中南大学《工程项目管理》课件-第1章工程项目与管理目标

第一章工程项目与管理目标中南大学《工程项目管理》1.1

1.2建设工程项目组成1.3建设工程项目管理目标和任务项目的例子建造雕塑的过程什么可以称为项目雕塑本身有起止时间，利用资源，人员参与，观赏性纪念价值本身的意义人类发展史上有很多经典的项目，它们为人类进步作出了巨大贡献。标志性项目案例美国退役陆军中将莱斯利.R.格罗夫斯在第二次世界大战期间是美国制造首批原子弹计划的总负责人。他的著作《现在可以说了》（NOWITCANBETOLD–THESTORYOFTHEMANHATTANPROJECT）详细叙述了曼哈顿计划的组织管理、人员配备、工程建设、保安保密措施、军事和科技情报的搜集、以及向日本投下原子弹的情况等。其中不少描写突出了在项目中如何使用权力、处理责任。项目案例：项目管理现代萌芽20世纪50年代後期，美国出现了关键路线法（CPM）和计划评审技术（PERT）。60年代这类方法在由42万人叁加，耗资400亿美元的“阿波罗”载人登月计划中应用，取得巨大成功。此时，项目管理有了科学的系统方法。现在，CPM和PERT常被称为项目管理的常规“武器”和经典手段。当时主要运用在军事工业和建筑业，项目管理的任务主要是项目的执行。项目案例：项目管理走向成熟20世纪70—80年代，项目管理迅速传遍世界其他各国，当时，我国CPM为统筹法（这是华罗庚教授首先将其介绍到国内时，根据其核心思想爲它取的名称）。项目管理从美国最初的军事项目和宇航项目很快扩展到各种类型的民用项目。其特点是面向市场迎接竞争，项目管理除了计划和协调外，对采购、合同、进度、费用、质量、风险等给予了更多重视，初步形成了现代项目管理的框架。项目案例：项目管理的传播和现代化进入20世纪90年代，又跨越了世纪之交，项目管理有了新的进展。为了在迅猛变化、急剧竞争的市场中迎接经济全球化、一体化的挑战，项目管理更加注重人的因素、注重顾客，注重柔性管理，力求在变革中生存和发展。在这个阶段，应用领域进一步扩大，尤其在新兴产业中得到了迅速的发展，比如通信、软体、资讯、金融、医药等现代项目管理的任务已不仅仅是执行任务，而且还要开发项目、经营项目，以及为经营项目完成后形成的设施、产品和其他成果必要的条件。项目案例：现代项目管理的新发展

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PMI项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。临时性指的是项目有明确的起点和终点德国工业标准项目要具有一定的目标，要具有时间、财务、人力和其他限制条件，还要有专门的组织（pmo）本杰明为了达到特定的目标而调集到一起的资源组合，是按某种规范及应用标准导入或生产某种新产品或某种服务被誉为证券分析之父1、项目的概念由一组有起止时间的、相互协调的受控活动所组成的特定过程，该过程要达到符合规定要求的目标，包括时间、费用和资源的约束条件。项目的定义--国家项目管理师职业标准

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项目的产出可以是有型也可以无形项目具有明确性项目的实施是一次性项目具有独特的生命周期项目结果不可逆性项目特点项目创造的产品是多样的单具备几个特征项目作为管理对象的整体性项目目标的明确性

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（1）项目的一次性。相对独立性是相对于特定的过程和管理主体而存在的，对某一主体构成的项目，对另一主体未构成项目。如：一幢大楼的施工是一次性的，对承担此任务施工企业是一个项目；对投资者来说，其任务不是负责具体的施工活动，而是负责全部的投资活动，这种相对于特定主体而存在的特性是项目的独立性。

项目的一次性是项目最主要的特征。主要表现在项目的功能、目标、环境、条件、过程、组织。（2）项目目标的明确性

成果目标：项目的功能性要求约束条件目标：项目限制条件（质量、特征、时间、成本

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（3）项目作为管理对象的整体性项目是多重活动有机的结合，这样才能实现目标（4）项目具有独特的生命周期有始有终（5）项目的不可逆性项目无论结果如何，项目结束，结果也就确定了（6）项目组织有临时性项目是以一定的形式组建起来的，从项目开始起到项目结束止。2、生命周期在PMI中认为项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。项目生命期一般划分为4个阶段，它们是启动阶段（有时又称：概念阶段）、规划阶段、实施阶段和结束（收尾）阶段，这4个阶段按一定的顺序排列，构成项目的实施过程。

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项目生命周期个阶段划分和工作内容

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资源投入的波动性根据自身因素或外部因素风险的不确定性资源投入弹性风险项目生命周期的特点

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风险与不确定性变更的代价高程度低项目时间

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生命周期特点：1）成本与人力投入在开始较低，在工作执行期间达到最高，并在项目快要结束时迅速回落2）图中成本和人力投入的典型走失可能并不适用于所有项目。有的项目在生命周期早起支出较大，以确保所需资源到位3）风险与不确定性在项目开始较大，并在项目的整个生命周期中随着决策的制定与可交付成果的验收而初步降低

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（动态循环过程）制定目标.计划责任落实成果评价过程管理（逐级授权落实目标责任主体的责权利）（目的通过目标策划转换为具体目标）（追踪检察监督目标的执行过程）（把目标执行结果与计划目标进行对比）（调整）3、项目过程管理

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启动—确认一个项目或一个阶段应当开始并付诸行动；计划—为实现启动过程提出的目标而制定计划；执行—为计划的实施所需执行的各项工作；控制—监控、量测项目的进程，并在必要时采取纠偏措施，以确保启动过程提出的目标得以实现；结束—通过对项目或项目阶段成果的正式接受，以使从项目启动过程开始的这一周期有条不紊地结束。

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项目阶段中过程的重叠和活动强度启动过程计划过程执行过程控制过程收尾过程开始结束

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项目管理阶段之间和过程之间相互关系启动过程计划过程控制过程执行过程结束过程规划（设计）阶段启动过程计划过程控制过程执行过程结束过程实现阶段后一个阶段前一个阶段

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过程的可交付成果

项目可划分为若干阶段阶段，每阶段都以它的某种可交付成果的完成为标志，每一过程的可交付成果都应准确、完整，包括一切必要的信息。

如启动阶段：项目创意报告—编制项目建议书—进行可行性研究，交付可行性研究报告；可行性研究报告批准后，才能作为输入，开始下一阶段的工作—规划设计；可交付成果的重要性：不正确记载、说明和评价，会在后面过程造成差错；后接入人员只能靠前面过程的可交付成果开展工作。

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为了更好地完成项目实施过程中每个阶段的各项工作和活动，需要开展一系列有关项目计划、决策、组织、沟通、协调和控制等方面的管理活动，这一系列管理活动便构成了项目管理过程。项目管理活动计划决策组织沟通协调控制

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阶段与阶段关系当项目包含一个以上的阶段时，这些阶段通常按顺序排列，用来保证对项目的适当控制并产出所需的产品、服务或成果、两种类型：顺序关系一个阶段只能在前一个阶段完成后开始。阶段之间的关系交叠关系一个阶段在前一阶段完成前就开始。

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项目阶段之间和过程之间联系启动过程规划过程实施过程结束过程控制过程概述建设工程项目是指为完成依法立项的新建、扩建、改建等各类工程而进行的、有起止日期的、达到规定要求的一组相互关联的受控活动。

1.2建设工程项目组成1.2建设工程项目组成概念：工程项目是指通过特定的工作或劳动建造的某种“工程实体”。特征（书）投资额巨大，建设周期长项目的整体性强项目具有固定性项目管理的复杂性分类（自学）

1.2建设工程项目组成1.2建设工程项目组成1、建设工程项目分解：通过一个树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务，是建设工程项目管理中一项必须的工作分解的目的在于从下往上的进行资源的估算，在WBS中分解到最底层的叫做工作包我国将建设项目分为单项工程、单位工程、分部工程和分项工程

1.2建设工程项目组成1.2建设工程项目组成单项工程分项工程单位工程分部工程在一个工程项目中，是独立的不能独立发挥效益的工程按专业性质、建设部位来确定分部工程的组成部分

1.2建设工程项目组成项目结构图项目结构图(ProjectDiagram)，或称WBS——Workbreakdownstructure)是一个组织工具，它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务，表达项目总体的结构框架。

1.2建设工程项目组成工程项目的结构分解，得出树型结构图1000012210122201223012200122211222211000111001120012000121001220013000131001320014000141001420014300项目子项目任务项目单元子结构图项目结构图合肥东海花园建筑设备安装工程装饰工程一期工程二期工程……1#楼2#.3#.4#楼5#楼会所室外工程车库土建工程二区三区一区合肥东海花园项目结构示意-1一

区地下二层(基础)地下一层及一层(复式)2-16层(标准层)17-18层(复式)21层屋顶花园19-20层M户型(复式)电梯及其他A户型B户型A户型B户型L户型B户型1#楼一区土建工程项目结构示意二区地下二层(基础)地下一层一

层2-18层21-22层N户型(复式)19-20层(复式)变配电生活水池及泵房门厅其他C户型C’

户型C户型C’

户型生活水池及泵房B户型变配电1#楼二区土建工程项目结构示意三区地下二层(基础)地下一层及一层(复式)二层及以上(标准层)17-18层(复式)21层屋顶花园19-20层K户型(复式)电梯及其他C户型B’户型C户型B’户型B’户型J户型1#楼三区土建工程项目结构示意对项目结构图中的每一个组成部分应该进行编码，形成项目结构编码。它和用于投资控制、进度控制、质量控制、合同管理和信息管理的编码有紧密的有机联系，但它们之间又有区别。项目结构图及其编码是编制上述其他编码的基础。

1.2建设工程项目组成项目组织结构和编码对照结构分解网络计划责任体系横道图成本估算与计划劳动力及资源计划计划与任务质量计划

1.2建设工程项目组成项目分解拦河坝工程泄洪工程引水工程发电厂工程开压变电站工程某水电站工程进水口工程引水隧洞调压井压力管道建筑工程安装工程土方工程石方工程混凝土工程灌浆工程机电设备金属结构隧洞底板隧洞边坪隧洞顶拱其他项目组织结构和编码对照编

码名

称说

明10000000110000012000001300000131000013200001321000132110013212001321300132131013213201321330132134013214001322000132210013222001340000133000014000001500000项目管理历史项目管理是第二次世界大战后期发展起来的重大新管理技术之一，最早起源于美国。有代表性的项目管理技术比如关键性途径方法（CPM）和计划评审技术（PERT），甘特图（Ganttchart）的提出，它们是两种分别独立发展起来的技术。在PMI中认为项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。

1.2建设工程项目管理目标和任务项目管理的主要内容有范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、风险管理、沟通管理、采购与合同管理和综合管理。(九大知识领域)1、项目管理的主要内容

1.3建设工程项目管理目标和任务

2、项目管理的目标

项目管理的目标通常指实现项目成果性目标而必须满足的规定要求，及项目管理的约束性目标。

项目的约束性目标往往是多重的，任何一个项目无论其大小如何、无论属何种类型，均受到时间、资金、技术性能的限制，故项目管理的基本目标可以表为三个方面：时间、费用和功效。

1.3建设工程项目管理目标和任务费用时间功效目标系统有限预算完成期限功能要求PM的三个基本目标（多目标属性）目标成本、进度、质量三者之间的相互关系

成本进度质量好高快oXZY

1.3建设工程项目管理目标和任务现代管理是以顾客为关注焦点，因此现代项目管理必须以实现项目利益相关者的要求和期望为目标。（1）满足项目的要求与期望（2）满足项目利益相关各方不同的要求和期望。（3）满足项目已识别的要求和期望。（4）满足项目尚未识别的要求和期望。项目管理的主要目标

1.3建设工程项目管理的目标和任务书P12页建设方、工程勘察/设计方、施工方、政府方、供货方、总承包方、监理方等各方的项目管理目标和任务。3、项目管理的类型(参与方)业主方的PM——OPM设计方的PM——DPM承包方的PM——CPM供货方的PM——SPM

1.3建设工程项目管理的目标和任务一个项目的项目管理系统OPMDPMCPMSPM

1.3建设工程项目管理的目标和任务4、建设工程项目管理的类型项目决策工程建设总承包方的项目管理项目运营业主方（监理方）项目管理设计方项目管理施工方项目管理决策阶段实施阶段运营阶段业主方（监理方）、总承包方、设计方、施工方

1.3建设工程项目管理目标和任务OPMDPMCPMSPM一个项目的建设是否成功，取决于项目实施各方PM的成效项目的PM系统=OPM+DPM+CPM+SPM，其中OPM起主导作用

1.3建设工程项目管理的目标和任务业主方的工程管理项目建设的成功设计方的项目管理供货方的项目管理施工方的项目管理业主方的工程管理建立工程管理系统

1.3建设工程项目管理的目标和任务

1.3建设工程项目管理的目标和任务建设项目业主方管理目标和任务(1)业主方项目管理的目标是：投资目标、进度目标、质量目标。1）投资目标—总投资目标2）进度目标—项目动用的时间目标3）质量目标—施工、设计、材料、设备、环境质量4）它们是对立统一关系项目结束项目开始费用进度质量目标之间的对立统一相互统一的方面互为矛盾的方面投资目标、进度目标和质量目标的关系加快进度提高投资效益加快进度增加投资质量控制严加速进度加快进度影响质量质量控制严提高投资效益增加投资提高质量合同投资进度质量(2)、项目的全寿命周期包括决策阶段、实施阶段、使用阶段。(3)、项目的实施阶段包括设计前准备、设计、施工、动用前准备、、保修期(4)、业主方项目管理的任务是实施阶段的三管理、三目标、一协调。(5)、安全管理是最重要的任务

1.3建设工程项目管理的目标和任务

设计前的准备阶段设计阶段施工阶段动用前准备阶段保修期安全管理

投资控制

进度控制

质量控制

合同管理

信息管理

组织和协调

业主方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即在设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期分别进行如下工作。有7行和5列，构成业主方35分块项目管理的任务。

1.3建设工程项目管理的目标和任务由于工程项目的实施是一次性的任务，因此，业主方自行进行项目管理往往有很大的局限性。首先在技术和管理方面，缺乏配套的力量，即使配备了管理班子，没有连续的工程任务也是不经济的。计划经济体制下，每个建设单位都建立一个筹建处或基建处来搞工程，这不符合市场经济条件下资源的优化配置和动态管理，而且也不利于建设经验的积累和应用。

1.3建设工程项目管理的目标和任务项目控制组、设计项目管理组与业主的关系总经理项目控制组总经理办公室业主代表工程财务室设计项目管理组工程管理部总工室副总经理展览开业系统副总经理企业管理系统计划财务部土地开发部经营部展览企划部物管会材料设备组合同招标组............外方设计单位中方设计单位设计监理班子施工监理班子工程建设系统这仅仅是有关技术审核的指令施工单位施工单位材料设备

供应单位材料设备

供应单位业主方项目管理组织案例上海地铁一期工程指挥部经理地面车站地下车站区间隧道试车线车辆段机电设备系统一号线总工室总体组征地拆迁部计划财务部设计科研部工程部设备材料部......设计方项目管理的目标和任务(1)目标：设计的成本目标、进度目标、质量目标(2)任务（7项）与设计有关的安全管理设计成本控制、与设计有关的造价控制设计进度控制设计质量控制设计合同管理设计信息管理与设计有关的组织协调

1.3建设工程项目管理的目标和任务在项目被批准后，设计单位进入项目。它的项目任务是，按照项目的设计任务书完成项目的设计工作，提出设计文件，并参与设备选型，在施工过程中提供技术服务。

设计项目管理不仅仅局限于工程设计阶段，而且延伸到了施工阶段和竣工验收阶段。

1.3建设工程项目管理的目标和任务设计方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和设计方本身的利益。其项目管理的目标包括设计的成本目标、设计的进度目标和设计的质量目标，以及项目的投资目标。项目的投资目标能否实现与设计工作密切相关。设计方的项目管理工作主要在设计阶段进行，但它也涉及设计前的准备阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。

1.3建设工程项目管理的目标和任务

1.3建设工程项目管理的目标和任务(1)目标：施工的成本目标、进度目标和质量目标(2)任务：施工的三控制、三管理、一协调施工方项目管理的目标和任务

施工方的项目管理工作主要在施工阶段进行，但它也涉及设计准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段和保修期。在工程实践中，设计阶段和施工阶段往往是交叉的，因此施工方的项目管理工作也涉及设计阶段。施工企业一般实行项目经理责任制。其责任目标体系包括：工程施工质量（Quality）、成本（Cost）、工期（Delivery）、安全和现场标准化（Safety），简称QCDS目标体系。这一目标体系既和建设项目的目标相联系，又带有很强的施工企业项目管理的自主性特征。

1.3建设工程项目管理的目标和任务供货方项目管理的目标和任务(1)目标：供货方的成本、进度、质量(2)任务：三控制、三管理、一协调

从建设项目系统的分析角度看，建设物资供应工作也是工程项目实施的一个子系统，它有明确的任务和目标、明确的制约条件以及与项目实施子系统的内在联系。因此，制造厂、供应商同样可以将加工生产制造和供应合同所界定的任务，作为项目进行目标管理和控制，以适应建设项目总目标控制的要求。供货方的项目管理工作主要在施工阶段进行，但它也涉及设计准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段和保修期。

1.3建设工程项目管理的目标和任务供货方项目管理的任务包括：供货的安全管理；供货方的成本控制；供货的进度控制；供货的质量控制；供货合同管理；供货信息管理；与供货有关的组织与协调。

1.3建设工程项目管理的目标和任务总承包方项目管理