华美绩效管理手册样本

绩效管理手册

版本：A

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核准审查编写

华盈恒信华美项目组

公司地址：中华人民共和国・广东省-深圳市・蛇口

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发行日期:

第一某些：绩效管理制度

1绩效管理宗旨

1.1为了持续不断地提高和改进公司、部门和分支机构工作绩效，保证公司战略、目的达到和有

关政策、制度有效实行，特制定本制度。

1.2我司绩效管理涉及公司战略忖的拟定和分解、绩效指标（KPI和CPI）建立、绩效筹划制定、

绩效考核、基于绩效考核绩效沟通、绩效成果应用等六个环节。

1.3本绩效管理制度适应于华美集团所有组织。对集团未授权独立经营分支机构，由集团职能部

门管理；已经授权独立经营分支机构，由与集团绩效管理职能部门角色相似，分支机构相应部

n,参照本制度进行管理，但接受集团绩效管理、薪酬管理职能部门核准、审查、监督。

2绩效管理原则。

公司进行绩效管理时候，坚持公平、公正、公开，始终追求绩效管理客观性、责任性、勉励性

和成果导向性。

2.1稳定原则：公司在拟定了KPI和CPI指标辞典后，在一年四个季度内，绩效考核指标、考核

原则和分派方式基本不会发生大变化，保持相对稳定。

2.2自主原则：公司只对部门KPI和CPI进行考核，据此形成各部门及经理考核成绩，并作为绩

效薪酬在部门一级分派重要根据。二级分派制度，由部门经理牵头与公司人力资源部和企划质

控部一起制定部门，并由人力资源部组织审批、备案；部门自主实行，企划质控部、人力资源

部监督执行。

2.3公开原则：各级KPI（含项目、达到状态、权重和评价原则）制定与过程调节，均需由目的

承担者与其上级主管共同协商讨论完毕，员工（指部门经理级员工）有知晓并充分理解自己详

细考核成果权利。

2.4客观原则：要做到“用事实说话”，对被考核者任何评价都应有明确评价原则和客观事实根

据；考核反映要客观实际状况，坚决避免由于趋中倾向、印象偏差、亲近性、以偏概全、龙比

排序等现象带来误差。

2.5参加原则：被考核者有参加制定本部门（单位或岗位）考核指标、考核原则权利，同步在考

核过程中，有进行臼评和获知卜级评价意见、评价成果权利c

2.6回馈原则：过程监控成果和考核成果要及时回馈给被考核者，必定成绩，指出局限性，并提

出此后努力改进方向。

2.7申诉原则：被考核者以为有失公正地方，可以规定考核者进行必要解释，或者向企划质控部

申诉。当部门考核指标由于其池部门或岗位因素或职责没有有效地履行，而受到严重影响时,

受影响部门可以在考核前10天提起申诉。

2.8勉励原则：各级管理者要切实做到勉励先进、鞭策落后，逆优者多得，差者少得或不得。

2.9过程原则：企划质控部对各部门绩效进行必要过程监控，收集和记录过程监控信息，将其作

为最后考核评价重要根据。

3绩效管理体系建设与推动

3.1人力资源部及企划质控部是公司绩效管理体系设计、管理.、维护部门，企划质控部是绩效管

理体系推动和实行部门，其他各部门负责绩效管理在本部门内详细实行。

3.2企划质控部负责组织公司战略FI的拟定和分解、绩效指标（KPI和CPI）建立和组织绩效考

核；各副总及各部门负责绩效沟通、绩效分析改进及部门内绩效考核。

3.2人力资源部负责绩效管理技术支持和辅导、员工绩效成绩记录与运用、基层员工个人考核

投诉解决等。

4薪酬考核委员会和CPI专查经。

为了保证公司绩效管理体系正常运作，公司专门成立了两个组织，即：薪酬考核委员会和专查

组。

4.1薪酬考核委员会构成如下：绩效与薪酬委员会由公司茶事会成员、总经理、副总、外聘专家、

企划质控部经理、人力资源部经理等构成。其重要职责有：

4.1.1依照公司发展战略，制定和修正公司绩效与薪酬管理政策；

4.1.2对绩效考核T作定期进行评估：

4.1.3对■绩效考核及绩效工资计算过程中浮现重大争议问题作最后裁决；

4.1.4拟定公司中高档管理人员（B（含）级以上）薪酬水平。

4.2专查构成员由企划质控部提名，管理副总批准。其重要职货有：

4.2.1专查组在企划质控部领导下，定期/不定期负责对各部门进行CPI指标考核。

4.2.2负责CPI指标系统不断完善和改进。

4.2.3负责某些KPI指标资料信息采集。

4.2.4负责监督各部门内部考核公平，公正，真实性。

4.2.5负责对公司绩效管理体系提出改进与完善建议。

5绩效管理体系主体思路

5.1原则上所有部门绩效考核成绩都由KPI考核成绩和CPI考核成绩两某些构成，KPI基数是

100分（部门实际获得分数区间为0〜150分），CPI基数为0分，采用负分考核法（部门实际

获得分数区间为-30〜0分）。当某些部门没有KPI时,CPI基数是100分，采用负分考核法（部

门实际获得分数区间为0-100分）。

5.2企划质控部依照各部门季度原则绩效薪酬、公司季度绩效考核分数和部门季度绩效考核成

绩计算出各部门绩效薪酬。部门经理依照部门季度实际绩效薪酬和员工个人绩效进行绩效薪酬

二次内某些配，交相应副总审批后并将分派成果交人力资源部。

6战略地图绘制

6.1在公司企划质控部组织下，公司薪酬考核委员会和战略委员会每年10月讨论拟定下年度公

司经营重点，并按照平衡计分卡四个纬度（财务，客户，内部流程，员工成长）建立公司下年度战

略主题。

6.2战略主题框架建立后，需要对每个战略主题进行详细阐明，作为下年度公司工作重点。

6.3战略主题阐明结束后，坏需要对各战略主题进行强有关辨认，找出实现该目的重要责仟部

门。

7战略主题分解与指标建立

7.1战略主题分解规定在每年11月中旬完毕，由企划质控部组织有关部门运用鱼骨图工具，并

结合核心事件法、PDCA等工具分解战略主题。

7.2战略主题分解结束后，要运用QQTC（质量、数最、时间、成本）模型，将其转化成为详细可

以衡量绩效指标。

7.3运用鱼骨图等工具分解形成各部门KPI后，由企划质控部组织各部门制定各KPI指标定义,

并建立KPI年度辨认表，最后形成公司年度KPI指标辞典。

7.3.1公司KPI:由公司高层管理人员依照公司年度目的框架中财务类战略主题来制定。

7.3.2.部门KPI:部门级KPI来源于部门承担公司年度战略主题，是公司年度战略主题在部门详

细体现和实行KPL

7.3.3KPI制定过程是一种从上而下分解过程，各层级间KPI要体现其与公司战略FI的导向和支

撑关系。

7.3.4KPI在制定过程中，为便于过程监控和季度业绩评价，某此KPI应在形成同步由企划质控

部依战略目的每年定期组织制定季度分解。

7.4KPI建立过程应注意问题

7.4.1对"KPI作用要作宏观理解，要特别清晰KPI各种显性规定和隐性规定，切忌一知半解、断

章取义；要弄清晰每个KPI与部门之间关系：哪些是强有关，哪些是弱有关，及强弱有关到何种

限度。要弄清晰KPI实现三个核心环节：KPI输入（资源、技术、支持条件等）是什么、KPI

转换（实现流程、监控节点）是什么、KPI输出（形态、评价原则等）是什么。

7.4.2在分解KPI时，切忌三种极端做法：一是脱离实际夸大、二是不负责任推脱、三是无所谓

随意.任何一种做法都将导致KPI分解不能完仝到位C

7.4.3部门经理是部门承担KPI第一负责人，在分解KPI时要充分发挥自我思考问题能力，切忌

”等领导分派工作”、“靠领导批示”、“领导怎么说就怎么办”思想。

7.5KPI发布

7.5.1企划质控部在每年12月中旬前将公司KPI指标辞典报公司领导审批，经总经理审批批准

后下发给各部门作为下年度各部门KPI考核根据。

7.5.2各部门KPI绩效指标经总经理审批批准后，在总经理办公例会中上予以发布。

753各季度每个部门考核用KPI,由部门、部门分管副总、企划质控部讨论论后拟定。

7.6CPI建立

7.6.1CPI制定是一种全方位、多纬度制定过程，CPI支撑是公司基本管理，重要由公司管理制

度、管理流程、部门职责和公司某些战略派生管理指标构成。

7.6.2每年CPI指标辞典建立与调节由企划质控部及CPI专查组共同完毕，并由企划质控部于

11月底前报公司领导审批，经总经理审批批准后在有关会议中予以发布。

7.6.3CPI设立是为了通过过程控制，保证KPI指标顺利完毕：其在不同阶段，以及在公司进行

战略调节、KPI指标发生变化时，CPI也将做出相应调节，考核侧重点也有所不同，CPI建立是

一种不断改进、不断完善动态过程。

8绩效筹划制定

8.1绩效筹划制定涉及公司级KPI指标值设定，部门KPI考核表、CPI考核表、部门KPI工作

筹划编制，员工工作筹划表（考核表）编制等内容。

8.2公司级KPI指标值由薪酬考核委员会于12底之前设定，并由总经理在有关会议上对各部门

发布。

8.3每季度开始后10日内部门经理与主管领导共同完毕部门KPI考核表，部门KPI工作筹划,

并转交企划庙捽部，企划质捽部将各部门季度KPI考核表与部门KPIT作筹划交总经理审批,

经总经理审批后，企划质控部将各部门KPI考核表及部门KPI工作筹划表存盘，并将复印件返

回给各部门经理。

8.4部门KPI考核表及KPI工作筹划拟定后，部门经理应组织部门内员工在5口内完毕员工工

作筹划表（考核表）编制，经部门经理审批通过后，原件保存在经理处，复印件返回给员工。

9绩效考核

9.1公司绩效管理体系分为三个层级：副总级以上A层级员工绩效管理、B层级部门经理级中层

管理人员绩效管理和B层级如下员工绩效管理。

9.2对副总级以上A层级员工考核。

9.2.1副总级以上A层级员工在每一种财政年度结束后，公司办公会应对副总级以上高管人员

进行业绩评价，评价纬度涉及两个重要方面：第一是直属部门及分管机构业绩，第二是个人技

能与职业素养c两某此业绩加权总和就是高管人员年度业绩C依照公司管理平台建设推动限度,

决定何时及与否采用技能与职业素养评价。

9.2.2副总级以上A层级员工年度绩效薪酬依照事前签约原则绩效薪酬、公司绩效成绩分数和

本人年度业绩系数综合进行计算。

9.3对部门及部门经理考核。

9.3.1在考核期结束后，按照规定期间，各部门依照本部门实际完毕状况进行自评，并报所属副

总审核后交企划质控部。

9.3.2企划质控部将汇总考核资料报送总经理，总经理（副总：通过个别或会议方式，与各部门

经理进行绩效沟通。沟通时总经理（副总）需指出该部门存在问题、缺陷，并听取部门经理对

本次考核意见，在达到充分一致后，总经理（副总）在考核表上签字生效。

9.3.2企划质控部将总经理（副总）签字后考核成果汇总，计算部门绩效薪酬，交人力资源部组

织发放。

9.4对部门内员工考核；依照部门内部管理水平建设，由部门经理决定详细执行限度和办法。

9.4.1对部门内员工考核由部门经理组织进行，灰行按月/季考核方式进行。

9.4.2由部门经理牵头与企划质控部、人力资源部等部门制定出切实可行内部考核和分派制度。

9.5公司KPI考核。考核期结束后，企划质控部负贡收集有关资料，并计算公司KPI考核成果,

形成文献后报总经理审核。

9.6考核周期。依照公司经营管理特点，绩效管理周期设立如下：

9.6.1A层级高管人员每年度实行考核一次；

9.6.2部门经理每季度实行一次；

9.6.3其他所有员工每月度实行一次。

9.7考核时间。依照公司经营管理特点，绩效管理时间设立如下：

9.7.1年度考核规定在下一年度开始后20个工作日内结束。

9.7.2季度考核规定在下一季度开始后10个工作口内结束。

9.7.3月度考核规定在次月开始后8个工作日内结束。

10被考核资格认定

10.1副总及以上A层级员工考核资格认定。浮现下列状况之一，将取消全年绩效考核资格，不

计发绩效薪酬：

10.1.1年度直属部门平均绩效成绩低于50分或个人绩效考核总分低于60分时，取消年度绩效

考核资格；

10.1.2直属部门浮现重（特）天事故次数超过KPI中该项规定值。

10.1.3本人有严重失职行为。

10.1.4被公司解除劳动合同.

10.1.5任职时间少于考核周期50%（副总不少于6个月）。

10.1.6管辖系统人员浮现严重违背公司制度，给公司导致重大经济损失或恶劣影响。

10.1.7副总在绩效考核中弄虚作假。

10.1.8其他经总经理认定需要取消绩效考核资格。

10.2经理级员工被考核资格认定。浮现如下状况之一，取消当季考核资格，不计发当季绩效薪

酬：

10.2.1部门内发生重大及以上责任事故超过KPI中该项规定值。

10.2.2部门季度KPI综合成绩低于40分，取消当季考核资格，

10.2.3当季被重大中诉次数超过4次（含4次）以上，查证属实并经相应副总审批。

10.2.4下属人员严重违背公司制度，给公司导致重大经济损失或恶劣影响。

10.2.5任职时间少于1个月。

10.2.6在绩效考核中考核弄虚作假。

10.2.7被公司解除劳动合同。

10.2.8浮现严重失职行为。

10.2.9其他经总经理认定需取消绩效考核资格。

10.3部门考核资格认定。浮现如下状况，取消当季考核资格：

10.3.1考核期内，部门内发生重大及以上事故超过KPI中该项规定值。

10.3.2部门季度KPI综合成绩30分，取消当季考核资格。

10.3.3部门人员严重违背公司制度，给公司导致重大经济损失或恶劣影响。

10.3.4其他经总经理认定需取消绩效考核资格。

10.4普通员工被考核资格认定,浮现下列状况之一，取消员工季度/月度考核资格：

10.4.1考核季度内因工作失职，严重影响部门KPI指标实现负责人。

10.4.2考核季度违背公司劳动纪律合计达4次员工。

10.4.3考核季度内请事假合计超过12天员工。

10.4.4考核季度内请病假超过30天（含公休日）员工。

10.4.5解除劳动合同员工。

10.4.6当季工作时间不满30个工作日试用期员工。

10.4.7对绩效考核中弄虚作假。

10.4.8员工个人严重违背公司制度，给公司导致重大经济损失或恶劣影响。

10.4.9其他经部门经理认定需取消绩效考核资格。

11绩效工资计算

11.1实行年薪制高层管理人员（A层级员工、B层级总经理），年度绩效奖金为：

年薪制人员年度绩效工资实得总额=年度原则绩效工资x公司年度绩效系数

公司年度绩效系数=公司年度绩效成绩分数/100

11.2部门月/绩效工资总额计算办法：

部门月/季绩效工资实得总额=部门当月/季原则绩效工资总额X（当月/季部门绩效系数X权重1+当月/季公司绩

效系数X权重2）；权重1+权重2=1,如60%+40%=100

11.2.1若部门按月度进行考核，部门经理和员工绩效工资为

部门经理月绩效工资=部门经理原则绩效工资X（当月部门绩效系数X权市1+当月公司绩效系数X权重2）：

员工原则绩效薪酬X员工月度绩效考核系数

员工月绩效工资=X部门当月绩效工资总额

£员工原则绩效薪酬X员工月度绩效考核系数

11.2.2若部门按季度进行考核，季度开始二个月按60分绩效成绩预发，第三个月按季度绩效成

绩进行结算。

部门经理1.2月绩效工资=部门经理原则绩效工资X60%；

部门经理第3月绩效工资=部门经理原则绩效工资X3X（当季部门绩效系数X权重1+当季公司绩效系数X权

童2）一部门经理.12月实发绩效工资：

员工原则绩效薪酬X员工月度绩效考核系数

员工1/2月绩效工资=----------------------------------------------X部门月绩效工资总额X60%

£员工原则绩效薪酬X员工月度绩效考核系数

员工原则绩效薪酬X员工3个月绩效考核平均系数

员工第3月绩效工资=--------------------------------------------------X部门当季绩效工资实得总额一

该

汇员工原则绩效薪酬X员工3个月绩效考核系数

员工第1.2月份实得绩效薪酬

11.3分公司月/绩效工资总额计算办法:

分公司月/季绩效工资实得总额=分公司当月/季原则绩效工资总额X当月/季分公司绩效系数

分公司所有部门与公司统一考核，即都按月度进行考核，或都按季度进行考核。

11.3.1分公司所有部门按月度进行考核，绩效工资总额计算办法：

部门原则绩效薪酬x部门月度绩效考核系数

部门月绩效工资=x公司当月绩效工资总额

X部门原则绩效薪酬X部门月度绩效考核系数

员工原则绩效薪酬X员工月度绩效考核系数

员工月绩效工资=X部门当月绩效工资总额

工员工原则绩效薪酬X员工力度绩效考核系数

对分公司部门经理，其考核系数等于部门考核系数，也按员工绩效工资方式进行核算。

11.3.2分公司所有部门按季度进行考核，绩效工资总额计算办法：

部门原则绩效薪酬X部门季度绩效考核系数

部门季绩效工资=X公司当季绩效工资总额

2部门原则绩效薪酬X部门季度绩效考核系数

员工原则绩效薪酬X员工月度绩效考核系数

员工1/2月绩效工资=----------------------------------------------X部门月绩效工资总额X60%

，员工原则幺贵效薪酬X员工月度绩效考核系数

员工原则绩效薪酬X员工3个月绩效考核平均系数

员工第3月绩效工资=-------------------------------------------------X部门当季绩效工资实得总额一

该

汇员工原则绩效娇酬X员工3个月绩效考核系数

员工第1.2月份实得绩效薪酬

对分公司部门经理，其考核系数等于部门考核系数，也按员工绩效工资方式进行核算。

11.4非年薪制员工年度绩效奖金，以部门为单位计算，由部门进行二次分派，计算办法如下：

部门年度绩效奖金=部门全年原则工资总额X20%X部门年度绩效系数X公司年度奖金系数

分公司副总年度绩效奖金=分公司副总全年原则工资总额X23%X分公司年度奖金系数

部门年度绩效系数为季度或月度绩效系数平均值，公司、分公司年度奖金系数按公司、分公司

完毕年度目的任务状况，由集团公司办公会议拟定。

12绩效沟通

12.1绩效沟通是整个绩效管理工作重要环节，它重要任务是：改进及增强考核者与被考核者上

下级融洽关系，分析、确认、显示被考核者强项及弱点，协助被考核者善用强项与改进弱点。

明晰被考核者发展及训练需要，以便日后承担并更加出众有效完毕工作。同步也是反映被考核

者现阶段工作体现，为被考核者订立下阶段目的及前瞻，作为日后工作体现原则。

12.2考核沟通应由考核人和被考核人单独进行，时间为15分钟左右为宜。人力资源部依照需

要可选取参加某些部门绩效沟通工作。

12.3在绩效沟通中，也许会发生被考核者不承认自己某些缺陷争执。这规定考核人应事前依照

自评成果找出也许产生争执项目，并对有关内容进行客观与广泛地调查，在解决这些争执时,

才干作到有理有据。

13绩效成果应用

13.1为员工绩效薪酬计算提供根据。

13.2为员工薪酬调节提供根据,

13.3为员工层级和职位调节提供根据。

13.4为管理者和员工之间提供一种正式沟通机会，增进管理者和员工互相理解和信任，加强互

相协作，提高管理穿透力和工作效率。

13.5让员工清晰公司对自己真实评价，使员工明白自身优势、局限性和努力方向。

14绩效分析与改进

14.1人力资源部和企划质控部负责在每年1月30日前编制出上年度公司绩效分析报告，报告

应涉及绩效管控系统及运作现状分析、部门及员工年度绩效水平描述和需要改进问题和解决方

案。

15考核中需要明确其他事宜

15.1超过规定期限不提交考核成果部门，企划质控部有权对部门考核成绩进行扣分解决。

15.2在考核期内发生晋升、降级、工作调动等人事变动员工，普通应以在该考核期内工作时间

比例大岗位进行考核。

15.3指标变更按照有关流程执行。

16名词解释

16.1[KPI：KEYPERFORMANCEINDEX）核心业绩指标，指影响公司战略发展、总体业绩某

些核心领域指标。它既是体现对公司各层次动态工作任务规定，也是考核根据。其体现形式为

可测最数值指标、项目规定。

16.2ICPI:COMMONPERFORMANCEINDEX】基本项目指标，指影响公司基本管理某些指标。

它既是体现对公司各层次履行规定职能与职责基本管理规定,CPI是KPI得以实现保障，也是考

核根据。其体现形式为可评价指标、项目规定。

16.3【公司级KPI]是公司战略目的重要构成某些，可从时间和专业角度进行分解成为各种子

KPI,并由有关职能部门在特定期段分别承担。

16.41部门级KPI】部门级KPI涉及职能部门KPI,是公司级KPI、公司级子KPI分解，体现公

司工作重点和战略主题规定方面。

16.5【CPI定期监控】考核部门（机构）按照公司CPI对各部门进行定期检查，发现问题，提

出纠正或防止办法，使CPI运作得以维持改进一种办法。定期监控信息须予以记录。

16.6【量化】可以从时间、质量、数量、成本等角度对事件（项目）进行状态描述。

16.7【KPI季度评价】一方面由责任者对其KPI完毕状况进行自评，然后由其考核者结合月度

监控信息对KPI完毕状况进行综合测量并得出有关考核成绩一种过程。

16.8【CPI季度评价】依照定期监控信息，由考核部门（机构）对各部门CPI完毕状况进行测

量并得出有关考核成绩一种过程。

16.9【评价原则】将KPI（CPI）完毕信息转化为考核成绩量化根据。评价原则应具备

可操作性，其中涉及：拟定各项指标之间权重系数，拟定各类指标完毕状态所相应评分

文献次与分数。

16.10【可验证事实】是指可让第二方或第三方清晰地证明，并具备时间、场合、所发

现问题等内容描述事件或记录。如在公司运营过程中产生工作记录、检查表、整治告

知单、纠正和防止办法告知单、内部服务质量申诉解决单、事故专项报告等。

16.11【内部申诉】是指标对与本部门履行职责有（信息传递、资源配合、工作协助等）

密切有关部门，由于其没有完全履行配合协助职责，直接或间接地影响到本部门完毕

工作任务事件，通过企划质控部相应监督控制管道，向有关部门传递整治与纠正需求

信息，是评价为不合格证据之一。

16.12【显性规定】是指从字面上直接可以判断出规定。

16.13【隐性规定】是指需要透出字面去分析、寻找、整顿规定。

17其他

17.1任何员工初入公司时，本考核制度都将作为其基本培训内容，做到员工人人知晓。

17.2任何从事考核工作人员都必要接受集中培训，掌握考核办法和沟通技巧，保证考核有效

性。考核负责人在第一次开展考核工作前要参加由人力资源部组织考核培训。

17.3绩效管理过程中任何评价却考核资料都将严格保密，被考核成果只对考核本人、经理，副

总和人力资源部、企划质控部公开，对其她人员一律保密。

18附则

18.1本制度试行、修改、废止等均须由人力资源部提请绩效薪酬委员会审批。

18.2本制度解释权属企管质控部部。

18.3本制度自8月1日起生效。

第二某些：绩效管理我格

目录：

1、华美集团有限公司年度绩效考核表

2.华美集团有跟公司年度绩效考核成果确认表

3.华美集团仃限公司季度部门KPI考核我

4.华美集团有限公司季度部门KPI考核成果确认表

5.华美集团仃限公司季度部门CPI考核表

6.华美集团有限公司季度部fJCPI考核成果5ft认衣

7、华美集团有限公司月员工工作筹划与绩效考核表

8、华美集团有限公司用员工工作筹划与缄效考核成果确认衣

9、华美集团有限公司绩效指标变更表

10、华美集团有限公司内部申诉表

12.华美集团有限公司KPI词典库

13.华美集团有限公司KPI辨认表

14.华美集团有限公司战略主题强有关辨认表

华美集团有限公司年度绩效考核表

【个人”:度细效分数由两某线构成：第一某些是直属菸匚业嫌加权平均分数（80%）.第二某些是对个人健力素质等其他方面号核<20%>]

第一条些：H第1季度褥分第2季收得分第3季度褥分第4季收得分年度平均分数企划质控部确认

属部门季度/年

度业绩（80分）

部31

常12

都」3

部14

部15

（以所有直属部门卬度平均分数加权得分作为该副总经副窿后褥分）

第二买些：能纬度衡量原则指标分数自评得分总经理确队得分

力索质等其他

方面考核（20

加

并号

总计//共20分签名,签当

华美集团有限公司年度绩效考核成果确认表

PART1：企划侦控部可验证明事描述（可附页）总羟理工作评价（长处、缺陷及需要曲il方面）

自我「•作评价（长处、缺陷及需要改进方面）

建议和规定对号升、降级或其他方面特殊处置意见及对技能改进与培训发展意见

PART2:歧后决策评分最后她认

点小会工作评价

华美集团有限公司季度部门KPI考核表

必要盼望权企划瞋控企划质拄部副总审核

编号核心业绩指标KPI加减分描述实际完毕状况

达到值达到值£部得分阐明胸认得分

得分//////

100

总计共个绩效指标///签名:签名，签名:签名:

分

华美集团有限公司季度部门KPI考核成果确认表

PART1:

企划施按部可验证明事描述（可附页）

PART2:副总经理对经理工作评价处、缺陷及需要改进方面）

经理自衣工作评价（长处、就陷及需要改进方面》

经理建议和规定期总经理对杼升、降级或共他方面特殊处置该见：

技能改进与培训发展意见

3ART3:及行决策评分钱理最后确认

总经理对经理工作评价

华美集团有限公司季度部门CPI考核表

指标类里项口分值芍核内容扣分描述扪分原则得分

通用有标

其他指标

（依股需要

列,圻核心

事件、爪要

任务等）

部门经理筌名:,，杏组长卷名:H期:

华美集团有限公司季度部门CPI考核成果确认表

与查组可验证明事描述《可阳页》

与瓷组改进意见部门主管意见陈述

专查组组长签字：口期：部门主管签字：口期：

华美集团有限公司月员工工作筹划与绩效考核表（参照）

PART1:业绩工作筹划指标指标分数完毕时间加减分办法实际完毕状况自评得分审核确“得分

考核（80分）

业崎拈标序号

龙计共个缄效指标/分/签名：签名：签名：

PAET2:健力

素燎等其他方

纬度衡堆原则指标分数自评得分审核岫认御分

面考核（20分）

序号

(Sil-//分笠幺：笠幺：

华美集团有限公司月员工工作筹划与绩效考核成果确认表（参照）

PART1:

羟理《主管上汲）可验证明事描述《可时页》

PART2：直接上司对员工工作评价（长处.我陷及需要改进方面）

员工自我工作评价（长处、缺陷及需要改进方面》

员工建议和规定对普升、降媛或其他方面特殊处置意见：对技能改进与培训发展意见

PART3：鼓后决策评分员工蚊后确认

经理（主管上级）对员工工作评价

华美集团有限公司绩效指标变更表

申请部门申请时间指标编号

指标名称

绩效指标申请变更理由阐明

场效指标变更先后比牧

变史前：变更后：

镣效指标变更后风险评估

受影响其他指标受彰响部门对公司总体目的影响评估

企司质拄部审核意见

的经理或副总经理审核意见

有关绩效指标变更描述

2士,.，一；屋」.：：”.大部n：

华美集团有限公司内部申诉表

申诉部门申诉部门负党人申诉时间被申诉部门

申诉因索一明

对木部门影响

盼一解决方窠

被申诉部门意见

企划质控部审视意见及可的证明事例明

总经理或管理副总经理审视意见

华美集团有限公司KPI词典库

部门编号指标名称定义H计算公式极性信幺提供者负责人桧查频率记录