管理学原理课件10章

第十章创新创新职能概述企业技术创新企业技术创新企业组织创新创新职能概述一、管理创新的内容目标创新技术创新制度创新组织结构创新环境创新1、目标创新要求：根据市场环境和消费需求的变化不断调整目标，谋求企业生存和发展。2、技术创新要素创新材料、设备、人事要素组合方法创新产品创新生产工艺、生产过程组织质量、功能、结构、服务……3、制度创新产权制度经营制度管理制度规定企业生产要素的所有者对企业的权利和责任规定企业经营权的归属及行使条件、范围、限制等原则规定企业经营权的归属及行使条件、范围、限制等原则行使经营权、组织企业日常经营活动的各种具体规则的总称制度创新的方向是：不断调整和优化企业所有者、经营者、劳动者之间的关系，使各方面的权力和利益得到充分体现。4、组织结构创新横向分工——协作纵向分工——集权与分权要求：根据内外环境和企业经营活动的变化适时调整；目的：合理分工、合理实施各级管理、提高管理效率。5、环境创新企业环境适应改造创造引导二、管理创新的过程寻找机会提出构想迅速行动坚持不懈三、管理创新的原则反向思维交叉综合加一加二四、创新的要素1、人员2、资金3、知识4、技术基础5、信息资源6、组织管理五、创新活动的组织正确管理发挥者的作用制定有弹性的计划创造促进创新的组织氛围正确对待失败建立促进创新的奖酬制度六、管理创新的方法1、头脑风暴法2、类比创新法3、检核表法用一张一览表对需要解决的问题逐项进行核对，从多个角度诱发创造性设想。例：奥斯本检核表1、现有发明有无其他用途？2、现有发明能否引入其他创造性设想？3、现有发明能否改变形状、颜色、音响、味道、制造方法？3、现有发明能否扩大范围、延长使用寿命？4、现有发明能否缩小体积、减轻重量？5、现有发明有无代用品？6、现有发明是否可以和别的发明组合在一起？7、现有发明是否可以更换一下型号或更换一下顺序？8、现有发明是否可以颠倒过来？4、逆向思考法5、信息交合法6、特性列举法7、综摄法（哥顿法）8、模仿创新法企业技术创新集装箱的诞生一、技术创新的内涵1、材料创新2、产品创新3、工艺创新4、手段创新二、技术创新的源泉1、意外的成功或失败2、企业内外的不协调

行业发展、市场需求~企业自身发展

假设

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实际3、工艺过程改进的需要4、行业和市场结构的变化5、人口结构变化6、观念变化7、新的知识和技术三、技术创新的战略创新基础的选择创新对象的选择创新水平的选择先发制人还是后发制人？创新方式的选择独立开发还是合作开发？P352利弊先发制人1、企业良好形象和声誉；2、占据有利市场地位；3、占领有利销售渠道；4、获取有利生产要素来源；5、获取高额垄断利润。1、付出高额市场开发费用；2、需求不确定性的风险；3、技术不确定性的风险。后发制人1、从其他企业率先开发的行业市场中获益；2、可获得更多、更新、更确定的市场信息；3、降低失败的风险。1、不利于树立企业形象；2、进入市场的时机不利；3、利润有限。条件利弊独立开发1、企业技术力量雄厚，技术人员众多。2、资金有保证。3、收集、处理信息能力强。4、管理水平高。1、取得竞争优势；2、获取高额垄断利润。1、投入大，成本高；2、风险独自承担；3、资源浪费。合作开发1、企业观念；2、政府政策支持；1、资源共享；2、单个企业成本、风险降低；3、节约时间；4、优势互补。1、利益分享；2、竞争优势不明显。企业组织创新知识经济正在取代工业经济成为现代社会的主要特征。何为“知识经济”？（P361）一、企业制度创新1、企业制度（P363）规定或调节企业内部不同参与者之间权力关系和利益关系的基本原则或标准的总和。2、企业制度分类的参与者劳动和劳动者资本和资本供应者知识和经营者作业知识技术知识经营管理知识3、企业制度分类的关系权力关系：反映了不同参与者在企业经营过程中的相对地位。正式权力非正式权力利益关系：决定不同参与者的利益实现方式。不同参与者在企业经营活动中所结成的利益关系首先表现为经济利益关系。4、知识经济条件下的企业制度创新（P368-369，自学）二、组织结构创新强调企业组织结构对环境的适应性。当前企业市场环境变化的特征：消费者日趋成熟消费需求多样化、个性化环境变化越来越快、无法控制、难以预测……弹性化、分权化的趋势如：团队结构、无边界组织、学习型组织等三、企业文化创新为了使企业的发展与环境相匹配，根据企业的性质和特点形成体现企业共同价值观的企业文化，并不断创新和发展的活动过程。企业文化创新的几大趋势确立双赢价值观的趋势选择自主管理模式的趋势既重视高科技又"以人为本"的趋势提高企业家综合素质的趋势渗透并深入企业“细胞”班组的趋势渗透并深入企业“细胞”班组的趋势

案例：在一个荒岛上，有7个人每天都需要共分一小锅粥来吃饭，但又没有任何度量器具。一开始，他们随意指定了一个人全权负责分粥，但很快就发现，负责分粥者为自己分的粥总是最多。换别人以后，结果还是一样，负责分粥的人自己碗里的粥总是最多最好。于是，大家决定轮流坐庄，每人负责一天。结果一周下来，每个人只有一天能吃饱，也就是自己负责分粥的那一天。他们又尝试采用第三种办法，即共同选举一个大家都信得过、品德高尚的人来主持分粥。一开始还能公平分粥，但不久大家都开始挖空心思去讨好他。逐渐地，他便只给自己和溜须拍马的人多分，结果分粥又变得不公平了。人们只好探索第四种分粥办法，即成立分粥委员会和监督委员会，形成分权和制约。这样，公平基本做到了，但由于监察委员会经常提出种种质疑，分粥委员会又据理力争，等到分完，粥早就凉了。最后，大家终于想出一个很好的办法：轮流负责分粥，但负责分粥者在每次分好7碗粥后，要等其他人都挑完以后，再由自己端剩下的最后一碗。于是，为了不让自己拿到最少的那一碗，负责分粥者每次都尽量分得平均，就算不够绝对平均，负责分粥者也只能认了。从此以后，大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。案例：从50年代起，拥有众多分部的跨国公司已日见普遍。但新的市场、新的通讯手段以及新的人力资源状况的出现，都迫使企业不得不进行有史以来最彻底的结构重整。要想在这种飞速发展的环境中兴旺发达，就需要有一种新型的公司和一种新型的行政主管。在这种管理模式下，公司将采用西方式的财务管理和金融控制手段，强调日本式的团队精神；它重视种族多样化，更多地注重实用；公司高级经理只制定公司总体战略，而给予当地企业经理充分的自主权。正是在这种理念的支配下，像福特、IBM、数字设备公司和德州仪器公司这样的工业巨头正在进行代价昂贵的机构重组。这些公司已认识到：在各个地区之间，他们那些日益重要的国际业务，几乎没有沟通和协调，更糟的是：有时各驻在国机构之间会互相竞争，而不是与真正的竞争对手拼搏。80年代后期，许多跨国公司认为：矩阵系统是解决这种狭隘的区域观念的良策。在这种矩阵中，一个国别经理或业务部经理同时向区域经理和产品经理汇报工作，在征求两位或更多经理的同意后才能行动。矩阵系统可以打破地理界限，并向一线经理提供更多的信息和指导。然而，矩阵系统可能导致无休止的议而不决。数字设备公司的首席执行官说：“市场已容不得那么多的讨论。”因此，各个公司调整矩阵决策结构，以便能适应具体的目标和企业文化。在IBM公司，公司将23.5万职员划归到14个以行业为基础的部门，譬如石油和天然气、娱乐和金融服务等。IBM希望：一个大客户能够在IBM的某个办事处完成一项全球业务。在旧体制下，一个在20个国家拥有企业的IBM客户可能会同20家IBM分公司打交道，而每一家分公司又都拥有各自的定价体系及服务标准。在福特汽车公司，