医疗服务收入、诊疗人次及客单价增速分析

医疗服务收入、诊疗人次及客单价增速分析

一、市场细分战略的产生与发展

市场细分是1956年由美国营销学者温德尔，斯密于《产品差异和

市场细分一一可供选择的两种市场营销战略》一文中，在总结西方企

业营销实践经验的基础上提出的。市场细分不单纯是一个抽象理论，

而且具有很强的实践性，顺应了第二次世界大战以后美国众多产品市

场转化为买方市场这一新的形势，是现代企业营销观念的一大进步。

从总体上看，不同的市场条件和环境，从根本上决定企业的营销战略。

市场细分理论和实践的发展经历了以下几个阶段。

（一）大量营销阶段

早在19世纪末20世纪初，即资本主义工业革命阶段，整个社会

经济发展的中心和特点是强调速度和规模，市场以卖方为主导。在卖

方市场条件下，企业市场营销的基本方式是大量营销，即大批量生产

品种、规格单一的产品，并且通过广泛、普遍的分销渠道销售产品。

在这样的市场环境下，大量营销的方式降低了产品的成本和价格，获

得了较丰厚的利润。企业没有必要研究市场需求，市场细分战略也不

彳能产生。

（二）产品差异化营销阶段

20世纪30年代，发生了震撼世界的资本主义经济危机，西方企业

面临产品严重过剩，市场迫使企业转变经营观念。营销方式从大量营

销向产品差异化营销绮变，即向市场推出许多与竞争者在质量、外观、

性能和品种等方面不同的产品。产品差异化营销较大量营销是一种进

步，但是由于企业仅仅考虑自己现有的设计、技术能力，忽视对顾客

需求的研究，缺乏明确的目标市场，因此产品营销的成功率依然很低。

由此可见，在产品差异化营销阶段，企业仍然没有重视对市场需求的

研究，市场细分仍然缺乏产生的基础和条件。

（三）目标营销阶段

20世纪50年代以后，在科学技术革命的推动下，生产力水平大幅

度提高，产品日新月异，生产与消费的矛盾日益尖锐，以产品差异化

为中心的推销体制远远不能解决西方企业所面临的市场问题。于是，

市场迫使企业再次转变经营观念和经营方式，由产品差异化营销转向

以市场需求为导向的目标营销，即企业在研究市场和细分市场的基础

上，结合自身的资源与优势，选择其中最有吸引力和最能有效为之提

供产品和服务的细分市场作为目标市场，设计与目标市场需求特点相

互匹配的营销组合。市场细分战略应运而生。

市场细分理论的产生，使传统营销观念发生根本性的变革，在理

论和实践中都产生了极大影响，被西方理论家称之为“市场营销革

命”。

市场细分理论产生后经历了不断完善的过程。最初，随着“以消

费者为中心”的营销理念日渐深入人心以及个性化消费时代的到来，

企业把市场不断细分，从而出现超市场细分理论（即一对一营销理

论）。人们认为把市场划分得越细越能适应顾客需求，只要通过增强

企业产品的竞争力便可提高利润率。但是20世纪70年代以来，能源

危机和整个资本主义市场不景气，使不同阶层消费者的可支配收入出

现不同程度的下降，人们在购买时更多地注重价值、价格和效用的比

较。过度细分市场导致企业营销成本上升而减少总收益，于是反市场

细分理论应运而生。营销学者和企业家认为，应该从成本和收益的比

较出发对市场进行适度的细分，这是对过度细分的反思和矫正。它赋

予了市场细分理论新的内涵，使其不断地发展和完善，对指导企业市

场营销活动具有更强的可操作性。

20世纪90年代，在全球营销环境下，适度细分理论又被赋予了更

新的内涵，适应了全球营销趋势的发展。全球营销力图尽可能地识别

和满足世界各国消费者的共同需求，并希望以此获得更广阔的市场和

更低的成本。而且，全球营销对于“需求”的理解更为深刻，它不是

对照确定业务范围的四方面因素可知，产品导向指企业的产品和

技术都是既定的，而购买这种产品的顾客群体和所要迎合的顾客需求

却是未定的，有待于寻找和发掘。在产品导向下，企业业务范围扩大

指市场扩大，即顾客增多和所迎合顾客的需求增多，而不是指产品种

类或花色品种增多。

实行产品导向的企业仅仅把生产同一品种或规格产品的企业视为

竞争对手。产品导向的适用条件是：市场的产品供不应求，现有产品

不愁销路；企业实力薄弱，无力从事产品更新。当原有产品供过于求

而企业又无力开发新产品时，主要营销战略是市场渗透和市场开发。

市场渗透是设法增加现有产品在现有市场的销售量，提高市场占有率;

市场开发是寻找新的目标市场，用现有产品满足新市场的需求。

2、技术导向与竞争者识别

技术导向指企业业务范围限定为经营以现有设备或技术为基础生

产出来的产品。业务范围扩大指运用现有设备和技术或对现有设备和

技术加以改进而生产出新的花色品种。对照确定业务范围的四方面因

素可知，技术导向指企业的生产技术类型是确定的，而用这种技术生

产出何种产品、服务于哪些顾客群体、满足顾客的何种需求却是未定

的，有待于根据市场变化去寻找和发掘。

实行技术导向的企业把所有使用同一技术、生产同类产品的企业

视为竞争对手。适用条件是某具体品种已供过于求，但不同花色品种

的同类产品仍然有良好前景。与技术导向相适应的营销战略是产品改

革和一体化发展，即对产品的质量、样式、功能和用途加以改革，并

利用原有技术生产与原产品处于同一领域的不同阶段的产品。

技术导向未把满足同一需要的其他大类产品的生产企业视为竞争

对手，易于发生“竞争者近视症”。例如，钢笔的竞争产品包括圆珠

笔、铅笔、墨水笔、毛笔和电脑等。当满足同一需要的其他行业迅猛

发展时，本行业产品就会被淘汰或严重供过于求，继续实行技术导向

就难以维持企业生存。

3、需求导向与竞争者识别

需求导向指企业业务范围确定为满足顾客的某一需求，运用可能

互不相关的多种技术生产出分属不同大类的产品去满足这一需求。对

照确定业务范围的四方面因素可知，需求导向指所迎合的需求是既定

的，而满足这种需求的技术、产品和所服务的顾客群体却随着技术发

展和市场变化而变化。

根据需求导向确定业务范围时，应考虑市场需求和企业实力，避

免过窄或过宽。过窄则市场太小，无利可图；过宽则力不能及。例如,

铅笔公司若将自身业务范围定义为满足低年级学生练习硬笔字的需求

则太窄，其他的铅笔市场被忽视；若定义为满足人们记录信息的需求

则太宽，衍生出许多力不能及的产品，如电脑、录音机等。

实行需求导向的企业把满足顾客同一需求的企业都视为竞争者，

而不论他们采用何种技术、提供何种产品。适用条件是市场商品供过

于求，企业具有强大的投资能力、运用多种不同技术的能力和经营促

销各类产品的能力。如果企业受到自身实力的限制而无法按照需求导

向确定业务范围，也要在需求导向指导下密切注视需求变化和来自其

他行业的可能的竞争者，在更高的视野上发现机会和避免危险。

需求导向的竞争战略是新产业开发，进入与现有产品和技术无关

但满足顾客同一需求的行业。

4、顾客导向

顾客导向指企业业务范围确定为满足某一群体的需求。业务范围

扩大指发展与原顾客群体有关但与原有产品、技术和需求可能无关的

新业务。对照确定业务范围的四方面因素可知，顾客导向指企业要服

务的顾客群体是既定的，但这一群体的需求有哪些，满足这些需求的

技术和产品是什么，则要根据内部和外部条件加以确定。

实行顾客导向的企业把满足同一顾客群体的企业都视为竞争者，

而不论他们采用何种技术、提供何种产品、满足顾客的何种需求。顾

客导向的适用条件是企业在某类顾客群体中享有盛誉和销售网络等优

势并且能够转移到新增业务上。换句话说，该顾客群体出于对公司的

信任和好感而乐于购买公司增加经营的与原产品生产技术上有关或无

关的其他产品，公司也能够利用原有的销售渠道促销新产品。顾客导

向的优点是能够充分利用企业在原顾客群体中的信誉、业务关系或渠

道销售其他类型产品，减少进入市场的障碍，增加企业销售和利润总

量。缺点是要求企业有丰厚的资金和运用多种技术的能力，并且新增

业务若未能获得顾客信任和满意将损害原有产品的声誉和销售。

5、多元导向

多元导向指企业通过对各类产品市场需求趋势和获利状况的动态

分析确定业务范围，新发展业务可能与原有产品、技术、需求和顾客

群体都没有关系。如宝洁公司经营幼儿食品，菲利浦•莫里斯公司经

营啤酒、饮料和冷冻食品等。

三、实行多元导向的企业把所选定业务范围内的所有同类企业都视

为竞争者。适用条件是企业有雄厚的实力、敏锐的市场洞察力

和强大的跨行业经营的能力。多元导向的优点是可以最大限度

地发掘和抓住市场机会，撒开原有产品、技术、需求和顾客群

体对企业业务发展的束缚；缺点是新增业务若未能获得市场认

可将损害原成名产品的声誉。医疗服务收入、诊疗人次及客单

价增速

从2010-2021年收入增速、诊疗人次增速及客单价增速比较专科

医院的成长性和增长来源。(1)从收入增速来看，排名前五的专科医

院分别为美容医院(33.7%)、眼科医院(22.2%)、康复医院

(22.1%)、口腔医院(20%)和整形外科医院(18.6%),专科医院

平均水平为16%。(2)从诊疗人次增速来看，排名前五的专科医院分

别为美容医院(31.8%)、整形外科医院(14.4%)、血液病医院

(13.4%)、眼科医院(13.3%)和肿瘤医院(12.2%),专科医院

平均水平为8.5%o(3)从客单价增速来看，排名前五的专科医院分

别为康复医院(11.5%)、皮肤病医院(10.9%).耳鼻喉科医院

(9.3%)、口腔科医院(9.2%)和麻风病医院(9.K),专科医院

平均水平为6.9%o

四、肿瘤医疗行业概况

(一)肿瘤医疗行业需求

癌症死亡率仅次于心脏病，为国内居民第二大死亡威胁。2021年

城市居民癌症死亡率为每十万人161.22例，仅次于心脏病，农村居

民癌症死亡率为每十万人167.06例，仅次于心脏病和脑血管病。

癌症发病率随年龄上升而快速上升，人口老龄化下国内癌症发病

人数将持续增加。从2015年到2019年，国内癌症发病人数从400万

人增至440万人，复合增速为2.41%,占2019年全球癌症发病人数的

约20虬是全球发病人数最高的国家。预计到2025年国内发病人数将

增至511万人，19-25年复合增速为2.52%o从地域市场来看，三线

及以下城市占癌症发病人数最大比例。2019年国内一线城市/二线城市

/三线及以下城市的癌症发病人数分别为29万人/80・5万人/330.4

万人，占比分别为7%〃8%/75%,15-19年发病人数复合增速分别为

2.1%/2.4%/2.8%,三线及以下城市在占比和增速上均高于一线及二

线城市。

（二）肿瘤医疗市场规模

国内肿瘤医疗服务市场规模2025年有望达7000亿元，三线及以

下城市市场占主要份额，民营医院快速增长。从2015年到2019年，

国内肿瘤医疗服务市场规模从2314亿元增至3710亿元，复合增速为

12.5%,预计到2025年将增至7003亿元，19-25年复合增速为

11.5%o按地域市场划分，三线及以下城市占主要市场份额。2019年

三线及以下城市肿瘤服务市场规模为2130亿元，占比为57.4%,预计

2025年将增至4153亿元，占比增至59.3%,复合增速为12.1%。按

医院性质划分，民营医院市场规模快速增长。2019年民营医院肿瘤服

务市场规模为343亿元，占比为9・25%,预计2025年将增至1023亿

元，占比增至14.6%,复合增速为20.l%o

（三）肿瘤医疗市场需求

国内肿瘤治疗资源供给不足，肿瘤医院床位使用率为所有专科医

院中最高。相较于旺盛的肿瘤治疗需求，国内肿瘤治疗资源的供给显

著不足。

2021年国内肿瘤专科医院床位使用率为93%,均高于其他专科医

院。资源供需错配，肿瘤治疗供给资源主要集中于一/二线城市，基层

市场医疗资源不足。2019年国内一线/二线/三线及以下城市每百万人

口的放疗设备数目分别为4.9/3.4/2.4台，每百万人口医院肿瘤科

室的运营床位数分别为197/180/147张。肿瘤医院的供需错配导致大

量低线城市的患者前往一线/二线城市进行治疗，极大增加了患者的治

疗成本及一线/二线城市的医疗负担，且造成医保资金持续外流。

（四）肿瘤医疗行业发展前景

放疗为肿瘤治疗的重要治疗手段之一，约有70%的肿瘤患者需要在

疾病发展的不同阶段进行放疗。肿瘤治疗的治疗手段分为手术、放疗、

介入性放疗、化疗、耙向疗法和免疫疗法，目前约有70%的肿瘤患者需

要在疾病发展的不同阶段进行放疗，有40%的癌症可以通过放疗根治。

放疗是鼻咽癌及淋巴瘤等多种局部肿瘤的基础治疗选择，并可用作手

术或化疗前后的辅助及新辅助治疗，且放疗已被证实在肿瘤的局部控

制方面十分有效，从而实现更高的五年存活率。相比海外，国内放疗

渗透率仍处于低位。2015年国内仅有23%的肿瘤患者接受放疗治疗，

而同期美国60%,加拿大、瑞典、澳大利卫等发达国家均超过40%。此

外，2019年国内每百万人口放疗设备数目仅为2.7,远低于同期美国

的14.4、日本的9.5和澳洲的9.1。随着患者认知和供给加强，放

疗服务市场将持续快速扩容。从2015年到2019年，国内肿瘤医院的

放疗治疗服务收入从234亿元增至405亿元，复合增速为14.7%,并

预计在2025年增至809亿元，2019-2025年复合增速达12.2%o

五、医疗服务供给端

医疗资源的供应主体主要由（1）人力资源（医生、护士等）、

（2）硬件（床位、设备等）和（3）药品构成，首先从人力资源来看,

相比海外，国内医师资源和护士供给水平严重不足：（1）国内医生资

源密度已到达美国水平，但优质供给不足。2020年，国内每万人医生

数目为2.4人，接近韩国、日本和美国水平。然而，2020年国内执业

（含助理）医师中研究生比例仅有13.8%,本科、大专、中专学历占

比分别有45.7%.27.5%和12.1%,相比之下2020年美国执业医师

中66%拥有美国医学博士学历。国内医生优质供给不足，且集中于公立

医院，公立医院医生还承担了大量非临床诊疗工作，比如科研、教学

任务，分配在患者诊疗上的时间进一步减少，患者个性化的诊疗需求

难以得到满足。（2）护士供给严重不足。2020年，国内每千人护士数

目为3.3人，仅有美国1/4水平，且也显著低于其他发达国家水平。

从设备资源来看，国内床位使用率长期维持高位，医疗设备保有

量水平较低：（1）从2010年到2019年，国内医院床位使用率长期维

持在85%以上，公立医院作为供给主体，床位使用率长期维持在90%左

右。（2）三级医院是高质量医疗资源的供给主体，其医疗资源紧张程

度比公立医院平均水平更为明显，从2010年到2019年，三级医院床

位使用率长期接近100%。（3）相比海外，国内医疗设备保有量水平仍

处于较低水平。2019年国内每百万人MRI保有量和每百万人CT保有量

分别为9.7台和18.2台，显著低于日本、美国等发达国家水平。

总体来看，国内医疗资源的使用效率有较大提升空间：（1）国内

医疗资源配置并不合理。2021年，三级医院数目占比仅有0.3%,但

承担了27.4%的诊疗人次，占据了31.2%的医师资源。而定位常见病

诊疗、面向更多人群的基层医疗机构数目占比高达96.4%,却仅承担

了52.3%的诊疗人次，占据了40.3%的医师资源。另外，2021年三级

医院住院转化率（住院人次/诊疗人次）仅有5%,低于一级和二级医院,

这表明三级医院承担了大量常见病、多发病等轻症患者诊疗，与其角

色定位并不相符。（2）国内医疗资源产出效率仍有提升空间。比如公

立医院医生需要分配部分时间用于非临床诊疗工作（教学、科研等），

个人工作效率并未得到最大化。根据《丁香人才调研结果》，2018年

公立医院初级职称医生平均花费7%的工作时间用于非临床诊疗工作,

高级职称医生平均花费13%的工作时间用于非临床诊疗工作。

从医院数量来看，2021年民营医院占比为68%,已超过公立医院。

然而，民营医院主要以一级和未定级医院为主（合计占民营医院总数

量77%）,三级医院中公立医院数量占比高达85%,二三级医院合计占

公立医院数量72%。

从医院规模来看，民营医院主要以100-299张、0-99张床位数规

模的医院为主（合计占民营医院总数量95%）,800张及以上床位规模

的医院中公立医院数量占比高达92%,300张床位以上的医院占公立医

院总数47%。

限制因素一：受宏观经济因素影响，近年来医疗卫生支出和财政

支出增速明显放缓。2009-2015年国家财政支出和医疗卫生支出复合增

速分别高达14.94%和17.19%,而2016-2021年复合增速下滑至

5.54%和8.25%o限制因素二：公立医院受疫情冲击和医保控费影响

显著，运营压力凸显。2020年共有4000多家公立医院出现亏损，三级

公立医院亏损率达43.5%,一方面疫情公立医院的客流、医疗资源造

成了明显冲击，另一方面，DRGs/DIP等医保控费手段也极大考验着公

立医院的运营效率。限制因素三：公立医疗资源扩建速度天然缓慢，

弹性较低。公立医疗资源扩建所涉及的流程多、审批慢、灵活度低。

以新建医院为例，可能涉及的部门包括发改委、财政部、国土资源部、

住建部、卫健委等等，一般建筑面积25000-80000平方米的综合医院

建设周期需要36-48个月。

六、医疗服务资产设备投入

从资产和设备投入来看，肿瘤医院的投入成本最大，妇产医院接

近平均水平，口腔和眼科医院投入成本较低。（1）从单院平均资产来

看，排名前五的专科医院分别为肿瘤医院（8.73亿元）、儿童医院

（5.19亿元）、胸科医院（4・61亿元）、心血管医院（3.29亿元）

和传染病医院（3.18亿元），专科医院平均水平为0.8亿元。（2）

从单院建筑面积来看，排名前五的专科医院分别为肿瘤医院（5.34万

平方米）、儿童医院（4.01万平方米）、传染病医院（3.63万平方

米）、心血管医院（3.57万平方米）和胸科医院（2.98万平方米）、

专科医院平均水平为1.21万平方米。（3）从单院平均万元以上设备

投入来看，排名前五的专科医院分别为肿瘤医院（2.23亿元）、胸科

医院（1.72亿元）、儿童医院（1.27亿元）、传染病医院（1.08

亿元）和心血管医院（L07亿元）专科医院平均水平为0・52亿元。

七、医疗服务赛设备依赖度

从万元以上设备价值占总资产比例和50万元以上设备数量占比两

个维度出发衡量专科医院对设备依赖度的情况，从比较情况来看，眼

科医院设备依赖度最高，口腔医院和肿瘤医院依赖度中等，妇产医院

依赖度较低。（1）从万元以上设备价值占总资产比例来看，排名前五

的专科医院分别为胸科医院（38%）、眼科医院（36%）、传染病医院

（32%）.耳鼻喉科医院（32%）和职业病医院（30%）,专科医院平均

水平为25%。（2）从50万元以上设备数量占比来看，排名前五的专科

医院分别为结核病医院（10.2%）、整形外科医院（9%）、美容医院

（8.5%）、肿瘤医院（7.8%）和骨科医院（7.8%）,专科医院平均

水平为5.7%o

八、医疗服务政策端

由于医疗资源禀赋和医疗需求情况不同，各地对民营医疗的支持

力度不一，部分地区如北京、浙江、福建、青海等，对社会办医的政

策态度更为开放，而在这些地区，政策侧重点均为鼓励高水平社会办

医实现多元化、集团化、品牌化、连锁化发展。

九、关系营销及其本质特征

约翰•伊根认为对关系营销目标最好的描述是：“在适当情况下，

识别和建立、维持和增进同消费者和其他利益相关者的关系，同时在

必要时终止这些关系，以利于实现相关各方的目标；这要通过相互交

换及各种承诺的兑现来实施。”菲利普•科特勒认为：“关系营销致

力于与主要顾客建立互相满意且长期的关系以获得和维持企业业务。”

关系营销是以系统论为基本思想，将企业置身于社会经济大环境

中来考察企业的市场营销活动，认为企业营销乃是一个与消费者、竞

争者、供应者、分销商、政府机构和社会组织发生互动作用的过程。

关系营销将建立与发展同所有利益相关者之间的关系作为企业营

销的关键变量，把正确处理这些关系作为企业营销的核心。关系营销

奉行的黄金法则是：同等条件下，人们将和他们认识、喜欢并且信任

的人做生意。

关系营销的本质特征包括以下几点：

(1)信息沟通的双向性。社会学认为关系是信息和情感交流的有

机渠道，良好的关系即是渠道畅通，恶化的关系即是渠道阻滞，中断

的关系则是渠道堵塞。交流应该是双向的，既可以由企业开始，也可

以由营销对象开始。广泛的信息交流和信息共享，可以使企业赢得更

多、更好的支持与合作。

(2)战略过程的协同性。在竞争性的市场上，明智的营销管理者

应强调与利益相关者建立长期的、彼此信任的、互利的关系。这可以

是关系一方自愿或主动地按照对方要求调整自己的行为；也可以是关

系双方都调整自己的行为，以实现相互适应。各具优势的关系双方，

互相取长补短，联合行动，协同动作去实现对各方都有益的共同目标,

可以说是协调关系的最高形态。

（3）营销活动的互利性。关系营销的基础，在于交易双方相互之

间有利益上的互补。如果没有各自利益的实现和满足，双方就不会建

立良好的关系。关系建立在互利的基础上，要求互相了解对方的利益

要求，寻求双方利益的共同点，并努力使双方的共同利益得到实现。

真正的关系营销需要达到关系双方互利互惠的境界。

（4）信息反馈的及时性。关系营销要求建立专门的部门，用以追

踪各利益相关者的态度。关系营销应具备一个反馈的循环，连接关系

双方，企业可由此了解到环境的动态变化，根据合作方提供的信息，

以改进产品和技术。信息的及时反馈，使关系营销具有动态的应变性,

有利于挖掘新的市场机会。

十、市场导向组织创新

现代市场营销管理哲学要求企业创造顾客和顾客满意，将顾客利

益摆在核心地位。许多企业在此基础上也开始认识到兼顾行业、合作

伙伴、社区和国家利益对企业成功经营与发展的重要地位。然而，在

实践中真正贯彻这种观念，保证企业健康戌长，却并不容易。面对现

代科技迅速发展、市场环境急剧变迂和竞争日趋激烈的挑战，企业必

须对自身组织与管理制度进行革新，形成能够全面有效地招律顾客并

为之提供良好服务的机制。

里特尔咨询公司在总结卓有成效的公司管理模式的基础上，提出

了一个高绩效业务模型。该模型将企业资源与组织配置列为基础。我

们可以将它作为企业组织与体制创新的主要原则来讨论。

（一）满足利益方的要求

在今天的价值交换体系中，企业绩效及其利润目标只有在能使其

他利益方获得利益的条件下，才有可能实现。因此，企业及其经营业

务，都要确定利益方及其要求。一般地说，利益方主要包括顾客、供

应商、经销商、企业员工和股东。如果这些利益方觉得不满意，就不

能实现理想的合作，导致整体绩效下降，甚至经营失败。

为此，企业必须遵循一个原则：满足每一个利益团体的最低期望。

企业要致力于为不同的利益方传递高于最低限度的满足水平。同时，

也需要根据不同程度满意水平，为员工尽好责任（基本满意水平），

为经销商提供绩效满意水平。

在确定这些满意水平的时候，企业必须注意，不要让利益方之间

感到相对待遇有失公平。

各方利益关系的协调本质上仍然是以顾客满意为核心的。从经营

切态关系上看，通过顾客满意达到包括股东在内的其他利益方满意，

又是建立在企业组织与制度革新所创造的高质量环境基础上的。建立

一个面向市场的组织管理体制，形成高水平的员工满意；通过员工积

极性、创造性的充分发挥，以高质量的产品和服务建立高度的顾客满

意，从而带来更多的交易，更高的企业利润，以及供应商、经销商的

利益。各方满意的结果，又会促进新一轮更高质量的良性循环。

（二）改进关键业务过程

达到满意目标必须通过对工作过程的管理才能实现。目前，大多

数企业的这种管理都是通过以专业职能分工为基础的部门组织来进行

的。这种传统的组织结构往往使各业务部门各自为政，追求自身目标

最大化而不是企业目标最大化，各部门之间不能实现理想的合作，从

而也使企业保有高度满意顾客这一总体目标及其战略规划不能有效地

遍及整个业务各环节和全过程。

因此，使企业的每一个部门都高度面向市场并热心于同其他部门

协作，是十分必要的。为适应以快速变化为主调、灵活反应为关键的

外部环境，企业必须突出和加强对关键业务过程的管理，通过组织革

新，建立多功能的团体，将市场和企业的各种声音和谐一致地协调起

来，形成自己的管理核心业务的能力。

（三）合理配置资源

业务过程的执行，需要配置相应的人、财、物及信息等资源。企

业必须设计出一个决策框架，使有限资源能够按照使顾客和企业都满

意的方式来有效配置。这需要寻求拥有资源并对各业务的资源分配与

使用实施控制。同时，企业还应努力寻求运用协作资源的可能性，以

充分利用外部获得的车关键性资源。研究表明，高绩效公司往往十分

重视自己拥有并培养那些能构成业务核心的资源和能力，以此形成自

己的核心竞争力。他们将好钢用到刀刃上，而将非关键性资源配备转

移到企业外部。

（四）组织革新

企业的组织要素通常包括组织结构、政策与文化。这些因素在市

场环境发生急剧变化时，如果不相应变革，往往会成为企业维系和发

展与市场有机联系时的机能障碍。我国国有企业深化改革、转换机制

的沉重任务，很大程度上就是由于其组织与市场不相适应而派生出来

的。

传统企业组织（有的学者称之为“命令一控制式组织”）的致命

弱点是阻碍市场知识的积累及其在组织内部的广泛传播，影响企业的

决策水平及营销观念的全面贯彻。企业要根据环境的变化对其组织结

构和政策进行革新。与此同时，也要通过长期艰苦努力，加强企业的

文化建设。

十一、营销信息系统的内涵与作用

每个公司都必须为营销经理组织和输送持续的信息流。营销信息

系统（MIS）由人员、设备和程序构成。营销信息系统对信息进行收集、

分类、分析、评估和分发，为决策者提供所需的及时和精确的信息。

营销信息系统是从了解市场需求情况、接受顾客订货开始，直到

产品交付顾客使用，为顾客提供各种服务为止的整个市场营销活动过

程中有关的市场信息搜集和处理的过程。企业营销信息系统是企业管

理信息系统的一个重要的子系统，它的基本任务是搜集顾客对产品质

量、性能方面的要求，分析市场潜力和竞争对手情况，及时地、准确

地提供信息，用于企业营销决策。这些信息应能满足以下要求。

（1）目的性。在营销活动产出大于投入的前提下，为营销决策及

时提供相关联的必要的信息，尽量减少杂乱无关的信息。

（2）及时性。在激烈的竞争中，信息传递的速度越快就越有价值。

频率也要适宜，低频率的报告会使管理者难以应付急剧变化的环境，

而频率过高又会使管理者面临着处理数不清的大量数据。

（3）准确性。要求信息来源可靠，收集整理信息的方法科学，信

息能反映客观实际情况。

（4）系统性。营销信息系统是若干具有特定内容的同质信息在一

定时间和空间范围内形成的有序集合。在时间上具有纵向的连续性,

是一种连续作业的系统；在空间上具有最大的广泛性，内容全面、完

整。

（5）广泛性。营销信息反映的是人类社会的市场活动，是营销活

动中人与人之间传递的社会信息，渗透到社会经济生活的各个领域。

伴随市场经济的发展和经济全球化，市场营销活动的范围由地方市场

扩展为全国性、国际性市场，信息的搜集更是空前广泛。

营销信息系统是企业进行营销决策和编制计划的基础，也是监督、

调控企业营销活动的依据。一个四通八达的营销信息网络，可把各地

区、各行业的营销组织连接成多结构、多层次的统一的大市场。因此,

营销信息系统关系到企业营销的顺利开展乃至有效的社会营销系统的

形成。

一个理想的市场营销信息系统应能解决以下问题：

（1）它能向各级管理人员提供从事其工作所必需的一切信息。

（2）它能够对信息进行选择，以便使各级管理人员获得与他们能

够且必须采取的行为有关的信息。

（3）它提供信息的时间限于管理人员能够且应当采取行动的时间。

（4）它提供所要求的任何形式的分析、数据与信息。

（5）它所提供的信息，一定是最新的并且所提供的信息的形式都

是有关管理人员最易了解和消化的°

十二、创建学习型企业

彼得・德鲁克在1988年就指出：“我们正在进入变革的第三阶段:

从命令一控制型组织、分成许多部门与科室的组织，转变为以信息为

基础、由知识专家组成的组织……但是，我们还远没有做到真正建立

起以信息为基础的组织一这是将来会遇到的管理上的挑战。”为迎接

知识经济时代的挑战，企业必须以知识作为决策及决策之后的资源分

配工作的根据和基础。也就是说，企业要建立新的组织机制，使之懂

得如何倾听市场的条件信号，从所听到的内容及其经验中学习，然后

在所学知识的基础上提高其自身能力，以其创造并满足顾客的产品和

服务领先于他人。企业对倾听、学习和领先这三项挑战性工作做得如

何，将决定其业务经营的成功或失败程度。

（一）倾听

倾听，或称探察，是指企业感知外部世界的所有活动。企业倾听

有明确的目的性，就是建立知识基础，以便作出面向市场的决策。

市场调研一直是企业常用的感知手段。但过分依赖市场调研部门,

乃至完全依赖营销部门来倾听，并不能保证企业通过有效的倾听达到

成功决策。通过相当狭小的感知渠道寻求众多对象的反映，调研机构

和信息处理人员对信息的控制、保管和理解，都会成为企业有效倾听

的障碍。要克服这些障碍，企业需要建立跨职能决策体系，设计出能

促进信任、共享信息、积累知识和建立学习制度的各种决策方法。

有效倾听必须保证企业能听取多种声音。这些声音主要来自与企

业决策休戚相关的三，组群体：顾客、社区和企业。其中，顾客包括

消费者和相关销售系统中的个人；社区包括政府有关部门、特殊利益

集团和竞争者；企业除自身外，也包括供应商和投资者。倾听多种声

音的目的是协调不同群体之间的利益关系。多种声音往往会互相冲突,

如洗衣粉生产商可能发现顾客想要含磷的洗衣粉洗出“更加洁白”的

效果，而社区则要求禁止磷化物污染公共水源，使水“更加干净”。

这时，企业（股东和员工）则要求生产一种既令顾客满意，又符合企

业对环保的责任感，而且还能盈利的产品。企业的责任是，充分听取

三大群体的意见，了解和分析它们之间存在的进行合作和造成冲突的

可能性和条件，以作出面向市场的决策。

（二）学习

通过倾听取得的信息，需要转化为进行决策所需要的情报、知识、

理解和智慧，否则就不会使企业得到任何改善。解决问题的办法就是

建立企业的学习体系。

企业欲在快速变化的复杂环境中获得成功，必须要求其每一个成

员不断地学习、快速地学习，同时也必须要求这些个人学习有益于强

化企业对内部和外部环境所拥有的共同知识（即组织知识），促进个

人行为与建立在组织知识之上的集体行动保持一致。

组织知识是每一个组织成员在解决具体问题时，与集体相关的知

识中得到一致认可、共同拥有的那部分知识。组织知识不是所有人知

识的总和，而是相关的和共同的知识，是个人知识的有机综合。它比

任何个人知识丰富得多，而且为所有与之相关的人深刻理解和内部化。

企业学习系统不仅要重视解决将个人学习和建立的知识转化为组

织知识（共识）问题，而且要解决彼此独立的职能部门的组织知识与

其他组织成员的共享问题，亦即将部门相对福狭的各自“共识”,转

化为企业组织知识问题。为此，加强各职能部门的沟通和相互学习，

就显得十分重要。

企业还必须将每一项业务程序视为学习过程，明确地将业务程序

设计成鼓励学习并从中获得知识的程序。完成一项业务程序要求具备

一定的知识状态。例如，在开发和设计一种新型汽车时，来自销售和

服务、生产工艺、工程制造等部门和设计室的人需要有共同知识，以

便能够共同明确规定设计过程所需要的信息和要求。这个共享知识的

过程应当使他们每个人都能充分利用各自的知识状态，包括其根据经

验获得的信息。这些人一致同意共享的信息就是该业务程序的组织知

识状态。企业可以通过连续执行共同业务过程，不断地学习和更新组

织知识状态，提高适应市场的能力。

(三)领先

倾听和学习的结果，必须落实到做出更好的决