精细化管理视域下的企业成本管理困境与对策分析

摘要：在需求下降和经济下行的双重压力下，部分企业创新能力不足，产品同质化现象严重，经济利润受到挤压，企业发展举步维艰。面对外部经营发展压力，企业管理者逐渐意识到精细化成本管理的重要性，希望以精细化成本管理为有效抓手，强化企业资源配置能力，控制企业成本费用总额，实现降本节支的目标。文章基于精细化管理视域，阐述了精细化管理概念及企业成本管理的意义，结合成本管理内容剖析了企业管理困境，提出了优化成本管理的策略，旨在为企业实现可持续发展目标提供新思路。关键词：精细化管理；成本管理；预算管理一、精细化管理简述精细化管理是以数据分析和数据技术为核心，通过对企业经济业务细节关注和流程精准把控，从而实现降本节支、提高效率和增强核心竞争力的目标。现阶段精细化管理的主要特点体现在以下几个方面：第一，精。在企业成本管理过程中，在拓展成本数据收集范围的基础上，及时地对无效数据和重复数据进行了筛选，收集数据精准，成本管理方案依据可靠，成本管理流程细化、具体。第二，细。成本管理过程中按照各部门及各岗位需求，对成本管理方式、权责和义务、职责进行了细化。第三，全。成本管理过程中真正实现了全过程的监督、全员参与和全面控制，并结合企业经济业务特点及管理需求，将成本管理覆盖到企业经济业务的各个关键节点。二、精细化管理视域企业成本管理意义随着数字化时代的发展和新质生产力理念的提出，精细化管理与企业现代管理理念进行了充分融合，在提升企业成本管理水平过程中发挥了积极作用。基于此，精细化管理视域下企业成本管理有着一定意义。（一）控制成本为利润实现创造新空间现阶段，国内的经济环境高速发展。在大环境的影响下，企业提升战略性经营资源科学配置，成为企业成败的关键。精细化管理视域企业强化成本管理的过程中，以现代成本管理制度为媒介，以精细化管理为基本依托，不仅强化了战略性资源的配置能力，还从采购、生产、销售各关键节点入手，层层细化成本指标，明确成本管理权责和义务，将成本控制指标落到实处，这为企业高质量发展注入了新的生机和活力[1]。（二）改善了成本管控环境精细化管理视域下企业以具体战略业务部署为导向，细化成本预算指标，深耕成本预算执行，突出成本管理重点，创新成本管控模型，不仅确保了成本管理与企业战略发展相协同，也在一定程度上改善了成本管控环境，为企业整体成本管理水平提升提供了“新引擎”。三、精细化管理视域下企业成本管理的困境（一）事前成本预算准确性不足成本预算是成本管理的基础和前提，也是明确企业成本管控目标，优化资源配置的重要依据，在企业成本管理中有着无可替代的作用。然而，从当前企业成本管理现状来看，部分企业成本预算过程中由于各部门缺乏有效的沟通和联系，存在信息孤高现象，因此，一些企业制定的成本预算方案过于粗略，成本预算缺乏科学性、合理性和灵活性，成本管理过程中成本预算总额与企业各业务环节严重脱节，成本预算缺乏详细的成本控制措施和具体的执行方案，成本预算执行难度大，执行成效差强人意[2]。（二）事中成本控制水平较低成本控制成效与成本管理质量成正比，两者息息相关，一般情况下企业成本控制水平较高，往往企业成本管理质量较好，反之亦然。但是，结合当前企业成本管理内容来看，企业成本控制阶段还存在一些问题，不仅影响了成本管理工作的有序推进，甚至也为企业提质增效埋下隐患。一是成本控制意识薄弱。精细化管理视域下大多数企业虽根据成本管理需求，构建了精细化成本管理框架。但是，在实际成本控制过程中，一些企业“重利润，轻管理”的现象依然存在，甚至一些企业管理者认为只要企业成本总额在可控的范畴内，那么企业成本控制工作就是科学的、合理的、规范的，正是在这种思维模式的影响下，企业成本管理过程中对精细化管理理解和领悟不到位，企业成本控制意识薄弱，成本控制工作落实不到位，未形成健康的成本控制环境。二是缺乏智能化系统支撑，成本控制方法相对滞后。随着人工智能、大数据、5G技术和区块链在企业应用领域加深，企业借助信息化工具处理各项成本管理工作已成为常态。但是，一些企业智能化财务平台核心功能主要是成本核算及成本分析为主，未形成动态的成本监督模式，智能信息化系统未构建成本管控预警机制，成本控制过程中不能针对存在的异常数据进行及时分析，成本控制方法滞后，成本控制效率不高，需要进一步调整和优化。（三）事后成本分析及成本考核机制有待完善从成本分析层面来看，成本分析的核心作用是通过全面成本分析，深挖异常数据背后存在的逻辑关系，精准定位成本管理存在的问题，及时堵住成本管理漏洞，为成本管理提供助力。但是，现阶段一些企业成本分析问题尤为突出。例如，在实际成本分析过程中，由于成本核算数据不准确，成本分析方法单一，成本分析工作缺乏系统性和连贯性，导致成本分析成效差强人意。从成本绩效考核维度来看，目前部分企业在实际成本绩效考核过程中多以财务指标为主，重点放在成本节约率、成本预算执行率、成本效益等层面，缺乏非财务指标的配合，加上绩效考核所占权重不高，因此，成本绩效考核的激励和约束作用受到限制，成本绩效考核机制有待完善[3]。四、精细化管理视域下企业成本管理对策（一）精细化成本预算，夯实成本管理基础精细化的核心是通过应用系统化、规范化和数据化手段，精准预判企业各部门成本管理问题，通过管理责任具体化和明确化，从而实现消耗最少资源获得最大收益的目标。结合当前企业成本管理过程中成本预算存在的问题，在实际操作过程中企业可以从以下几方面着手，做好成本预算工作，打牢成本管理基础。1.强化各部门沟通和联系，汇总成本数据企业应以战略目标为导向，明确成本预算出发点和立足点，根据企业经营管理及业务需求现状，强化各部门的信息沟通和交流，打破成本预算方案制定过程中的信息壁垒，强化各部门的数据对接和数据汇总，以提升成本管理水平为目标，扩大成本收集范围，延展成本预算职能，了解企业成本构成、变化趋势和主要影响因素，通过提炼有效数据从而为成本预算编制提供强有力的信息支撑，确保成本预算制定过程中大数据要“准”，小数据要“稳”。2.分解成本预算目标，制定详细的成本预算方案为了确保企业成本预算的准确性、可行性和适用性，精细化视域下，企业还需要分解成本预算目标，将总成本预算目标细化到各个部门或各个岗位，通过细化成本控制权责和义务，将成本管理目标落到实处。在分解成本预算目标的过程中，企业应充分地考量经营目标及战略布局，根据市场变化趋势和业务需求，划分详细的成本中心，在历史成本数据基础上，将总体成本预算目标分配到各个成本中心，确定各部门的成本预算额度，细化企业采购、生产、销售及管理过程中的材料费、人工费、办公费、折旧费等相关成本项目，再根据细化的成本项目，采用先进的成本预算方法和工具编制成本预算，提高成本预算编制的精度和准确性，为成本预算执行提供条件。（二）强化事中成本控制，堵住成本管理“漏洞”1.转变思维，构建成本控制环境思想是行动的先导，理论是实践的指南，只有把思想和行动统一起来，把制度和执行协同起来，才能真正地发挥成本控制价值，驱动成本管理水平提升。基于此，笔者认为，精细化管理视域下企业的管理者要明确成本控制所发挥的积极作用，通过自上而下和自下而上双向渠道，从粗放型成本控制向精细化成本管理过渡，把握企业成本管理改进整体方向，积极从经验决策转向数据决策，从单一成本控制转向综合成本管理，从被动应对成本管理问题转向主动预防，从短期成本控制转向长期成本管理，将精细化管理贯穿成本管理始终，完善成本控制环境，为精细化视域下企业成本管理提供不竭动力[4]。2.搭建智能化成本控制系统，实现成本控制增值智能、高效、全面、精益的成本控制系统是解决企业成本困境的关键所在。具体的智能化成本管理系统框架如下所示：如图1所示，为了更好地将精细化管理的价值发挥出来，在搭建智能化成本管理系统过程中应从基础数据层、成本目标层、成本控制层、成本分析层及成本决策层等几个层面入手，对企业成本结构进行全面分析，制定科学的成本计划，分析成本差异及成本效益等。通过对各种成本的分析，系统可以帮助企业发现问题，从而采取相应的措施来进行成本管理和优化。（三）优化成本分析及成本绩效考核工作1.成本分析层面精细化管理视域强化成本分析工作，提升事后成本管理能力势在必行。首先，构建成本数据金矿，助力多维度成本分析。现阶段部分企业成本分析主要是集中在内部成本数据分析与对比，与外部市场平均数据和竞争对手的成本数据对比较少。所以，精细化管理视域，企业成本分析在内部成本分析的基础上，还应该关注市场数据和竞争对手成本数据分析，通过数据横向和纵向对比，构建全面的成本数据分析网格，从而为成本管理工作提供新动能。其次，构建智能化的成本数据分析模型。在实务操作中，一些企业在成本数据分析过程中常用到比较分析法、比率分析法、因素分析法、回归分析法、成本动因分析法等不同的分析方法，这些方法虽各有优势，但是由于企业业务不同，因此，一些成本分析方法与企业成本管理需求并不匹配。这种情况下，企业应借助智能化工具，构建与自身成本管理需求相匹配的成本分析模型，打破成本分析掣肘，提升数据分析的准确性和可靠性，为企业精细化成本管理提供数据支持[5]。2.成本绩效考核层面针对精细化管理视域下企业成本绩效考核存在的问题，一方面，企业应积极地优化绩效考核机制，从定量指标和定性指标双重视角入手制定科学的绩效考核体系，通过定量指标与定性指标的有效结合，从全局角度综合评定员工及管理者在成本管理中的综合能力及个人表现，激励和约束员工个人行为，激发员工对企业成本管理工作的积极性。例如，在成本绩效考核定量指标设定的过程中，企业可以考量资产周转率、预算执行率、毛利率、净利率等，在非财务指标制定过程中企业应将客户满意度、成本管理质量、市场份额、产品合格率等指标纳入绩效考核体系中，确保成本管理绩效考核质量。另一方面，企业在成本管理绩效考核的过程中，还应该根据不同员工的基础薪金、绩效薪金总额，制定差异