波音兼并麦道案例分析

波音兼并麦道案例分析

引言

1996年12月150,世界航空制造业排行第一H勺美国波音公司宣布收购世界

航空制造业排行第三的美国麦道公司。按照1996年12月13日的收盘价，每一

股麦道公司FI勺股票折合成0.65股波音公司的股票，波音公司完毕这项收购共需

出资133亿美元。1997年，新波音公司的总收入达到480亿美元，成为目前世界

上最大的民用和军用飞机制造公司。

并购发生的宏观背景与行业背景

苏联解体和华沙公约组织解体后，美国的国防工业开始全面调节。美国

及其盟国对军火的需求量急剧下降，提出要建立规模适度、构造合理和竞争力强

的国防工业基础，军工公司改革规模大、频率高，极大提高了研究开发的规模效

益。

同步，世界飞机制造业的竞争非常剧烈。民航事业发展不久，飞机成为普及口勺交

通工具，“军转民”和军民结合成为航空工业的发展趋势。民用飞机在整个航空

工业中日勺地位越来越高。

为了与美国日勺飞机制造商抗衡，位于欧洲的英国、德国、法国、西班牙日勺四国资

本联合起来组建欧洲空中客车公司，集各国所长，具有很强日勺竞争力，对美国的

飞机制造业形成很大日勺威慑。1990——1994年间全球民用客机日勺市场份额：波

音60%,空中客车20%,麦道15%,其他公司5%,争夺飞机制造业全球霸主

地位的斗争越来越剧烈。

公司简介

一、波音公司

二、波音公司成立于197月1日，由威廉•爱德华•波音创立，并于19改

名波音公司。1929年改名为联合飞机及空运公司。1934年按政府法规规定

拆提成三个独立日勺公司：联合飞机公司(现联合技术公司)、波音飞机公司、

联合航空公司。1961年原波音飞机公司改名为波音公司。波音公司建立初

期以生产军用飞机为主，此后涉足民用飞机市场，自成立后日勺80数年来它

几乎一致主宰着国际民用飞机市场，客户遍及全球。波音公司由四大业务

分部构成：波音民用飞机集团、空间与通讯集团、军用飞机与导弹集团、

公用服务集团。随着国际商务和世界旅游业的迅速发展，大型商业飞机的

世界市场需求旺盛，为争夺世界市场的份额，20世纪六十年代后来后来，

波音公司的重要业务由军用飞机转向商用飞机，其商业飞机欧I制造能力大

大增强，商业飞机的制造业务占公司总业务的80%,军用飞机业务量缩至

20%o本次合并前波音公司已是世界商用飞机制造业的老大，占世界市场份

额日勺60%o

三、麦道公司

四、麦克唐纳-道格拉斯公司(McDonnell-DouglasCorporation)是美

国制造飞机和导弹的大垄断公司。1939年由詹姆斯•麦克唐纳开办，称麦

克唐纳飞机公司。1967年兼并道格拉斯飞机公司，改为麦道公司。麦道公

司在世界航空制造业排名第三，1993年全球大公司排名第83位。在洛克希

德公司与马丁一玛丽埃塔公司1994年合并前，麦道公司曾是美国军用飞机

制造业中的龙头老大。它的营业收入中有2/3来自军用飞机制造，而它的利

润几乎所有来自军用品的生产。冷战后，美国国防开支缩减，军用飞机希

求下降，这些形势对麦道不利。在民用商用飞机方面，麦道的处境更糟，

其市场份额持续下降。在1996年全球商用飞机市场份额中，麦道仅占4%。

综上所说，麦道在军用、民用飞机市场上都处境艰难。

五、空中客车

1970年，英、法、德、西班牙四国政府用各自H勺国有航空制造公司跨国构成空

中客车。当时以波音为首口勺美国公司，占领了世界市场口勺90%,欧洲任何国家

的航空制造公司，都无法与之抗衡。要挽救欧洲的航空制造工业，跨国联合是唯

•时出路。从那时起,空中客车直接得到政府100〜200亿美元日勺补帖。通过25

年的努力，到1995年，7个机型1300架空中客车在天空飞翔，市场份额从零

增长到30%。1994年，空中客车的订货初次超过波音，占市场份额日勺48%（波

音为46%）,俨然成长为旗鼓相称的竞争对手。

合并动因

一、波音兼并麦道，既是市场行为，又是政府意志的体现，这场兼并是有

形口勺手与无形的手合力促成的。

二、麦道公司处境艰难

三、麦道公司是最大老式军用飞机制造公司，随着信息技术与情报在将来

战争中的重要性增长，军方采购偏向于电子及有关的高科技产品，老式战

机失去青睐。1994年后麦道在于波音和空中客车的民用商用竞争中一路败

北，市场份额从15%降到10席如下。在军用与民用飞机市场双双失势的状况

下，这家巨型飞机制造公司的生存发展之路只有两条：兼并或是被兼并。

四、波音公司需要综合发展

波音虽已坐稳世界商用飞机制造H勺头把交椅，但世界商用飞机H勺需求仍在

迅速增长，波音需要投入更大的力量来承揽国际业务。若将所有力量投到

商用飞机市场，公司风险太大，一旦商业飞机市场浮现起伏，公司将面临

巨大危机，故需要发展军用飞机，使其成为不使公司'业务锐减的平衡措

施。然而，要使军用飞机起到足够日勺缓冲能力，仅靠波音公司既有的20%

显然不够。如何增长公司军用飞机制造能力？有两个措施：公司内部增

强军用飞机的制作能力；外部购买•家军用飞机公司。前种措施见效太慢，

在有合适的收购对象H勺状况下，后一种措施将更为有效。

强强联合，提高竞争力，减少成本

合并前，波音公司与欧洲日勺空中客车公司在民用领域竞争剧烈，总体上，波音

没有绝对优势，但由于美国的保护政策，使得波音在利润上领先对手;而麦道公

司的F-15,F-18订单充足，并且产晶仍在不断升级，同步公司负债也仅为2%,

按波音公司设想，并购后波音可以获得较好的市场效果，可以使

民用客机的份额达到空中客车日勺2倍多，并且波音军民合一，军用飞机生

产能力加强，年销售额将超过150亿美元。其在军用飞机和民用客机领域

将形成绝对优势。

一、但是，事实是，波音欧1销售额的确大幅提高，但是1997年非但没有获

利反而亏损1.78亿美元；1998年终于获利，但是与合并前持平；1999年

获利增长6%,重要是民用飞机赚钱，军用飞机收益仍然很少。同步，的

9.11事件对整个航空业都形成巨大打击。

二、生产制度落后

三、经济繁华使得订单迅速增长，生产流水线达到严重的I饱和状态，工艺

流程落后，改革十分困难。

四、管理层存在文化差别

五、大规模裁人影响士气

为削减开支，减少成本，波音公司减少员工福利，同步大幅裁人，员工积

极性大受打击，这种情绪影响公司整合发展。

波音在改革

与麦道公司完毕合并后的波音公司已经成为世界上航空航天领域规模最大

的公司。波音公司由四个重要日勺业务集团构成：(1)波音民用飞机集团(Boeing

CommercialAirplanes),重要生产民用运送机，重要产品涉及：波音707、717、

727、737、747、757、767、777、787系列飞机，提供从100座级别到500多座级

别以及货运型号在内的多种民用运送机。全球同步在现役运营波音民用飞机有上

万架之多。目前1波音民用飞机集团正在全力开发大量使用复合材料的I波音787

和波音747-8系列飞机。(2)波音综合国防系统集团(BoeingIntegratedDefense

Systems)，重要生产军用飞机、导弹以及运载火箭等产品。是美国航空航天局

(NASA)最大日勺承包商。(3)波音金融公司(BoeingCapital),是提供资产融资

和租赁服务的融资公司。(4)波音联接公司(ConnexionbyBoeing),为飞机

提供空中双向互联网及电视服务，把互联网直接接入到民航班机上。

为满足顾客口勺需求，波音始终致力于不断研发新产品，摸索新技术。发明民用飞

机新产品；为美国空军研制、生产、支持和改造飞机；制造可以将重达14吨载量

送入轨道时运载火箭；以及通过先进的）卫星网络改善全世界人民的通信状况，波

音秉承着长期的T老式，精益求精、孜孜不倦地研发新技术和新发明。此外公司对

飞机制造生产线进行了改造，生产效率有了明显日勺提高。

启示

一、产业战略发展

按照反垄断法，波音与麦道不符合兼并条件，但是美国政府不仅没有制止

波音兼并麦道，并且运用政府采购等措施促成这一兼并活动。重要因素：波音公

司在美国国内市场保持垄断地位，但是在全球市场上受到来自欧洲空中客车的

强劲挑战。波音与麦道日勺合并有助于维护美国的航天工业大国的地位。

二、少数大公司的兴衰关系到国家产业H勺存亡。波音兼并麦道发生在自由经

济H勺美国，这个事件告诉我们无论政治公司多么分开，对某些战略产业，国家

利益至高无上，凌驾公司利益、行业利益甚至法律之上。

三、整合事关并购成败

并购双方在合同书上签字并不代表并购已经成功，为了达到预期目的，公司需

要真正H勺整合在一起，进入良性循环。并购成功的案例大概只有三分之一，其中

整合是并购与否真正成功非常核心的一环。整合日勺重要内容：

1.战略整合

2、公司并购后，并购公司把目的公司纳入总体战略。如：菲利普•莫里斯公

司通过并购一系列食品类公司，实现业务和战略转型；再如联想收购IBM-PC业

务预实现产品和全球战略整合

3、组织整合

4、它是指并购后的公司在组织机构和制度上进行必要的调节或重建，以实

现公司H勺组织协同。并购后公司还要进行组织整合，重建公司H勺组织指挥系统,

以保证公司有健全的制度和合理的组织构造，从而实现重组双方最佳的协司效

应，减少内耗，提高运作效率。公司并购后组织为造日勺调节是必要时。

5、人力资源整合

两家公司合并，势必会发生同一职位有两位员工的窘境，如何作最公

平且恰当的职务安排，便是经营者所要面临口勺首要难题。这个问题并没有统一的

答案，而须视双方公司的个别状况而定，考虑将来的发展方向以及业务的重叠

性高下，并不一定完全由买方公司来全权主导。

公司高层必须公开传达并购的总体计划以及对公司员工的影响一一要快。稳

定高层团队和核心人才；尽早制定人员保存方案以达到核心管理人员口勺留任目

时。设定优先级，合理管理并购活动；制定可行的变革管理计划，运用变革管理

技术，制定详尽日勺机构整合流程。

4.业务整合

5、涉及：经营业务整合，生产与技术整合，其他业务整合。

6、资产整合

购并此前日勺两部分资产也许不完全合用于购并后来的生产经营需要，或本

来日勺两部分资产还没有完全发挥出应有的效益，这就需要对生产要素进行有机

整合。有些没有用口勺资产应及时变现或转让，某些尚可使用但需改造的资产或流

水线应尽快改造。

6.文化整合

公司并购后日勺文化整合战略应当结合公司并购类型、行业特点、战略目日勺等

因素，从如何更有利新组织实现远景和发明价值口勺角度去做选择。并购整合不是

简朴地以并购方的文化替代目的公司的文化。

四、联想并购IBMmJFC业务后，某些人对双方的文化整合问题也非常紧张。由

于在，联想曾赴美国硅谷招聘中层经理，一