第三章-工作岗位分析

第三章

工作岗位分析本章主要内容第一节组织系统的分析第二节工作岗位分析的内容和程序第三节工作岗位设计第四节岗位内涵分析第五节人员素质要求分析第六节工作说明书与职务晋升图第一节

组织系统的分析本节学习要点：一、掌握组织的概念及任务二、重点掌握组织结构设计的原则三、掌握企业组织的基本模式一、组织的概念及任务1、组织的概念组织一词，按希腊文原意是和谐、协调的意思，但在管理学上，所谓组织就是指劳动者运用劳动资料作用于劳动对象的过程中，通过劳动分工与协作所确定的相互关系。2、组织的任务(1)根据分工协作的原则，正确配备劳动力，合理确定工作量，节约使用劳动力，从而不断提高劳动生产率。(2)组织能形成人类的协作，协作能产生新的生产力。(3)正确处理劳动力与劳动工具、劳动对象之间的关系，保证员工有良好的工作环境和劳动条件，做好工作地的组织工作，改进操作方法，保证员工在工作中的身心健康。(4)人们在组织中相互沟通、认同，从而形成共同的价值观、信念和行为准则，形成群体文化。(5)运用工效学、劳动心理学等科学原理，不断完善和改进劳动组织，达到用人少、效率高的目的，并注意改善劳动关系和促进劳动者的全面发展。(6)满足组织成员的需要。一、组织的概念及任务二、组织结构设计的原则

1、组织目标明确原则组织的存在是为了实现特定的目标，组织的增加、调整和合并都应以是否有利于实现目标为衡量标准，所以组织首先应明确总目标是什么、每个分支机构的目标是什么，并且要力图使目标具体化、明晰化，并使该机构的编制与其承担的任务量相对应。这就要求在企业中广泛实行目标管理，解决当前一些企业中一些部门无所事事的问题。二、组织结构设计的原则2、劳动分工与劳动协作原则劳动分工是在科学分解生产过程的基础上所实现的劳动专业化，使许多员工从事不同的，但又相互联系的工作。劳动协作就是采用适当的形式，把从事各种局部协作的劳动联系起来，共同完成某种整体性的工作。二、组织结构设计的原则3、责权利相统一的原则

在进行组织机构设计时，必须首先明确每一管理层次和管理的职能机构的责任和权限，以及相应的利益，权限能保证政令畅通、管理规范，利益是驱使职能部门更好完成任务的动力，但权限与职责必须相统一。不受职责约束的权限，必然导致官僚主义，利益膨胀，滋生腐败。二、组织结构设计的原则4、统一领导、分级管理原则

统一领导原则就是要求各级组织管理机构必须服从它的上级管理机构的命令和指挥，并且强调只能服从一个上级管理机构的命令和指挥，以避免多头领导和越级指挥。同时也必须注意到组织越大，要处理的事情就越多，若都要集中管理，就很难保证质量与效率。如果权力高度集中，不仅会使高层领导淹没于繁琐的事务中，顾此失彼，还会助长官僚主义、命令主义和文牍主义。因此在贯彻统一领导原则的同时，更应发挥各管理部门、管理层的管理作用。二、组织结构设计的原则5、管理跨度与管理层次相配比的原则

管理跨度，或称之为有效跨度、管理幅度，它是指一名上级领导人所能直接、有效领导的下级人数。管理层次是指企业生产行政指挥系统分级管理的数目。管理跨度与管理层次之间成反比。如任务由100名员工来完成，管理跨度为5时(即1名主管指挥5人)，组织被划分为20个部门，形成4个层次。而管理跨度为10时，组织只需分成10个部门和3个层次。

二、组织结构设计的原则6、稳定性与适应性相结合的原则

一个企业的管理机构，是保证企业正确运行的基础，应保持相对稳定性，避免情况稍有变化就使系统出现混乱而影响正常工作秩序。同时，管理机构又只是企业实现经营目标的工具，随着客观条件的不断变化，企业的目标和战略必定会经常作必要调整，这就要求组织必须随之相应变动，保持对外部环境和组织目标的适应性。企业领导的责任就是把稳定性和适应性恰当地结合起来。企业领导必须懂得，一个一成不变的组织，是个僵化的组织；一个经常变化的组织，则是个创不出业绩的组织。三、企业组织结构的基本模式

每个企业由于其所处的内、外部环境不同，发展阶段不同和技术水平不同，其所选择的组织结构模式自然也就不同。组织结构是实现企业目标和任务的工具，企业应根据自身特点选择组织结构模式，这样可以充分调动各方面的积极性，从而建立一套科学高效的管理体系。

在企业组织发展的过程中，企业组织结构经过了以下几种模式：三、企业组织结构的基本模式1、直线制的组织结构模式

这种模式要求经理对员工实行垂直领导，企业除了财务等部门直接受经理指挥外，不设其他的职能部门。这种模式能确保政令统一，权责分明，指挥效率高，行动迅速；但不足之处在于如果企业规模较大，管理复杂，经理就会应接不暇，整日疲于奔命。三、企业组织结构的基本模式2、职能制的组织结构模式

职能制的特征与直线制恰好相反，即各个管理层都有许多通晓专业任务的人员，通过职能部门在职权范围内对下级发布指令，每一级人员除了服从其直接主管领导的命令外，还要服从于上级各部门的指示。职能制的优点是分工明确，各司其职，专业人才协助管理，提高了管理的质量和效率。但它也有明显的缺点，就是政出多门，多头管理，容易造成权责不清，赏罚不明。职能制的组织结构三、企业组织结构的基本模式

3、直线职能制的组织结构模式

它吸收了直线制与职能制两种模式的优点。直线部门是指那些直接致力于一个组织的产品和劳务的生产和分配的部门，而为直线部门提供服务的部门就归入职能部门。这种模式有两个鲜明的特点：(1)它以相同的业务作为岗位、部门的结合依据。(2)职能科室作为行政首长的助手，仅起参谋作用，不能对直线部门下达命令，但可以给予业务上的指导、帮助及提供服务。三、企业组织结构的基本模式

直线职能制的优点是：

各级直线领导人员都有相应的职能机构和人员作为参谋，因而能够对本部门(单位)进行有效的指挥，以适应现代工业企业管理工作比较复杂和细致的特点，而每一级都由直线领导人员统一指挥，体现了企业组织统一领导的原则。

直线职能制的缺点是：

企业经营中许多问题需要多个部门协同解决，但各部门由于分管不同的专业管理工作，观察和处理问题的角度不同，往往会产生各种矛盾，而且这种形式仍属集权管理，灵活性和敏感性都不足。三、企业组织结构的基本模式4、事业部制组织结构模式

事业部制组织形式是美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，又称分权组织，或部门化结构。它是以最终成果(销售收入及利润)形成的内在联系为依据，按产品或地域或市场(顾客)划分的，统一进行产品的研究开发、采购、生产、销售，使有关部门结合成一个相对独立的利润中心，实行分权管理的体制形式。三、企业组织结构的基本模式

事业部制的优点在于；(1)由于事业部制是以最终成果来考核各部门的业绩，具有较好的可比性，因此有利于调动各部门的积极性。(2)同一地区、同一产品的供、产、销服从于同一利润中心，目标一致，便于协调。(3)相对独立的经营自主权，使得每个部门可以对环境变化迅速作出反应，增强了整个企业的适应力与竞争力。(4)由于每个部门都是一个相对独立的利润中心，这就要求各部门领导都要具有较强的整体领导能力，这十分有利于培养高素质的领导人才。(5)由于每个部门各司其职，最高领导便可以更多地把精力放在战略规划和制定重大决策上来，以便于促进企业更好地发展。三、企业组织结构的基本模式事业部制的缺点在于：(1)由于每个部门都从自身的利益出发，从而妨碍了企业内部人才、资源及管理经验的交流，容易产生本位主义和经营上的短期化行为。(2)各事业部均要设置一套职能机构，管理成本较高。(3)对管理的基础工作要求较高，否则容易失控。事业部制组织结构三、企业组织结构的基本模式5、矩阵型职能结构模式

这种模式是20世纪50年代由洛克菲勒飞机公司、休斯飞机公司率先采用的一种管理组织形式。这种组织模式除了以直线职能制的垂直关系进行领导外，又成立了按特定的任务划分的横向组织，两者形成一个矩阵。其特点为：以成果及专业职能两个因素作为部门、人员结合的基础，为了从事具有某一特点的任务，企业从垂直领导的各部门中把有关人员调集起来，组成横向领导的工作组，参加人员在日常工作方面接受本部门垂直领导，而在执行具体任务时接受横向组织负责人领导。三、企业组织结构的基本模式矩阵制的优点：(1)加强了管理体系的纵向和横向联系，减少了中间环节，信息传递较快。(2)不同专业人员围绕共同目展工作，可以促进不同专业人员之间的相互协作，并能激发创造性。

矩阵制的缺点：容易导致多头领导、分工不清、责任不明的弊病。矩阵型职能结构总经理市场营销经理生产经理研究与开发经理财务经理A经营单位或产品经理B经营单位或产吕经理C经营单位或产品经理三、企业组织结构的基本模式6、超事业部制组织结构模式

这是一种近年来在西方国家新出现的模式，其特点是在公司与事业部之间新增一个“超事业部”的管理层次，使企业进一步提高生产经营的灵活性，以进一步突出事业部制的优点，消除事业部制模式的弊端。三、企业组织结构的基本模式7、模拟分散管理制组织结构模式

这是介于直线职能制和事业部制之间的一种组织形式。它并不是真的在企业中实行分散管理，而是模拟进行独立经营、单独核算，以达到改善经营管理的目的。它一般适用于生产过程具有连续性的大型企业，如钢铁联合企业、化工公司等，这些企业由于规模过于庞大，不宜采用集权的直线职能制，而其本身生产过程的连续性和经营活动的整体性又很强，不宜采用分权的事业部制。三、企业组织结构的基本模式

这种体制按某种标准将企业分成许多“组织单位”，这些“组织单位”被看成相对独立的“事业”，拥有较大的自主权，有自己的管理机构，各“组织单位”之间按内部“转移价格”进行产品交换并计算利润，进行模拟性的独立核算，以促进它们改善经营管理。这种形式的缺点是，各模拟单位的任务较难明确，成绩不易考核，横向信息交流较差，容易产生矛盾。小结

岗位作为企业的基本单元，它不可能离开企业而独立存在。在进行岗位分析之前，首先必须对企业组织系统进行全面，系统的诊断，找出企业组织中存在的问题，进行再设计，并结合实际情况进行必要的改革或调整。建立在科学化组织设计基础上的工作岗位分析,才有存在的价值和现实意义。第二节

工作岗位分析的内容和程序本节学习要点：一、了解工作岗位分析的发展概况。二、重点掌握工作岗位分析的概念和作用。三、重点掌握工作岗位分析的程序。四、重点掌握工作岗位分析的方法。一、工作岗位分析的发展概况1、“时间研究”与“动作研究”的创始人——泰勒、吉尔布雷斯夫妇

泰勒在1903年出版的《工厂管理》一书中详细地介绍了由于把工作分成若干部分而提高了劳动效率的事实。在1911年出版的《科学管理原理》一书中，泰勒表示要对企业进行科学的管理，就必须对企业中的每一份工作进行研究，从而科学地挑选、培训员工。书中他系统地阐述了他的科学管理理论：

一、工作岗位分析的发展概况★科学管理的中心问题是提高劳动生产率。★必须为每项工作挑选“第一流的工人”。★工人应掌握标准化的操作方法，使用标准化工具、机器和材料，并使作业环境标准化，即标准化的原理。★通过工时研究和分析，制定出一个有科学依据的定额或标准，同时采用“差别计件制”的刺激性付酬制度。★把计划职能与执行职能分开，组织机构上的管理控制原理。一、工作岗位分析的发展概况

在泰勒研究的同时，他的追随者吉尔布雷斯夫妇对科学管理也做出了巨大贡献。他们主要采用动作分析，通过精确的照相机对工人劳动的过程进行认真的动作分解。通过对工作中必要动作和各个动作所需要的时间的研究提高工作效率。吉尔布雷斯夫妇认为，工作分析的研究者应当在合理安排生产辅助设备、员工培训的基础上进行恰当的人员配备，实现人尽其才，以达到提高劳动效率的目的。一、工作岗位分析的发展概况1912年吉尔布雷斯在新英格兰巴特公司第一次将“微动作研究”应用于制造业，他们建立了一个专门的实验室，并在这里分析问题、建立模型和寻找更佳的工作方法。他们开创了管理科学关于“动作研究”的先河。1913年，吉尔布雷斯夫妇出版了《动作研究》一书。一、工作岗位分析的发展概况2、“工作分析”的创始人—罗莫特罗莫特生于1929年，他的主要研究内容包括工效学工作设计、工作分析、劳动负荷和工效方法研究等。1979年罗莫特将他几十年的工作设计研究加以总结，提出了AET方法，即工作分析工效学调查法。二、工作岗位分析的概念和作用1、岗位分析的概念

岗位分析概念包含三方面的内容：岗位描述、资格条件、工作说明书及岗位规范相关文件等三方面。（1）岗位描述对岗位的名称、性质、任务、权责、程序、工作对象和工作资料，以及本岗位与相关岗位之间的联系和制约方式等因素逐一进行比较、分析和描述，并作出必要的总结和概括。二、工作岗位分析的概念和作用（2）资格条件在界定了岗位的工作范围和内容以后，应根据岗位自身的特点，明确岗位对员工的素质要求，提出本岗位员工所具备的，诸如知识水平、工作经验、道德标准、心理品质、身体状况等方面的资格和条件。（3）制定工作说明书、岗位规范等相关文件将上述岗位分析的研究成果，按照一定的程序和标准，以文字和图表的形式加以表述，最终制定出工作说明书、岗位规范等相关文件。二、工作岗位分析的概念和作用2、岗位分析的作用（1）工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。（2）工作岗位分析为员工的考评、晋升提供了依据。（3）工作岗位分析是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。（4）工作岗位分析是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提。（5）工作岗位分析是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤。三、工作岗位分析的程序工作岗位分析的程序主要包括以下三个阶段：（一）准备阶段本阶段的具体任务是：了解情况，建立联系，设计岗位调查的方案，规定调查的范围、对象和方法。三、工作岗位分析的程序1、根据工作岗位分析的总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握各种基本数据和资料。2、设计岗位调查方案（1）明确岗位调查的目的（2）确定调查的对象和单位（3）确定调查项目（4）确定调查表格和填写说明（5）确定调查的时间、地点和方法三、工作岗位分析的程序3、做好员工思想工作，说明该工作岗位分析的目的和意义，建立友好合作的关系，使有关员工对岗位分析有良好的心理准备。4、根据工作岗位分析的任务、程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成5、组织有关人员，学习并掌握调查的内容，熟悉具体的实施步骤和调查方法。必要时可先对若干个重点岗位进行初步调查分析，以便取得岗位调查的经验。三、工作岗位分析的程序（二）调查阶段

本阶段的主要任务是根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究。在调查中，应灵活的运用访谈、问卷、观察、小组讨论等方法，广泛深入地搜集有关工作岗位的各种数据资料。三、工作岗位分析的程序（三）总结分析阶段

本阶段是岗位分析的最后环节。它首先对岗位调查的结果进行深入细致的分析，最后，再采用文字图表等形式，作出全面的归纳和总结。三、工作岗位分析的程序岗位分析应分两个方面进行：1、岗位规格分析岗位规格分析包括两个方面内容：一是工作分析，二是工作分级。2、员工规格分析（1）应知（必备知识）分析（2）应会（必备经验）分析（3）工作实例（必备能力）分析（4）员工的体格及特性分析四、工作岗位分析的方法（一）参与法

也称职位实践法。顾名思义，就是岗位分析人员直接参与到员工的工作中去，扮演员工的工作角色，体会其中的工作信息。参与法适用于专业性不是很强的职位。参与法与观察法、问卷法相比较，获得的信息更加准确。要注意的是，岗位分析人员需要真正地参与到工作中去，去体会工作，而不是仅仅模仿一些工作行为。四、工作岗位分析的方法（二）面谈法

也称采访法，它是通过岗位分析人员与员工面对面的谈话来收集岗位信息资料的方法。在面谈之前，岗位分析人员应该准备好面谈问题提纲，一般在面谈时能够按照预定的计划进行。面谈法对岗位分析人员的语言表达能力和逻辑思维能力有较高的要求。岗位分析人员要能够控制住谈话的局面，既要防止谈话跑题，又要使谈话对象能够无所顾及的侃侃而谈。岗位分析人员要及时准确的做好谈话记录，并且避免使谈话对象对记录产生顾及。面谈法适合于脑力职位者，如开发人员、设计人员、高层管理人员等。四、工作岗位分析的方法（三）问卷调查法

岗位分析人员首先要拟订一套切实可行、内容丰富的问卷，然后由员工进行填写。问卷法适用于脑力工作者、管理工作者或工作不确定因素很大的员工，比如软件设计人员、行政经理等。问卷法比观察法更便于统计和分析，要注意的是，调查问卷的设计直接关系着问卷调查的成败，所以问卷一定要设计得完整、科学、合理。

四、工作岗位分析的方法国外的组织行为专家和人力资源管理专家研究出了多种科学的，也很庞大的问卷调查方法。其中比较著名的有：

1．职位分析调查问卷PAQ2．阀值特质分析方法TTA3．职业分析问卷OAQ等分析方法。四、工作岗位分析的方法（四）关键事件法1、概念关键事件法是要求分析人员、管理人员、本岗位人员或与本岗位有关的人员，将工作过程中的“关键事件”详细地加以记录，并在大量收集信息后，对岗位的特征和要求进行分析研究的方法。四、工作岗位分析的方法2、关键事件的记录应包括:（1）导致事件发生的原因和背景；（2）员工的特别有效或多余的行为；（3）关键行为的后果；（4）员工自己能否支配或控制上述后果。四、工作岗位分析的方法3、注意事项（1）调查的期限不宜过短；（2）关键事件的数量应足以说明问题，事件数目不能太少；（3）正反两方面的事件要兼顾，不得偏颇。四、工作岗位分析的方法4、关键事件法的实施步骤（1）明确编写关键事件标准关键事件的编写标准如下：a:特定而明确b:能够集中描述工作所展现出来的可观察到的行为c:能够简单描述行为发生的背景d:能够说明行为的结果四、工作岗位分析的方法（2）选择取得关键事件的方法A：工作会议最为普遍的确定关键事件的方式是工作会议，一般要组成工作分析专家组，并由熟悉关键事件的专家主持会议。B：非工作会议形式①访谈②调查问卷四、工作岗位分析的方法（3）编辑关键事件

首先要按照所确定的标准，检查每个范例内容是否完整，前后的格式是否统一。其次要考虑范例的长短，太长太短都不适合、关键事件法被广泛地应用于人力资源管理的许多方面，例如员工甄别标准与培训需求的确定，绩效评估的行为描述与行为观察等。关键事件法的缺点在于：只适合评价特别好或特别差的员工绩效，对中等绩效的员工关注不够。5、案例安妮是公司的物流主管，物流主管负责将客户从海外运过来的货，清关、报关，并把货提出来，然后按照客户的需求运到客户那里，负责整个物流的顺利进行。这家公司很小，共有20位员工，只有安妮一人负责这项工作。物流工作除了她再没人懂了。在刚进行完一月份考评后，安妮二月份就发生一件事情：她80多岁的祖母，在半夜里病逝了。她由祖母从小养大，祖母的病逝使她很悲伤。她为料理后事，人很憔悴，也病了。碰巧第二天，客户有一批货从美国进来，并要求清关后，要当天六点钟之前准时运到，而且这是一个很大的客户。安妮怎么做呢？她把家里的丧事放在一边，第二天早上九点钟准时出现在办公室，她的经理和同事都发现，她的脸色铁青，精神也不好，一问才知道家里出了事。但是，这个小女孩什么话也没说，一直做着进出口报关、清关的手续，把货从海关提出来，并且在下午五点钟就把这批货发出去了，及时运到了客户那里。然后，五点钟时，她就下班走了，可公司是六点钟下班，她提前走了，回去处理祖母的丧事去了。

这是一个关键性事件。如果这件事情她的部门经理没有发现，不记下来，或者人力资源部也没有发现，那在其他员工的眼里，六点钟下班，她五点钟就走了，会认为是早退。但是，如果部门经理善于观察，发现了这件事情，问清楚是怎么回事儿，会发现这是很光彩的事情。如果她的祖母没有去世，那帮助客户快速办理货物，这是一个物流主管正常的工作，是不会记下来的。但这一天，她置个人的事情于不顾，首先考虑公司的利益，为了不让客户受损失，克服了种种困难出现在办公室里，提前完成了任务。这是要加分的一件事情，就应当把这件事情记录下来。

当时的情景Ｓ是：安妮的祖母头一天晚上病逝了。

当时的目标Ｔ是：为了第二天把一批货完整、准时的运到客户那里。

当时的行动Ａ是：她置家里的事于不顾，准时出现在办公室，提前一个小时把货发出去了。

当时的结果Ｒ是：客户及时收到了货，没有损伤公司的信誉。STAR的四个角就记录全了。这个例子可以帮助理解什么叫STAR法。STAR是最典型的关键事件法，可以记光彩的事情，也可以记不光彩的事情，同样要用情境、目标、行为和结果这四个角。五、小结通过本节学习，要基本了解工作岗位分析的发展概况，掌握工作岗位分析的概念及作用，重点掌握工作岗位分析的程序及其分析的方法，特别要认真熟悉关键事件法的概念、实施步骤及运用。第三节

工作岗位设计本节学习要点：一、一般了解工作岗位设计的意义。二、了解岗位设计的原则。三、重点掌握岗位设计的内容。一、岗位设计的意义1、工作岗位设计的满足条件从企业整个生产过程来看，岗位的设计应当满足：（1）企业劳动分工与协作的需要；（2）企业不断提高生产效率，增加产出的需要；（3）劳动者在安全、健康、舒适的条件下从事生产劳动过程中生理心理上的需要。

一、岗位设计的意义2、岗位设计的意义

岗位分析的中心任务是要为企事业单位的人力资源管理提供依据，实现“位得其人，人尽其才，适才适所，人事相宜”。从岗位研究的全过程来看，在岗位调查和岗位分析完成以后，如果发现工作岗位的设置存在严重的缺陷或明显不合理的问题时，一定要会同有关职能部门组成专题性课题组进行岗位的再分析和再设计，使工作说明书、岗位规范等人事文件，建立在科学合理的工作岗位设计的基础之上。二、岗位设计的原则

一般来说，某一组织中的岗位设置是由组织的目标和工作任务决定的。“因事设岗”是岗位设置的基本原则。在具体设置岗位时，还应注意以下原则：

一、最低岗位数量原则：使岗位的数量尽可能达到最少。

二、有效配合原则：使各岗位能有效配合。

三、关系协调原则：应考虑岗位与岗位之间的协调关系。要明确上下级岗位之间的管理与被管理关系，也要明确同级岗位之间的信息沟通与协作关系。

四、有效管理宽度原则：有效管理宽度指组织中上级主管人员能够有效地指挥和领导下属的数量。

五、经济化、科学化、合理化和系统化原则。三、岗位设计的内容为了使岗位设计能满足企业的各种需要，可以从以下三个方面入手进行改进：(一)岗位工作扩大丰富化

它包括工作扩大化和工作丰富化。1．工作扩大化(jobenlargement)。包括：(1)横向扩大工作；(2)纵向扩大工作。2．工作丰富化(job

enrichment)在岗位现有工作的基础上，通过充实工作内容、增加岗位的技术和技能的含量，使岗位的工作更加多样化、充实化，消除因从事单调乏味工作而产生的枯燥厌倦情绪，从心理、生理上满足员工的合理要求。三、岗位设计的内容为了使岗位工作扩大丰富化，还应注重考虑达到以下五个方面的要求：(1)任务的多样化；(2)明确任务的意义；(3)任务的整体性；(4)赋予必要的自主权；(5)注重信息的沟通与反馈。三、岗位设计的内容(二)岗位工作的满负荷

在企事业单位中，每个岗位的工作量应当饱满，有限的劳动时间应当得到充分利。(三)劳动环境的优化

劳动环境即劳动场所、工作地。劳动环境优化是指利用现代科学技术，改善劳动环境中的各种因素，使之适合于劳动者的生理心理特点，建立起“人一机一环境”的最优化系统。三、岗位设计的内容劳动环境优化应考虑以下因素：1、影响劳动环境的物质因素⑴工作地的组织⑵照明与色彩

⑶设备、仪表和操纵器的配置

2、影响劳动环境的自然因素具体包括：空气、温度、湿度、噪音及厂区绿化等因素。

四、小结通过工作岗位设计的学习，我们了解了工作岗位设计的满足条件、意义及原则，并重点学习了岗位设计的内容，希望大家能熟悉、掌握并灵活运用。第四节

岗位内涵分析本节学习要点：一、岗位名称的分析二、岗位任务的分析三、岗位职责分析四、岗位关系的分析五、劳动强度分析六、劳动条件和环境分析七、劳动资料和劳动对象的分析一、岗位名称的分析

岗位名称只是岗位的一个代号，似乎给岗位定义为什么名称都无关紧要，其实不然。一个好的岗位名称，不仅能给人们一种理念上的认识，同时，它还能增加人们对本岗位感性上的认识。名称必须与岗位的任务、职责等相匹配，不然张冠李戴，否则会给具体工作带来很多麻烦如财务部经理，从这个名称可以得出这些信息：（1）该岗位人员在财务部工作。（2）这个岗位主管财务工作。（3）职务是经理。（4）如果存在行政划分，这个岗位属于中层管理职位。二、岗位任务的分析

所谓的任务分析，就是分析任务的性质、任务的内容、实现任务的形式和执行任务的步骤等。通过岗位任务的分析，可以实现任务的一体化和体现任务的意义。如果某些任务的设计缺乏一体化，员工不能参与完整的工作，他们就几乎不会有责任感和缺少对成果的满足感，完成本职工作以后就不会有成就感。如果岗位设计能使员工感到自己作出了贡献，工作的积极性就会大大增加，也就能给企业带来较好的经济效益。岗位任务的定量分析表等级任务的属性分值1任务较少，与其他的岗位关系不大，实现任务的步骤比较简单52任务一般，与其他岗位有一些联系，实现任务的步骤有一些复杂103任务较重，与其他岗位联系较多，实现任务步骤有一些复杂154任务很重，与所有岗位都要发生联系，实现任务的步骤多而复杂20三、岗位职责的分析

职责是职务和责任的统一。岗位职责的分析，不仅包括对本岗位任务范围的分析，还包括对岗位责任的大小、重要程度的分析。为确保工作的的正常展开，必须赋予每个岗位不同的权限，但权限必须与工作相配套，权限过大汇导致权利滥用；权利过小，不能起到应有监督和制约作用。正确的权限制定，应该是责任权利的完全统一，权利之间相互制约、相互协调。岗位职责的定量分析表等级责任的属性分值1工作失误造成的经济损失较小（0.1万元以下）52工作失误在成的经济损失一般（0.1—1万元之间）103工作失误造成的经济损失较大（1—10万元之间）154工作失误造成的经济损失很大（10万元以上）或是影响业务的拓展205工作失误造成的经济损失巨大（100万元以上）或使公司形象严重25四、岗位关系的分析虽然企业中每个岗位都具有独特的功能，但岗位之间又存在一定的不可分割的联系。一个岗位与另一个岗位有何种协作关系；协作的内容是什么；它受谁的监督、指挥，它又去监督、指挥谁；这个岗位上下左右的关系如何；本岗位职工的升降方向、平调的路线如何，这些都是岗位关系分析的主要内容。四、岗位关系的分析为了深入进行岗位关系的分析研究，可采用科学的制定方法，将性质、特点和要求相同或是相似的岗位划到同一个“工作族”内。实践证明，在同一个工作族内的进行人员调配的成功率，大大高于不同工作族内的人员调配。五、岗位劳动强度分析

劳动强度指在作业时间内人体做功的多少，能量消耗的大小。劳动强度主要包括劳动紧张程度、劳动负荷、工时利用率、劳动姿势和工作班制等指标，所以对劳动强度分析也就围绕上述指标进行。劳动紧张度的定性分析主要指对员工在劳动过程中脑、眼、耳和四肢的协调性、感知和处理信息的速度、注意力集中程度、反应的快慢等进行分析，根据作业时间、作业持续时间和动作频数等判断劳动紧张度。五、岗位劳动强度分析

劳动负荷的定性分析即根据员工在工作中采用的推、拉、走、跑等动作来分析员工做功的大小和能量消耗的多少；工时利用率定性分析也就是对员工的工时利用情况进行分析，计算工时利用率等相关指标。劳动姿势的定性分析即对作业时必须采用的坐、站、跑、蹲、攀、踢、踏、俯卧、仰视、蹲伏、弯腰和倒悬等姿势进行分析。五、岗位劳动强度分析工作班制分析也就是对各种班制，如常白班、三班倒、二班倒、四班三运转、四六班制、四八班制、大三班等进行分析，以确定工作班制对员工的身心健康有否影响。关于劳动强度的定量分析，也就是用点因素法将各个指标的属性分成由低到高几个等级，然后赋予每个等级一定的分值，根据各等级的分值来分析各等级的属性情况。对劳动姿势的定量分析情况具体参见岗位劳动姿势定量分析表。岗位劳动姿势定量分析表等级劳动姿势属性分值1可以采用任何姿势52站立或久坐，时间占全部工作时间的51%以上103长时间站立、攀登、踢、踏、爬、跑、弯腰、俯卧等平常姿势，时间占全部工作时间的25%—50%154长时间行走、攀登、踢、踏、爬、跑、弯腰、俯卧等平常姿势，时间占全部工作时间的51%；或是仰视、蹲伏、偏弯、倒悬等不平衡状态，时间占全部时间的25%—50%

205仰视、蹲伏、偏弯、倒悬等不平衡状态，时间占全部时间的51%以上25六、岗位劳动条件和环境分析

劳动条件和环境主要包括以下因素：噪音污染、温度、湿度、空气中含尘量、工作环境的危险性等。对劳动条件和环境分析也就是对上述要素进行分析。关于上述因素的定性、定量分析应结合国家各主管行业公布的各项标准进行。以噪音分析为例，噪音定量分析表等级噪音属性分值1舒适，无噪音52噪音强度小于85dB，不舒适，其时间占全部时间的11%—25%103噪音强度小于85dB，不舒适，其时间占全部时间的26%—50%；或工作场地噪音强度大于85dB，极不舒适，其时间占全部时间的11%—25%154噪音强度小于85dB，不舒适，其时间占全部时间的51%以上；或工作场地噪音强度大于85dB，极不舒适，其时间占全部时间的26%—50%205工作场地噪音强度大于85dB，极不舒适，其时间占全部时间的51%以上256容易导致工作人员患职业病30七、岗位劳动资料和劳动对象分析劳动资料和劳动对象的分析即对资金、设备、仪器仪表、工具器具、原材料等的保管、使用进行分析，具体的定量分析表如下：等级劳动资料和劳动对象的定量分析表分值1作业时，无需任何设备02需使用最简单的设备、工具，如榔头、镐、安全带、泥刀、水桶、毛笔、钢笔、铅笔等53需使用简单设备，如老虎钳、手锯、检电器、打结器、手推车、算盘等104需使用稍微复杂的设备，如混合器、电钻、分段开关、保险箱等155需使用复杂的设备，如单、三项感应电动机和压力机等206需使用复杂、精细的设备，如轧钢机、内燃机、蒸汽机、36.75KW以上的空压机、制氧机等25八、小结岗位的内涵就是这个岗位是做什么的，职责是什么。其分析主要包括岗位名称分析、岗位任务分析、岗位职责分析、岗位关系分析、劳动强度分析、劳动条件和环境分析、劳动资料和劳动对象的分析等七大方面，主要结合图表进行阐述，应掌握这七大分析变量，并尝试一些岗位的实际分析。第五节

人员素质要求分析本节学习要点：一、重点掌握知识水平分析。二、一般了解工作经历要求分析。三、了解职业道德分析。四、掌握能力要求分析。五、一般了解身体素质要求分析。第五节

人员素质要求分析人员素质要求分析又称员工规格要求分析，即对员工的知识水平、工作经历、道德水平、身体素质要求及绩效考核进行分析。一、知识水平分析

在岗位调查之后，应对各种岗位所需的知识水平进行分析，认真研究胜任每一岗位所需要的基本知识与作业知识，以便更好地实现人职匹配。当然，岗位所需的知识水平不仅指正规学校教育，也包括通过岗位培训获得知识与技能。通常，它由以下六方面组成：一、知识水平分析（1）文化程度。胜任本岗位工作所应具有的最低学历或同等学力。（2）专门知识。胜任本岗位工作所应具有的专业基础知识与实际工作经验。（3）政策法律知识。即应具备的政策、法律、规章或条例方面的知识。（4）管理知识。应具有的管理科学知识或业务管理知识。（5）外语水平。因专业、技术或业务工作需要，对一种或两种外语应掌握的程度。（6）相关知识。二、工作经历要求分析

由每个岗位规格不同，岗位对员工的要求也就不同，它不仅仅表现在知识方法上，还表现在需要本岗位人员具备一定的感知判断力和领悟力，这些能力的取得必须依靠工作经历的之类，这也就构成了工作经历分析的任务。通过对工作经历要求的分析，来决定工作岗位所要求的员工工作经历指标。工作经历定量分析表等级时间范围分值11年以下工作经验52有本岗位一至三年工作经历103有本岗位三至五年工作经历154有本岗位五至十年工作经历205有本岗位十年以上工作经历25三、岗位要求职业道德分析通过职业道德水平分析，以提高全体员工的职业道德水准，形成一种团结向上、爱岗敬业、优质生产、服务规范、积极向上的企业文化。四、能力要求分析所谓能力要求分析就是对胜任本岗位工作所应具备的主观条件进行分析，它主要包括下列七项内容：

1、理解判断能力分析2、组织协调能力分析3、决策能力分析4、开拓能力分析5、社会活动能力分析6、语言文字能力分析7、业务实施能力分析五、身体素质要求分析（一）身体素质包含的内容身体素质要求分析，又称心理品质要求分析。根据心理学家的研究，与工作岗位有关的心里品质有以下11项：1、智力（G）。一般学校能力，理解工作指令和原理的能力，退了与判断能力。2、语言能力（V）。理解词义的能力，运用语言的能力，理解语句、段落和文章中心思想的能力。3、数字能力（N）。迅速、准确地进行算术运算的能力。五、身体素质要求分析4、空间理解力（S）。亦即图形视觉思考能力。理解空间形状、平面和立体课题之间关系的能力，具有对二维、三维空间客体作出视觉判断的能力（如阅读蓝图、解决几何问题等）。5、形状视觉（P）。对客体、图纸、表格的细微部分的感知能力，对形状、长度差异作出视觉比较和辨认的能力。6、书面材料知觉（Q）。对语言、表格材料细节的感知能力，对复印文件差异的观察能力，校对文字、数字材料和防止计算差错的能力。五、身体素质要求分析7、运动协调能力（K）。迅速、准确地协调眼、手、手指并作出准确动作的能力。8、手指灵巧（F）。迅速、准确地移动手指，操作小件物体的能力。9、手的技巧（M）。轻巧、熟练的进行手工操作，安放和转动运动物体的能力。10、眼、手、足协调能力（E）。根据视觉刺激，手足配合活动的能力。11、颜色分辨能力（C）。观察识别相似或不同色彩的能力，相同色彩在阴影中或其他明暗效果不同情况下的分辨能力。五、身体素质要求分析心里品质分析最常用的方法，即五点量法，以简洁的文字说明5个级别：“5”为最重要的，最优的，即对某种品质、能力的需要为最高程度，它是较高界别之上的最高级别；“4”为较重要的、良好的，即对某种品质、能力的需要为中上等程度，它为一般之上的较高级别；“3”为中等重要的、一般的、即对某种品质、能力的需要为中等程度它为一般级别；“2”为次等重要的、差的，即对某种品质、能力的需要程度很低，在一般级别之下；“1”为不重要的最差的。五、身体素质要求分析（二）心理品质分析进行心理品质分析主要解决两个方面的问题：1、岗位之间区别的分析运用五点量法，对上述各项能力指标按岗位要求的重要程度评级，便可显示各岗位的异同。五、身体素质要求分析2、员工素食与岗位要求的分析假定岗位要求的心理品质各要素五点指标分别为：G=3、V=5、N=2、S=4、P=1、Q=1、K=3、F=5、M=4、E=2、C=3，假定本岗位员工的各项心理品质指标分别为：G=2、V=1、N=4、S=1、P=5、Q=1、K=2、F=2、M=3、E=1、C=3，则员工心理品质的差距如表所示。

心理品质对比表能力代号GVNSPQKFMEC岗位要求35241135423人员素质21415122313差距-1-4+2-3+40-1-3-1-10

从表中的对比结果，可以得出岗位要求与员工素质之间的差距，可借此判断员工是否符合岗位要求，也可以间接地反映出员工培训的目标和重点。

六、小结从企业岗位研究的一般要求来看,岗位分析包括两个方面的主要内容:1、岗位内涵分析2、员工规格分析◎岗位的内涵：就是这个岗位是做什么的，职责是什么。◎岗位员工的分析，又叫做员工规格分析：就是承担这个岗位工作的员工，应该具备什么样的条件。例如应该具备什么样的知识水平和经历，对身体、职业道德有什么要求，等等。第六节

工作说明书与职务晋升图本节学习要点：一、掌握工作说明书和岗位规范的基本概念。二、了解工作说明书的内容和格式。三、了解岗位规范的内容和格式。四、一般了解岗位职务晋升阶梯与晋升图。一、工作说明书和岗位规范的基本概念1、基本概念

工作说明书是指对企业各类工作岗位的工作性质、任务、责任、权限、工作内容与方法、工作应用实例、工作条件与工作环境以及人员资格条件等所做的统一要求。岗位规范亦称岗位标准，是对企业中与各类岗位有关的工作事项和对人员的资格条件的要求所做的统一规定。它主要包括：岗位名称编号、岗位职责、知识要求、职业道德、能力要求、身体条件、本岗位考核项目和标准等。一、工作说明书和岗位规范的基本概念2、工作说明书与岗位规范的区别工作说明书和岗位规范都是工作分析的结果，工作说明书是岗位规范的基础。区别主要表现为：（1）从编制的直接目的看工作说明书是以“事”为中心，为岗位评价、岗位分类提供依据；岗位规范为职工的招聘、培训、考核、选拔、任用提供依据。一、工作说明书和岗位规范的基本概念（2）从其内容及涉及的范围来看工作说明书内容十分广泛，既包括对岗位各有关事项的性质、特征、程序、方法和要求的说明，也包括对承担本岗位工作人员的资格条件的说明；工作规范内容较为简单，主要涉及对岗位人员的任职资格条件的要求。（3）从具体的形式上看工作说明书一般不受标准化原则的制约，内容繁简程度不一，形式多样化，企业一般根据实际需要编制；而岗位规范是由有关部门按标准化的原则统一制定和发布的。一、工作说明书和岗位规范的基本概念3、工作说明书撰写要求在撰写工作说明书时，应当达到以下四项基本要求：（1）强调企业质量管理体系的配套性，即企业质量体系文件从横向上规范了劳动行为，而工作说明书要从纵向上规范劳动行为。（2）强调企业职能管理的一致性，即从供应、生产、经营、管理等方面切实保证了企业产品生产质量及服务质量。（3）工作说明书要为企业实现有效的全方位的动态管理，提供切实的保障。（4）工作说明书的结构要完整，内容要充实，文字要简洁顺畅，具有良好的实用性。

二、工作说明书的内容和格式1、工作说明书的内容

工作说明书主要包括以下几项内容：（1）基本资料：岗位基本资料主要包括岗位名称、岗位等级、岗位编码、定员标准、直接上级和分析日期六个方面的内容。（2）工作职责：工作职责是工作职务和工作责任的统一。在工作说明书中工作职责这一项包含两部分内容：A：概述。用精炼的语言，高度概括岗位所应承担的责任。B：工作职责。根据岗位任务具体进行描述。二、工作说明书的内容和格式（3）额外职责：在规定工作职责范围外，完成上级领导和主管部门交办的临时工作和其他工作。（4）岗位关系：本部分包含两个方面的内容，即岗位之间横向与纵向的联系。岗位说明书中，首先必须清楚指出本岗位上下监督的关系，即所受的监督和所施的监督；其次，应说明与其他岗位关系，即内部岗位之间的横向联系。通过横向和纵向的描述，可以清楚地看出本岗位在组织系统中的确切位置。二、工作说明书的内容和格式（5）工作内容及要求：工作内容为工作职责的具体化，即岗位所要从事的工作任务。本岗位应该做什么，不该做什么，该如何做，应逐条进行规定，内容力求具体，易操作。工作要求即对每项工作应达到的标准和规格作出的规定，这是绩效考核的依据之一。（6）工作权限：为了确保工作的正常开展，必须赋予每个岗位不同的权限，但权限必须与工作相配套，权限过大，会导致权力被滥用，如权限过小，就起不到应有的监督和制约作用。正确的权限制定，应该是责权利完全统一，权力之间相互制约，相互协调。二、工作说明书的内容和格式（7）工作环境和条件：工作条件和环境主要包含以下因素：工作环境有无噪音污染，温度、湿度如何，空气中含尘量多少，工作环境的危险性等。本部分就是通过现场观察上述因素并进行系统的描述。（8）工作时间：工作时间的内容包含班制设计和工作时间长度界定两个方面，常见的班制有长白班，三班倒、两班倒、四班三运转、四六班制和四八班制等，工作时间长度有周标准工时、月标准工时和年标准工时等指标。二、工作说明书的内容和格式（9）资历：资历由工作经验和学历条件两个方面构成。需要有工作经验的岗位，必须通过观察、调查和验证，然后作出科学判断。工作经验可定为见习期、实习期、一年、三年、五年等。学历条件结合本岗位技术要求和工作特点作出判断，具体的指标有高中毕业、中专（中技）、大专和本科等。（10）身体条件：结合工作的性质、任务对员工的身体条件作出规定，如搬运工就必须要求身体健康，力气大，能适应过重体力劳动；而普通的办公室文员，对身体的健康状况要求就不宜过高；某些岗位残疾人也可胜任。这样，身体条件要求就应作出相应的变化。二、工作说明书的内容和格式（11）心理品质和能力要求：心理品质的考核指标在本章第五节中有具体的分析，在此不再赘述。同别的项目一样，能力要求也应结合岗位进行。（12）所需知识和技能：本部分包含担任本岗位职务应具备的专业知识和技能、招聘本岗位员工应考核的内容，上岗前应接受的培训和上岗后继续教育四个方面。（13）绩效管理：所谓绩效管理就是从德、能、勤、绩四个方面对员工进行的考核。考核方式可以采用领导评定、自我评定和同级评定三者相结合，三者评价结果的权重，根据单位的具体情况而定。2、工作说明书的撰写职位描述部分—基本信息说明：是关于职位的基本信息，是一职位区别于其他职位的基本标志。职位基本信息工作分析的基本信息职位名称职位代码所在部门直接上级的职位名称工作地点现任任职者的姓名该职位的职位等级该职位的薪点范围工作分析的时间职位说明书的有效期工作分析员人名或代码111说明：又称为工作概要，是指用非常简洁和明确的一句话来表述该职位存在的价值和理由。对该职位目的的获取一般都通过战略分解的方式而得到，并且职位目的的书写要遵循其严格的规范。工作依据工作行动工作对象工作目的/结果根据公司经营目标和集团公司人力资源部的业务指引负责督导、规划与执行工作各项人力资源管理政策、规章制度相关事务建立和完善人力资源管理体系与人才培养体系。范例（某公司人力资源部经理）职位描述部分—职位目的112直接下属人数0间接下属人数0“直接下属人数”指直接向该职位进行工作汇报的人员总数。说明：主要描述该职位与周边职位的关系。绩效薪酬室经理绩效专员薪酬专员重点写直接上级和直接下级，人数少时可以罗列职位，人数多时可以概括。每一项都要写明：1、联系单位或职位名称；2、联系的内容。职位描述部分—组织关系与工作联络113说明：主要指该职位通过一系列什么样的活动来实现组织的目标，并取得什么样的工作成果。工作职责的特征成果导向：它是成果为导向，而非以过程为导向。即它要表达的是该职位要完成什么工作，以及为什么要完成这些工作；完备性：它表达了该职位所要取得的所有关键成果，全面性，且突出关键节点；稳定性：不受时间影响，仅仅包含该职位的稳定性的工作内容，而不包含上级那些临时授予的、动态性的工作内容；独立性：每一项工作职责都直接指向一个唯一的工作成果，不允许职责与职责之间的交叉与重叠；系统性：同一职位的若干项工作职责之间必然存在着某种逻辑关系，而非任务的简单拼凑与组合。

侧重于对具体职责内容的界定；它要回答的是“该职位需要通过完成什么样的职责，来为组织创造价值？”。侧重于对每项工作职责中的角色与权限进行理顺；它要回答的是“在每项工作职责中，该职位应该扮演什么样的角色？应该如何处理与流程上下游之间的关系？”基于战略的职责分解基于流程的职责分析完整的职责描述落实为具体的工作行为！职位描述部分—主要职责职位目的业务管理计划管理组织和人力资源管理对企业发展的战略贡献建立和完善公司的职位管理体系，推动员工职业生涯发展规划建设制订公司年度招聘计划和费用预算建立和完善公司的绩效考核体系和薪酬福利管理体系，逐步完善人力资源管理体系制订本部门的年度工作计划，及实施行动方案制订公司的年度人力成本分析报告，编制公司年度薪酬福利方案负责每月对公司各部门、车间的月度绩效考核、评议、奖惩负责审核员工考勤、职工工资核算根据部门发展状况，向上级主管提出本部门的组织架构构想及岗位编制计划信息管理定期向上级主管提供公司员工状况分析报告和员工考核分析报告负责组织编写各类人事报表，并负责审核后提交给相关部门管理职位分析范例（某公司人力资源部经理）114制定公司整体人力资源规划，组织实施员工的招聘和培养计划，满足公司及各部门用人需求负责本部门的日常管理工作，直到下属开展工作，评估其工作业绩，协助其制订合理的工作计划，定期开展培训，帮助其提升工作能力制订本部门的年度费用预算，并控制本部门的管理成本收集、整理区相关的人事法律、法规和政策，向上级主管提供分析报告协助下属处理公司的员工关系问题完成上级交办的其它工作主要职责的梳理-鱼骨图法：管理的五大职能：计划、组织、（指挥）指导与领导、协调、控制。115行为对象精确动词期望的最终结果适用条件职责描述常用行为动词制定政策或设定目标制定、指导、建立、控制、计划、准备执行工作分析、达到、估价、实施、评估、预测、确认、落实、提高、增加、安装、维护、监控、谈判、建议、回顾、明确、订立完成较低的任务查验、校对、分配、收集、运作、加工、生产、提供、提交提示：

1.重点描述该职位通常情况下的主要工作职责，可以以日常工作内容为思路，但不能记流水账；

2.一些临时性的、琐碎的内容不必列出；

3.但不宜过于概括，尤其不能空泛；

4.在确定职责次序时，请依据其对公司业务的贡献价值由大至小排序。3、工作说明书书写格式116职位描述部分—主要职责岗位名称品管部经理岗位编号岗位目的：负责建立公司质量管理体系并组织实施，并保证达到公司的质量目标职责与工作任务：职责一职责表述：协助技术总监制定年度质量计划，为重大质量管理决策提供建议和信息支持工作任务根据公司发展战略，协助技术品管部经理组织制定公司年度质量计划，并负责实施组织搜集国内外相关行业技术信息、质量管理体系发展动态信息、国家相关政策等，分析技术发展趋势定期、准确向技术品管部经理和相关部门提供有关质量管理信息，为公司质量管理决策提供信息支持职责二职责表述：组织建立和完善公司质量管理体系工作任务根据公司发展战略规划，负责制定公司质量管理规划；负责建立公司质量管理体系负责制定和完善公司各项质量管理制度并贯彻实施；负责建立产品质检标准和质检程序负责公司各部门质量管理培训和指导内部质量管理审核职责三职责表述：实施产品质检，参与对采购商的质量管理并提供技术支持工作任务组织对新、老采购商的质量管理水平进行论证负责指导采购商建立相应质量管理体系，提供质量管理与质量技术支持与培训，确促公司质量目标实现负责对采购厂商原材料、关键部件的质量鉴定组织参与采购商生产过程质量控制，负责对采购商交货前的成品质量检验参与质量事故分析，提出解决建议，组织建立产品质量管理档案，提出产品质量改进方案职责四职责表述：部门组织管理工作工作任务负责本部门员工队伍建设，提出对下属人员的调配、培训、考核意见负责协调下属员工之间、本部门与相关部门之间关系监督下属员工的工作目标执行情况，及时给予指导职责五职责表述：完成技术总监交办的其他工作任务117职位描述部分—主要职责岗位名称品管主管岗位编号岗位目的：负责建立公司质量管理体系并组织实施，并保证达到公司的质量目标职责与工作任务：职责一职责表述：协助技术品管部经理制定年度质量计划，为重大质量管理决策提供建议和信息支持工作任务根据公司发展战略，协助技术品管部经理组织制定公司年度质量计划，并负责实施组织搜集国内外相关行业技术信息、质量管理体系发展动态信息、国家相关政策等，分析技术发展趋势定期、准确向技术品管部经理和相关部门提供有关质量管理信息，为公司质量管理决策提供信息支持职责二职责表述：组织建立和完善公司质量管理体系工作任务根据公司发展战略规划，负责制定公司质量管理规划；负责建立公司质量管理体系负责制定和完善公司各项质量管理制度；负责公司质量管理文件的制定并贯彻实施负责建立产品质检标准和质检程序；负责各部门质量管理培训和指导内部质量管理审核职责三职责表述：实施产品质检，参与对采购商的质量管理并提供技术支持工作任务组织对新、老采购商的质量管理水平进行论证；负责指导采购商建立相应质量管理体系，提供质量管理与质量技术支持与培训，确促公司质量目标实现。负责对采购厂商原材料、关键部件的质量鉴定；组织参与采购商生产过程质量控制负责对采购商交货前的成品质量检验；参与质量事故分析，提出解决建议组织建立产品质量管理档案，提出产品质量改进方案职责四职责表述：部门组织管理工作工作任务负责本部门员工队伍建设，提出对下属人员的调配、培训、考核意见监督下属员工的工作目标执行情况，及时给予指导。职责五职责表述：完成技术品管部经理交办的其他工作任务118职位描述部分—主要职责岗位名称质量工程师岗位编号岗位目的：负责建立公司质量质量标准，并研究开发质量检验技术，开发与维护相关质量检验设备职责与工作任务：职责一职责表述：协助品管主管参与制定部门发展规划和年度工作计划工作任务协助品管主管参与制定部门发展规划和年度工作计划

职责二职责表述：协助品管主管制定年度质量计划，为公司质量管理决策提供信息支持工作任务根据公司发展战略，协助品管主管制定公司年度质量计划，并参与实施负责搜集国内外相关行业质量管理体系发展动态信息、国家相关政策等职责三职责表述：组织建立并完善公司质量管理体系和质量检验体系工作任务参与建立公司质量体系，协助制定和完善公司各项质量管理制度及质量管理文件负责制定产品质量标准和检验标准，参与公司各部门质量管理培训和内部质量管理审核负责研究开发产品质量检验技术，参与对质量问题分析，提出改进建议；负责开发和维护质量检验设备职责四职责表述：对质量检验数据进行分析，为质量管理决策提供依据工作任务对质量检验数据进行分析，监控公司产品质量水平并为质量管理决策提供依据职责五职责表述：参与采购商管理并提供技术支持工作任务参与对新、老采购商的质量管理水平的考核和论证指导采购商建立相应质量管理体系，提供质量管理与质量技术支持与培训，确促公司质量目标实现职责六职责表述：完成品管主管交办的其他工作任务119职位描述部分—主要职责岗位名称质量检验员岗位编号岗位目的：负责公司的产品质量检验，确保公司质量目标的实现职责与工作任务：职责一职责表述：协助品管主管制定年度质量计划，为公司质量管理决策提供信息支持工作任务根据公司发展战略，协助品管主管制定公司年度质量计划，并负责实施负责搜集、整理和分析采购商质量管理资料/信息和相关产品检验信息，并形成质量分析报告定期、准确向品管主管和相关部门提供有关质量检验信息，为公司质量管理决策提供信息支持职责二职责表述：对采购商的质量目标管理工作任务参与对新、老采购商的质量管理水平的考核和论证负责对采购厂商原材料、关键部件的质量鉴定负责对采购商交货前的成品质量检验参与采购商生产过程质量控制参与质量事故分析，提出解决建议参与建立产品质量管理档案，参与产品质量改进分析职责三职责表述：完成部门经理交办的其他工作任务说明：指任职者为正常履行职责所需要的人、财、业务管理等相关权限。它回答以下问题：为履行其应付职责，需要赋予什么样的权限？针对的对象是谁？针对的内容是什么？要求：与其职责相对等的，体现职位特点需要有相关文件、制度明确格式：对象＋权限常规的，而不是临时授权的120职位描述部分—主要权限职位等级权限选项较高审批权审核权审议权决定权确认权提案权…较低执行权建议权…范例（某公司人力资源部经理）备注：对于一些层级较低的职位，也不一定写“…权”。序号主要权限1公司各部门绩效考核和激励方案的建议权和执行权；2公司内部人事调配和中层干部选拔、晋升、调配等建议权；3公司各部门保健、福利费和小工费的计算和审批权；4公司重大人事违纪事件处置的建议权和执行权；5公司人力需求计划和培训需求计划的建议权和执行权6……121任职资格，与工作绩效高度相关的一系列人员特征。任职者能够做什么？--知识、技能、能力任职者乐意做什么？

--态度、价值观、动机、兴趣职位要求人事匹配满意工作高绩效“隐性”任职资格素质“显性”任职资格教育程度、工作经验、培训与工作技能通过背景审查、资格证书或者工作样本等方法来进行证明或衡量；具有很高的准确性难以测量或者测量的准确性较低；与工作绩效相关性更高工作分析中的任职资格，又叫做工作规范，仅仅包含上述变量的一部分，并且表现出不同的形式。122任职资格部分123“任职资格条件”部分组成技能选项选项说明目标管理能力能针对目标与任务，制定切实可行的计划，并能有效执行和督导落实判断决策能力能敏锐捕捉和分析与业务及管理事务相关的信息，及时判断、并提出切实可行的解决方案沟通协调能力能与上级、员工或相关协作部门进行有效沟通和交流，能系统阐述自己观点，有效影响和说服他人资源利用能力能充分利用企业内部现有资源（人、财、物、信息等），完成各项管理目标学习创新能力工作中不因循守旧，能较快学习和掌握新观念、新技术、新方法，并能有效应用于工作实践解决问题能力能及时发现业务及管理上的问题，能独立解决；能够处理一般的突发事件监督指导能力能够组织和带领相关人员，并能在工作中给予有效指导，促进完成任务执行能力能够根据任务或目标，采取有效的措施，在有效时间内完成既定目标任职资格技能选项说明（一）任职资格技能选项说明（二）修饰用词一定较强极强程度124工作说明书范例某机场要客接待室主任工作说明书第一部分

职务规格说明一、基本资料

岗位名称：要客接待室主任

岗位评价：科级

岗位编码：１６０２０１

定员标准：１人

直接上级：要客部经理

分析日期：2000年1月二、岗位职责

（一）概述

在要客部经理的领导下，全权负责进出港重要客人及股份公司领导和要客部领导交办的要客在候机楼内的接待工作；贵宾休息室的预定、调配和结算；专机、包机业务联系。工作说明书范例

（二）工作职责

１、要客接待主任要根据要客部战略目标和经营管理体制，制定本部门的各项规章制度并监督实施。

２、全权负责进出港要客在候机楼内的接待工作。

３、协调海关、边防、公安分局、各大航空公司等部门的关系，保证要客顺利进出港，树立要客部最佳服务形象。４、负责要客信息的搜集整理和报道，贵宾休息室的预定、调配和结算，以及相关的复印、打字、传真和订票等商务工作。

５、拓展包机及商务飞机的服务领域，协调有关部门确保商务活动的顺利进行。

６、制定本部门的工作计划、业务学习计划及考核办法，抓好本部门的工作纪律，定期对下属员工的工作进行监督检查。

７、全面负责本部门的员工的思想政治工作，对党、团、工会、女工等项党群工作进行指导监督。

８、定期向要客部领导汇报本部门工作业务开展情况，及员工的思想政治状况，充当上下级之间的桥梁和纽带。工作说明书范例三、监督及岗位关系

（一）所受监督和所施监督

１、所受监督：要客接待室主任直接受要客部经理的监督指导。

２、所施监督：对下属的主任助理、商务中心工作人员、接待人员、志包机业务员等进行直接监督指导。

（二）与其他岗位关系

１、内部联系：本岗位与贵宾休息室有业务上的协调和配合关系；与综合办公室有指导和协调关系。２、外部联系：本岗位与全国各大航空公司、海关、边防、卫生检疫、护卫中心、公安警卫等部门有业务上的合作关系。工作说明书范例工作说明书范例（四）本岗位横向平移情况

本岗位可向其他职能部门室主任岗位平移。四、工作内容及工作要求工作内容

（１）要客接待室主任要根据要客部战略目标和经营管理体制，制定本部门的各项规章制度并监督实施。

（２）全权负责进出港在候机楼内的接待工作。

（３）协调海关、边防、公安分局、各大航空公司等部门的关系，保证要客顺利进出港，树立要客部最佳服务形象。（４）负责要客信息的搜集整理和报道，贵宾休息室的预定、调配和结算，以及相关的复印、打字、传真、和订票等商务工作。

（５）拓展包机及商务飞机的服务领域，协调有关部门确保商务活动的顺利进行。

（６）制定本部门的工作计划、业务学习计划及考核办法，定期对下属员工的工作进行监督检查。

（７）定期向要客部领导汇报本部门工作业务开展情况，以及员工思想善，充当上下级之间的桥梁和纽带。

工作说明书范例工作要求

（１）规章制度的制定应根据本部门工作的实际，切实可行，确保有效实施，监督有力。

（２）协助办理要客登接机免检手续和ＶＩＰ证件、贵宾停车场的管理工作，确保要客满意率达１００％。

（３）确保与有关部门关系通畅，要客登机准时率到达１００％。

（４）信息准确，服务到位，收费合理。差错率控制在０．０１％。

（５）积极拓展专、包机业务，培育新的经济增长点。

（６）计划应包含年度计划和中长期规划；业务学习应每月不少于２次；对员工考核有据，纪律严明，奖勤罚懒，确保公平、公正。

（７）每月应向要客部领导汇报本部门工作２－３次，做到上情下达、下情上达。工作说明书范例五、岗位权限

１、对要客接待室的业务和行政管理工作有指导和监督权。

２、有权对下属员工的奖惩提出建议。

３、有对上级部门提出合理化建议和意见的权力。

４、根据股份公司的规定有权对员工的假期审批提出建议。

５、有就本部门的规划，向上级领导申报设备更新改造和申请拓展新的经营领域的权力。六、劳动条件和环境

本岗位属于手工工作，室内坐姿结合室外行走进行，属于较轻体力劳动，工作环境温、湿度适中，无噪音、粉尘污染，照明条件良好。

七、工作时间

本岗位实行每周４０小时的标准工时制。工作说明书范例第二部分

员工规格要求

八、资历

１、工作经验：具有三年以上接待服务的相关工作经验。

２、学历要求：具有大专以上文化程度。

九、身体条件本岗位要求身体健康，精力充沛，具有一定的协调力、控制力、调整力和记忆力。

十、心理品质及能力要求

１、智力：具有较强的学习力、理解指令和原理的能力及推理判断能力。

２、语言能力：口头和书面语言表达能力。

３、具有一定的组织领导能力、管理能力、计划能力及实施运作能力。

４、严谨、细心，善于发现问题，并能及时作出判断。

５、具有较强的安全意识和保密意识。工作说明书范例十一、所需要知识和专业技能

（一）担任本岗位职务应具备的专业知识和技能

1、

掌握服务接待规范或相关专业知识。

2、

具有一定的外语水平，能够运用英语进行简单的听、说、读、写。

3、

具有一定的计算机水平，能够使用计算体办公自动化软件。

4、

具有公关意识，善于把握市场动态和接受先进的管理经验。

5、

具有丰富的社会经验。

（二）招聘本岗位员工应考核的内容

1、

政治思想素质和对民航服务行业的热爱程度。

2、

服务规范、安全保密等专业知识。

3、

计算机操作知识。

4、

英语水平。工作说明书范例（三）上岗前应接受的培训内容

1、了解要客部的主要职能和责任，熟悉股份公司和要客部现行各项规章制度。

2、掌握要客部人员分工情况，了解下属部门业务进展情况。

3、服务意识、安全意识、保密意识。（四）上岗后应继续教育训练的内容

1、服务规范、安全保密知识。

2、公关学、社会学和心理学知识。十二、绩效管理从德、能、勤、绩四个方面对员工进行考核，以领导评定为主，自我评定和同级评定为辅进行，其中领导评定占70%，同级评定占20%，自我评定占10%。

（一