮助的人建立友善的关系。

4.管理族

管理族反映的是影响并启发他人的胜任特征，它是“冲击与影响"胜任特征种的一组特殊的才能。

通过这些特征可以传达具有不同效果的意图或目标，包括培养他人、指导他人、增强团队合作等，

这些对于管理者来说都是非常重要的。管理族包括培养他人、命令、团队合作、团队领导四项胜

任特征。

4.1培养他人（DEV）

DevelopingOthers

培养他人表明了一种帮助他人成功的倾向与意图，每一个培养他人的正面含义都有促成他人学

习或发展的真实意图。培养他人的关键在于培养他人的意愿和影响力，而不仅仅在于是否承担了培

训者的身份或角色。因此在衡量结果时关注的是培养他人的结果，而不仅仅是采取了什么样的形式。

培养他人也被称为：

■教导与训练

■确保下属能够成长用发展

■指导他人

■提供支援

培养他人的级别定义

级别行为描述

A培养他人的强度

使人气馁。表达出刻板或个人的负面期待。讨厌卜.属、学生、客户。具有“带步人”（竞赛时人为定步调的人）

A.-1

的管理风格。

A.0不适当，或未作出培养他人的明确努力。焦点放在做好自己的工作，成为良好的典范。

表擦对他人的证明期待。对他人的能力或潜能提出正面的看法，即使在“困难的”情况卜也是如此；相信他人

A.1

想要学习也有能力学习。

A.2提供详细的指导或示范说明。说明如何完成任务，提出明潴有用的建议。

提供理论方面或其他方面的帮助。给予实际的支持或协助，让工作进行更顺利（即义务提供额外的资源、工具、

A.3

信息、专家建议）。提出问题.通过测验，或利用其他方法,确认他人了解说明或指示。

A.4基于培养的目的，给予肯定或适当否定的反馈意见

安慰与鼓励。在挫折之后安慰他人。针对行为而非个人给予负面反馈，并对未来绩效表达出正面期待或给予个

A.5

别化的改进建议；或将困难的任务分成较小的部分；或利用其他策略，以利于问题的解决。

进行长期的指导或培训，安排适当的任务、正式培训或其他体验，促成他人的学习与发展。包括让人们自己设

A.6法找出问题的答案，这样他们才能真正知道怎么做。而不是仅仅提供答案。纯粹为了政府或企业要求而做的正

式培训不包含在内。

创造新的教育培训方式。明辨培训或开发的需求，并设计新的计划或准备好相关资料以满足需求：设计新的有

A.7

效的培训方式，改变传统的思维方式；或安排他人体验成功，以培养他们的技巧，建立他们的,言心。

A.8充分授权。评估部属的能力之后，据此充分授予权利和贡任，让他们按照自己的方法完成任务，包括在无关案

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要的条件背景下犯错，以及从错误中学习的机会。

A.9给予奖励。晋升特别有能力的部属，或针对良好绩效给予其他奖励。

B培养或指导的人员数量和层级

B.1一名下属（或学生、或咨询类型的客户）

B.2几名（2~6个）下属

B.3很多（超过6个）下属

B.4一名同僚（包括供货商、同事等等）

B.5儿名（2~6个）同僚

B.6很多同僚

B.7一名主管或顾客（或顾客类型的客户）

B.8一名以上的主管或顾客

B.9混合层级的大团队（超过200人）

评分要点：

■每一个等级，都含有适当程度的需求分析之意：如果是不恰当或误导的培养他人的方式，在木评价中则不予评分。

■如果是遵照法令或企业的要求而派遣人员参加例行训练计划，或主要为适应业务需求所做的升迁，由于没有表达

培养他人的企图，因此在评价中并未予以评分。

描述培养他人的第一个维度是，培养他人行动的强度和完成度（A）：从尊重员工的发展潜力，

表达持续肯定的期望，到鼓励员工通过培养取得成功；第二个维度是培养对象的数量以及他们在组

织中的职位（B）：从培养一名下属到培养一个主管或顾客一直到培养包括混合层级的大团体表达出

培养他人意图的常见行为包括：

■表达对他人的正面期待，即使在“困难的”情况下也是如此。相信他人想要学习也有能力学习

■培养内容包含原理或理论，培养方式包含指导或示范等

■给予负面反馈时只针对行为，并对未来绩效表达正面的期待

■辩明培训与开发的需求，设计新的培养计划或准备好相关资料以满足需求

■基于培养他人的能力而授予任务或责任

4.2命令：果断与职位权力的运用DIR

Directiveness:AssertivenessandUseofPositionalPower

命令表达出个人促使他人依照其希望行事的意图。命令的行为带“告诉人们做什么”的主题或

语调。命令的语调从坚定指示到苛求甚至是威胁而各有不同。如果要在正面的等级得分，则必须是

从组织的长远利益出发，适当且有效运用个人的权力或个人职位上的权力。

命令也被称为：

■果断

■权力的运用

■积极影响力的运用

■主导

■坚持提升品质标准

■维持教室秩序

命令的级别定义

级别行为描述

A命令的强度

服从。服从他人的要求，即使这样做会干扰主要工作的完成。比较在乎被人喜爱（或者不让他人〉失

A.-1

望或生气，而不是恰当地完成工作.可能害怕打扰或阻碍他人.

A.0不发号施令。或者在被要求（或不是该职位所需）时，不给予指示。当经理人掉线出这一等级时，即

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使他人直接提出要求，他们可能还是不清楚要求的内容。典型的表现是下属抱怨说，他们不知道某某

人想要他们做什么。

A.1给予基本例行的指不。给予恰当的指示，相当清楚地标明需要和要求。

给予详细的指示。将例行任务授权分派给他人，以便目己有时间思索更有价值或长远的事务，或给予

A.2细节非常明确的指示。（如果授权分派是为了增进他人的能力或知识，则列入“培养他人”当中予以评

分。如果授权分派的目的是让自己成为领袖，则参见“团队领导”。此处的企图通常只是为了完成工作）。

A.3说话果断。对于不合理的要求，坚定的说“不”，或是对他人的行为设定限制。

要求较高的绩效。单方面设定标准：要求较高的绩效、品质或资源；以“一丝不苟”或“坚持立场”

A.4

的态度，坚持他人遵守自己的命令或要求。

明显的监督绩效。干涉地（或公开地）依照清楚的标准监督绩效（例如把不足数额的销售成果用红笔

A.5

圈出，并张贴在个人目标旁边）。

面对面质问他人。坦率直接的与他人面对面讨论绩效问题。（如果讨论包括安慰、对未来绩效的正面期

A.6

待或提出明确有用的改进建议，即评定为发展导向的第五级）。

A.7陈述行为的后果。利用惩罚或奖励管制行为（例如“如果你表现好的话，我会奖励你，否则……

利用受控制的愤怒表现或威胁激发服从。大叫或威胁：“再这么做，我就炒你觥鱼。”（如果不是受控制

A.8

的愤怒，或说话者发现出后悔或提出负面后果，则不予以计分1

在使他人改进的适当努力已失败，或在依照适当法律程序处理之后，军不犹豫地解雇绩效不佳者。（如

A.9

果说话者表现出内心矛盾或后悔，则不予以计分）。

描述命令有两个维度，•是果断的强度（A）：从清楚的要求到表现出谨慎且受控制的愤怒，或

在必要时亳无罪恶感或亳不犹豫地解雇人。第二个维度是命令的幅度（B）：指受命令指挥的人员数

量和层级（同培养他人）。命令不是优秀经理人平常的风格，而是在特定的情况下，尤其在组织出

现危机或变革的情况谨慎使用。

常见的行为包括：

■坦率直接地与他人面对面讨论绩效问题。

■单方面设定标准，要求高绩效、高品质；以一丝不苟或坚持立场的态度坚持他人遵守自己

的命令或要求。

■对于不合理的要求,坚决的说“不”,或是对他人的行为设定限制。

4.3团队合作（TW）

TeamworkandCooperation

团队合作指与他人通力合作，成为团队中的一部分一起工作，而不是分开工作或相互竞争。团

队成员的身份不需要正式定义，只要是来自不同层级和部门的人员彼此相互沟通，以便解决问题或

完成计划就是以团队形态运作。

团队合作也被称为：

■群体管理

■群体促进

■化解冲突

■管理部门的气氛

■激励他人