《物流管理实务》-项目三

任务一确定物流组织结构一、认识物流组织物流组织从属于整个组织或公司，是组织中的一部分。对物流的任务和职权进行分解、组合就形成一定的组织结构。物流组织是指专门从事物流经营和管理活动的组织机构，既包括企业内部的物流管理和运作部门、企业间的物流联盟组织，也包括从事物流及其中介服务的部门、企业以及政府物流管理机构。二、物流组织的演进物流组织的演进大体可分为以下四个阶段。（一）物流功能集成化发展阶段下一页返回任务一确定物流组织结构物流功能的集成是一个渐进发展的过程，２０世纪６０年代初期开始出现的集成很少会改变企业传统的部门和组织层次，往往只发生在同一大的职能部门和组织的直线管理层，如围绕客户将集合销售物流分离出物资配送部门，围绕采购将集合供应或生产物流分离出原料管理部门，但物流管理仍然分散于传统的制造、销售和财务管理部门。２０世纪７０年代后，随着企业集成运作物流成本的降低和物流经验的提高，围绕客户的物资配送组织地位上升，在企业的组织结构中并行于制造、销售和财务管理部门，并且物资配送和生产组织下的物料管理各自一体化也得到了发展。在制造业中，直到目前，这种各自一体化的物流组织结构仍很普遍。上一页下一页返回任务一确定物流组织结构（二）物流功能一体化组织阶段所谓物流功能一体化组织，即在一个高层物流经理的领导下，统一所有的物流功能和运作，将采购、储运、配送、物料管理等物流的每一个领域组合构成一体化运作的组织单元，形成总的企业内部一体化物流框架。这种一体化的物流组织结构，一方面强调了物流资源计划对企业内部物流一体化的重要作用；另一方面强调了各物流支撑部门（仓储、运输、包装等）与物流运作部门（采购、制造物料和配送等）直接沟通，各部门之间能够进行有效的利益互换。同时在组织的最高层次设置了计划和控制处，从总体上负责物流发展战略的定位、物流系统的优化和重组、物流成本和客户服务绩效的控制与衡量等。上一页下一页返回任务一确定物流组织结构（三）物流过程一体化组织阶段２０世纪９０年代以来，在彼得·圣吉的学习型组织理论以及迈克·哈默和詹姆士·钱皮的企业流程再造理论影响与指导下，扁平化、授权、再造和团队的思想被越来越多的企业理解并接受，企业的组织进入了一个重构的时代。物流管理也由重视功能转变为重视过程，通过管理过程而非功能提高物流效率成为整合物流的核心。物流组织不再局限于功能集合或分隔的影响，开始由功能一体化的垂直层次结构向以过程为导向的水平结构的转换，由纵向一体化向横向一体化转变，由内部一体化向内外部一体化转变。上一页下一页返回任务一确定物流组织结构从某种意义上说，矩阵型、团队型、联盟型等物流组织形式就是在以物流过程及其一体化为导向的前提下发展起来的，并且已经成为欧美企业物流组织发展趋势。（四）虚拟与网络化物流组织阶段虚拟物流组织实际上是一种非正式的、非固定的、松散的、暂时性的组织形式，它突破原有物流组织的有形边界，通过整合各成员的资源、技术、顾客市场机会等，依靠统一、协调的物流运作，以最小组织来实现最大的物流权能。网络化物流组织是将单个实体或虚拟物流组织以网络的形式紧密的联合在一起，它是以联合物流专业化资产，共享物流过程控制和完成共同物流目的为基本特性的组织管理形式。上一页下一页返回任务一确定物流组织结构随着信息条件的改善，企业的适应性更加侧重于市场，依靠自身的反应速度、高度灵活而富有弹性的动态组织去争取市场，“虚拟组织”就是其中的一种形式。１.虚拟组织虚拟组织也称动态网络型组织。虚拟企业由几个有共同目标和合作协议的公司组成，成员之间原来可能是合作伙伴关系也可能是竞争对手，它改变了过去公司之间你死我活的竞争关系，取而代之以共赢的关系，成员公司只专注于发展自己最有竞争力的业务，即所谓“核心能力”，虚拟企业通过集成各成员公司的核心能力和资源，在管理、技术、资源等方面拥有得天独厚的竞争优势，通过分享市场机会和顾客，实现共赢的目标。上一页下一页返回任务一确定物流组织结构虚拟组织的结构方式，与传统的企业合作形式截然不同，表现出短暂性和临时性的特点。虚拟企业本身在完成一项特定的协作项目后就会解散，其成员公司会继续加入到其他的虚拟企业中。２.经营形式经营形式包括以下三种。①业务外包。这是虚拟企业经营采取的主要形式。业务外包所推崇的理念是：如果我们在企业价值链的某一个环节上不是世界上最好的，如果这不是我们的核心竞争优势，那么我们应当把它外包给世界上最好的专业公司去做，业务外包的好处是显而易见的。上一页下一页返回任务一确定物流组织结构②企业共生。当几家企业有着共同的需要，出于对技术的保密程度或成本的考虑，对不愿意外包的部分，共同出资建立专门化的厂家来生产，并共同分享利益，负责成本。③战略联盟。当几家公司拥有不同的关键技术和资源且彼此在市场上互不矛盾时，可以相互交换资源以创造竞争优势。３.理论基础虚拟组织是在超组织理论的支持下形成的。超组织就是一个企业群组，它们在产业链中有密切的纵向和横向关联，但又都是独立的法人，且在各自独立的决策中享有共同的利益。管理超组织的目标就是创造条件使联盟中的所有成员都能从合作中受益。上一页下一页返回任务一确定物流组织结构超组织管理不同于企业内部管理。企业内部的管理有赖于正式的组织结构关系，而超组织管理更多地依靠讨价还价和心照不宣的安排。首先，应建立一套方法为超组织各成员提供相关信息；其次，必须制定合作收益的方案；第三，应该有解决冲突的策略。三、物流组织结构的一般形式物流组织是指专门从事物流经营和管理活动的组织机构，既包括企业内部的物流管理和运作部门、企业间的物流联盟组织，也包括从事物流及其中介服务的部门、企业以及政府物流管理机构。物流组织结构是描述物流组织的框架体系，一个物流组织通过对任务和职权进行分解、组合就形成了一定的组织机构。上一页下一页返回任务一确定物流组织结构（一）直线顾问式结构组织直线顾问式组织结构是一种过渡型、物流整体功能最弱的物流组织结构，也叫职能制组织结构。在顾问式结构下，物流部门在企业中只是作为一种顾问的角色，它只负责整体物流的规划、分析、协调和物流工程，并形成对决策的建议，对各部门的物流活动起指导作用，但物流活动的具体运作管理仍由各自所属的原部门负责，物流部门无权管理。顾问式物流组织结构带来的问题包括：物流部门对具体的物流活动没有管理权和指挥权，物流活动仍分散在各个部门，所以仍会出现物流效率低下、资源浪费以及职权不明等弊病。上一页下一页返回任务一确定物流组织结构顾问式物流组织结构常被那些刚开始实施物流综合管理的企业所采用。直线顾问式结构组织如图３－４所示。（二）直线职能式组织结构直线职能式组织结构是指物流部门对所有物流活动具有管理权和指挥权的物流组织结构，是一种较为简单的组织结构形式。直线职能式组织结构如图３－５所示。在直线职能式物流组织结构下，物流经理一方面管理下属各部门日常业务的运作，同时又兼顾物流系统的分析、设计和规划，这对物流经理的业务水平提出了较高的要求。上一页下一页返回任务一确定物流组织结构直线职能式组织结构的优点包括：物流经理全权负责所有的物流活动，避免出现互相牵制、互相推诿的现象。物流活动效率较高，职权明晰。缺点包括：物流总经理的决策风险较大。直线职能式组织结构权限集中在最高领导人的手中，不利于下层员工积极性的发挥，当物流活动对企业的经营较为重要时宜采用此模式，一般适用于小型或个体物流企业。（三）参谋型组织结构单纯的直线式或顾问式物流组织结构都存在一定的缺陷，逻辑上的解决办法是将这两种组织结构形式合二为一，形成参谋型组织结构。上一页下一页返回任务一确定物流组织结构参谋型组织结构也是一种按照职能不同设定的组织，但由于物流活动往往贯穿于企业组织的各种职能之中，它只把有关物流活动的参谋组织单独抽出来，基本的物流活动还是在原来的部门中进行。物流管理者起一个参谋的作用。负责物流与其他几个职能部门的协调合作，一般适用于规模较大的中小型物流企业。参谋型组织结构如图３－６所示。在参谋型组织结构中，保留了前两种组织结构的优势，消除了它们的劣势。物流部经理既可以协调企业各部门的物流活动，又可以实现对所有物流活动的组织监督和指导。同时，物流部门将对从原材料的采购到成品销售的物流管理全过程负责。上一页下一页返回任务一确定物流组织结构（四）矩阵式组织结构矩阵式物流组织结构的大体内容是履行物流业务所需的各种物流活动仍由原部门（垂直方向）管理，但水平方向上又加入类似于项目管理的部门（一般也称为物流部门），负责管理一个完整的物流业务（作为一个物流“项目”），从而形成了纵横交错的矩阵式物流组织结构。在矩阵式组织结构下，物流“项目”经理在一定的时间、成本、数量和质量约束条件下，负责整个物流“项目”的实施（水平方向），传统部门（垂直方向）对物流“项目”起着支持的作用，矩阵式组织结构一般适用于大型物流企业。上一页下一页返回任务一确定物流组织结构矩阵式物流组织结构如图３－７所示。矩阵式物流组织结构的优点包括：第一，物流部门作为一个责任中心，允许其基于目标进行管理，可以提高物流运作效率；第二，形式较灵活，适合于任何企业的各种需求；第三，可以允许物流经理对物流进行一体化的规划和设计，提高物流的整合效应。矩阵式组织结构的缺点是：由于采取双轨制管理，职权关系受“纵横”两个方向上的控制，可能会导致某些冲突和不协调。（五）事业部组织结构所谓事业部，是按产品或服务类别划分成多个类似分公司的事业部单位，实行独立核算。上一页下一页返回任务一确定物流组织结构事业部实际上是实行一种分权式的管理制度，即分级核算盈亏、分级管理。第三方物流的事业部相当于多个物流子公司，负责不同类型的物流业务事业部组织结构，是按产品或服务类别划分成多个类似分公司的事业部单位，实行独立核算。事业部组织结构一般适用于规模较大、实力雄厚、信誉良好的大型物流企业。其组织结构如图３－８所示。在事业部式的第三方物流组织中，事业部长为事业部的最高负责人，事业部长全权处理该事业部的一切事务，可根据市场变化情况，自主采取对策；总公司的职能部门不要求事业部的职能部门上报材料，不实行垂直领导，而是为事业部的职能部门提供服务。上一页下一页返回任务一确定物流组织结构事业部的职能部门只对事业部长负责，从而保证了事业部长的决策能切实得到履行。事业部式是一种集权———分权———集权的管理方式，分权主要体现在各事业部拥有计划制定、自主决策和指挥领导的权力，集权表现为总公司对各事业部在资金管理、利润管理和营运监督方面实行集权式管理。这种类型的优点是企业适应性和灵活性强，对市场有敏捷适应性，有利于调动各事业部的积极性，有利于总公司对各事业部的绩效进行考评，有利于组织的最高管理者摆脱日常事务而专心致力于组织的战略决策和长期规划。上一页下一页返回任务一确定物流组织结构这种组织结构的主要缺陷是由于每个事业部均有完备的职能部门，资源重复配置，管理费用较高。另外，各事业部之间的相互支持与协调比较困难，限制了组织资源的共享，容易出现各自为政的部门主义倾向，这势必导致组织总体利益受损，从而影响组织长期目标的实现。（六）运用型组织结构物流组织的主要目标是对不同的物流活动实施控制，使它们之间保持协调一致。因此，要达成目标可以设立专门正式的物流组织，也可以利用原有的组织，通过各种手段，靠合作的方式来达到负责物流活动的人员之间的协调，或是外聘专家，对本企业的物流活动进行规划调整，推动企业物流合理化。上一页下一页返回任务一确定物流组织结构运用型组织属于一种非正式物流组织，因此它的运作常常需要建立一些激励机制，或是成立一个协调委员会来促进合作。六种典型物流组织结构的集权程度如表３－１所示：采用哪种物流组织结构形式，需要企业高层管理人员综合考虑企业内部的人员状况、物流技术水平、产品特性、产品品种差异、产品的市场环境、客户服务水平目标等内外部因素，并进行仔细深入的调查和分析，方可得出结论。对于小型、单产品企业，可采用直线职能式物流组织结构，而对于多产品、大销量、外部环境变化迅速的大型厂商企业，宜采用矩阵式、事业部式物流组织结构。上一页下一页返回任务一确定物流组织结构具体采用直线顾问式、直线职能式、参谋型、矩阵式、事业部式、运用型中的哪一种，还要从多个不同角度来考虑。当然不能局限于这六种物流组织结构，企业可结合自身特点，在这六种物流组织结构中，做适当调整，形成适合自身特点的物流组织结构。上一页返回任务二物流组织设计一、影响企业物流组织设计的因素物流组织设计是指对一个物流组织的结构进行规划、构造、创新或再构造，以使组织的目标得到有效的实现。企业物流组织的设计要求站在企业运营的全局，从企业系统合理化的要求进行，从物流效率的角度来考虑生产与营销活动，建立一个有效的供应商、工厂、分公司、分销商之间的运输、库存配置的组织体制。诸多的环境因素会影响到企业物流组织的设计，这些因素包括：企业所属类型、企业的发展战略、企业的规模大小、企业的技术装备、企业的环境因素。（一）企业所属类型下一页返回任务二物流组织设计不同类型的企业，物流管理的侧重点不同，物流管理组织的结构设计也相应各有特点。（二）企业的发展战略企业组织是帮助企业管理者实现管理目标的手段。因为目标产生于组织的总战略，因此组织的设计应该与企业的战略紧密配合，特别是组织结构应当服从企业战略。如果一个企业的战略发生了重大调整，毫无疑问，组织的结构就需要做出相应的变动以适应和支持新的战略。密歇根州立大学对财富５００强企业的调查显示，企业是根据其追求的特定战略来选择组织结构类型的。组织设计一般遵循三种企业战略：生产、市场和信息。上一页下一页返回任务二物流组织设计（三）企业的规模大小企业规模的大小对企业的组织结构有明显的影响。（四）企业的技术装备以追求利润为目标的企业（特别是生产制造企业），都需要采取一定的技术，将投入转换为产出，进行组织设计时不可忽视技术对组织结构提出的要求。研究表明，制造业企业的组织并不存在一种最好的方式。单件生产和连续性生产，采取有机式结构最为有效，而大量生产企业若与机械式结构相匹配，则是最有效的。研究还表明，越是常规的技术，结构就越应标准化，即应采取机械式的组织结构；越是非常规的技术，组织结构就越应该是有机式的。上一页下一页返回任务二物流组织设计（五）企业环境的因素企业环境也是组织结构设计的一个主要影响力量，从本质上说，较稳定的企业环境，采取机械式组织更为有效；而动态的、不确定的组织环境，则应采用有机式组织更好。总之，企业物流管理组织设计一定要从企业的实际出发，综合考虑企业的规模、产权制度、生产经营特点、人员状况、物流技术水平、企业组织形态及实际管理水平等多种因素，以建立最适宜的管理组织。物流管理组织的调整，要适应企业经营方式变革和企业内部管理向集约化转换的需要。上一页下一页返回任务二物流组织设计二、企业物流组织设计原则设计物流组织首先要有系统观念。物流系统基本组织要素至少应包括：人员、职位、职责、关系和信息。物流管理组织的系统观念就是立足于物流任务的整体，综合考虑各要素、各部门的关系，围绕共同的目的建立组织机构。组织机构中的全体成员要明确职责、交流信息、协调工作、达到物流组织的合理化，使该组织在实现既定目标中获得最大效率。具体来说，建立健全物流组织结构要遵循以下原则：（一）精干精简原则上一页下一页返回任务二物流组织设计按照机构最简、人员最少、效率最高的原则，适应物流流程的需要将组织的整体功能划分为一定类的功能部门，使各部门增大功能，使每一个作业人员专业技能得到最大发挥。（二）指挥统一原则组织管理的一项重要原则，是指每一个下属应当只能由一个上级主管直接负责，一个下属只能接受一个上级指挥，只能向一个上级汇报工作，避免出现“多头领导”现象。（三）权责对称原则权责是管理者的权限和职责范围，企业物流组织中的每个部门和成员都有责任按照工作目标的要求保质保量地完成工作任务。上一页下一页返回任务二物流组织设计（四）柔性经济原则柔性经济原则指组织的各个部门、成员都可以根据内外环境的变化而进行灵活调整与变动，从而减少组织变革和客观外界情况的变化所造成的冲击和震荡。（五）效率和效益原则效率和效益原则是物流组织管理的核心，是衡量组织结构合理与否的基础。效率和效益原则要求物流组织管理必须是有效率的，能够创造效益。这里的效率包括管理效率、工作效率和信息传递效率。物流组织管理的效率表现为组织内各部门均有明确的职责。（六）与电子商务相结合的原则上一页下一页返回任务二物流组织设计随着电子商务的快速发展，电子商务物流的作用日益突出，所以企业的物流组织结构要根据电子商务的需要做出相应地调整，以增强物流企业的竞争力，降低物流成本，实现“第三利润源”的作用。三、企业物流管理组织的职能范围设计物流业务职能设计主要包括物流活动计划、计划的调整实施以及执行结果的评价等。具体内容如下：（１）编制各种物流计划；（２）预测物流量；（３）分析、设计和改进物流系统；（４）调整与其他部门之间的利害关系；上一页下一页返回任务二物流组织设计（５）研究顾客服务水平；（６）编制物流预算方案；（７）进行物流成本分析；（８）控制和调整实际物流活动；（９）在企业内进行物流思想的宣传教育；（１０）选择物流人才，并对其进行培养和管理。四、企业物流部门的设置物流部门是指企业设置的统一管理企业输入与输出物资和产品的运输、保管、包装、装卸搬运和物流信息等业务的专职部门，由进行日常物流业务的现场（工厂、分公司、营业所、物流中心等现场部门）和作为职能部门的总公司的物流组织（物流部、物流系统等）组成。上一页下一页返回任务二物流组织设计企业物流部门设置的方式有以下几种：（一）临时性物流部门当企业临时因为完成某项工作任务或开展某项物流活动时，被涉及的各个部门需要分别派出专人组建对该物流实施操作和管理的物流部门，企业任命其中的主要责任人为该临时性物流部门的领导或主管，全权负责物流业务。一旦任务完成，临时性物流部门就会解散。（二）专门性物流部门企业专门设立物流部门与企业生产和销售紧密结合，负责企业物料采购、仓储、产成品（半成品）运输与配送等，协调、管理企业的各项物流活动。它在企业中直接由总经理或企业主管负责。上一页下一页返回任务二物流组织设计（三）隐性物流部门隐性物流部门是一种虽有物流活动但不形成独立机构的部门设置方式，适用于物流业务比较分散的情况。（四）物流子公司的设置大的集团公司往往将隶属自己的物流部门分离出去成为专门的物流子公司，进行自主管理、单独核算、自负盈亏，不仅为本企业服务，而且还可以对外承揽业务，灵活性强、效益好。子公司和总公司之间可以是联合关系、相互持股关系、控股关系。（五）物流企业的部门设置上一页下一页返回任务二物流组织设计一般设有物流运营部、仓储部、运输部、财务部、客服部、信息部等。五、几种物流据点组织结构（一）物流采购组织结构１.企业采购组织的类型企业采购组织包括三种，即分权制组织结构、集权制组织结构和混合制组织结构。（１）分权制组织结构。分权制组织结构是总公司把采购权力下放到下属分公司，各分公司把与采购相关的职责和工作再分别授予不同的部门来执行。上一页下一页返回任务二物流组织设计总公司不承担采购职能，下属各分公司设置采购部门承担采购，采购部门承担一部分采购事务，并将另一部分职责分散到不同部门。如图３－１１所示。①建立分权制采购组织的有利因素：紧急采购可争取时间，机动配合生产，提供最佳服务，有利于地区物资的采购；占用库存少，占用资金少；采购手续简便，反馈迅速。②建立分权制采购组织的不利因素：权责不清；目标冲突；浪费资源；权力分散。③分权制采购组织的适用情况：小批量采购；采购价值低；市场资源丰富；距离总部远；研发试验物品采购；临时采购、紧急采购。上一页下一页返回任务二物流组织设计（２）集权制采购组织。将与采购相关的职权集中于一个部门来执行。为了建设综合物流体系，因而设立一个管理职责一元化的组织体系，主要用于完成生产管制和采购管理等事务。总公司把各分公司的采购权力集中起来，由总公司统一采购。如图３－１２所示。①建立集权制采购组织的有利因素：集中采购，减少采购成本，增强与供应商的谈判能力，容易获得价格优惠和优质服务，形成规模经济；采购功能集中，有利于专业分工、有利于提高效率、培养专业人才；易于稳定供应商，长期合作；公开采购，减少暗箱操作。②建立集权制采购组织的不利因素：采购流程长、手续复杂、耗时长；不利于紧急情况和临时采购；采购绩效难以评价。上一页下一页返回任务二物流组织设计③集权制采购组织的适用情况：大宗货物和批量采购；价值较高的物品；技术性较高的零部件；涉及保密的物件；质量容易出现问题的物品；向外国采购的物品。（３）混合制组织结构。混合制组织结构是指将以上两种组织结构混合在一起，设置采购部门的形式。其优点是有利于企业根据特殊需要和业务重点来选择采用不同的组织结构，灵活性强，且可以根据外部环境和业务活动的变化及时进行调整。缺点是组织结构不规范，容易造成管理上的混乱；所设各部门之间差异很大，不利于协调与合作，也不利于在全球树立完整的公司形象。如图３－１３所示。上一页下一页返回任务二物流组织设计２.确定采购部门的组织形式（１）按物品类别建立，如图３－１４所示。（２）按采购区域建立，如图３－１５所示。（３）按顾客属性建立，如图３－１６所示。（４）按采购物料的价值或重要性建立（ＡＢＣ分类管理法），如表３－２所示。（５）按采购过程建立，如图３－１７所示。（６）综合结构式，如图３－１８所示。３.设立采购部门岗位并确定采购部门人员的数量上一页下一页返回任务二物流组织设计采购部门岗位主要包括：采购经理、采购科长、助理、采购人员。如图３－１９所示。（二）配送中心组织结构配送中心职责包括：（１）主要负责批次商品出货前的