【《基于价值链理论的企业成本管理研究-以高新技术企业为例》9500字（论文）】

基于价值链理论的企业成本管理研究-以高新技术企业为例摘要身处科技创新飞速发展、快速进步变革的大时代，当前的市场环境瞬息万变。对于处在激烈竞争环境中的各企业来说，如何将成本费用降到最低，是各企业在持续发展竞争的时代浪潮中搏击的关键之所在。但经过多年的实践，目前大部分公司仍采用的传统的、粗放的成本管理方式已不能满足当前的发展需要。而基于价值链理论的成本管理尤其是战略成本管理，从企业自身的生产、研发和销售等各个方面，从战略高度的层面综合考虑企业自身所处行业背景、内在环境以及外部竞争对手，能很好地满足当前中国经济"新常态"的需求，从而有效地减少企业的经营成本，提高企业的经济效益。在这种情况下，企业要从价值链的角度来控制传统的成本，并站在企业的战略高度上，努力改进过去的成本管理，从而达到企业可持续发展的目的。然而高新技术企业作为现代企业中发展较为突出的企业，其成本管理与传统制造业企业有着明显的区别。本文试图通过分析现行企业成本管理中存在的不足以及高新技术企业成本管理中存在的问题，对基于价值链理论的企业战略成本管理模式更适用于现代企业进行成本管理的原因进行阐述以及对高新技术企业应用此成本管理模式来控制企业成本的途径进行讨论。关键词：价值链理论；战略成本管理；高新技术企业目录一、引言 1（一）研究背景及意义 11、研究背景 12、研究意义 1（二）研究现状 21、价值链研究现状 22、战略成本管理研究现状 3 3、价值链战略成本管理研究现状 34、研究评述 4二、基于价值链的战略成本管理分析的相关理论及概念基础 4（一）基于价值链的战略成本管理的分析内容 41、企业内部价值链分析 42、行业价值链分析 43、竞争对手价值链分析 4（二）基于价值链的战略成本管理的分析方法 41、成本动因分析 42、价值链成本计算 5三、基于价值链的战略成本管理对传统成本管理的改进 5（一）传统成本管理的局限性 51、成本管理的范围狭小 5（1）对产品成本的认识存在缺陷 5（2）忽视了外部价值链 5（3）忽略了竞争对手的成本情况 62、成本信息的相关性缺失 6（1）忽视无形的成本动因 6（2）企业成本管理缺乏市场观念 6基于价值链的战略成本管理适用于现行企业的原因分析-以格力电器为例 71、成本管理的范围更全面、注重企业的环境分析 72、具有明确的战略目标 8四、基于价值链的战略成本管理在高新技术企业中的应用 9（一）高新技术企业成本管理存在的问题 91、成本管理的理念不够先进 92、财务预算管理缺乏合理性 93、生产过程中浪费现象严重 9（二）运用价值链的战略成本管理控制高新技术企业成本—以小米公司为例 101、小米公司简介 102、基于价值链的战略成本管理在小米公司的应用 10五、结束语 11参考文献 11引言研究背景及意义研究背景由于世界各国科学技术的迅猛发展，自上世纪80年代起，高新技术产业逐渐主导了世界产业经济的大潮流，此类产业通常具有资源、能源消耗少、产品迭代快以及产品的附加值高等特征。然而科技发展的时代浪潮不断向前推进，高新技术产业其发展过程中的各种问题伴随着高新技术企业数量的激增以及规模的不断扩大而日益凸显，其中最为重要的问题之一便是高新技术企业的成本管理问题。目前受新冠疫情的冲击，2020年的世界经济出现深度衰退，2021年的世界经济活动虽有所恢复且经济增速有明显的反弹，但全球价值链在此大背景下同时因中美经贸摩擦的影响而不断加速调整。在这样的大环境下，我国的公司必须积极地参与和融入国际贸易体系，而所有的公司都将面临最强的竞争对手。因此各个企业为了更好地“走出去”、要想在激烈的国际和国内市场竞争中获得生存和发展，就必须通过强化成本管理、维护成本优势来提高企业的经济效益。研究意义理论意义成本管理就是在企业的日常运营活动中，对成本进行核算，然后利用所得的财务资料进行分析，使其更加合理地进行成本控制，从而更好的进行价格制定和决策。传统的成本管理侧重于会计核算和控制，没有从全局的角度来考虑成本的控制，一味地追求成本的减少，不仅是一种浪费，而且还会损害公司的发展。因此仅注重运用传统的成本管理手段是不能适应当前新形势下的高质量发展的。在这一点上，战略成本管理也随之发生了变化。战略成本管理是运用战略观点，从成本的观点出发，以竞争的观点对企业进行成本驱动，以求在竞争中取得成本优势。但是，基于价值链的战略成本管理是以公司内外价值链为导向的，根据公司的发展战略，运用成本和成本相关资讯，对企业进行整体的战略控制和精细化管理。（2）现实意义2014年11月9日，习近平在APEC峰会上谈及中国经济的“新常态”发展，其主要的特征包括：一是我国的经济增速出现了换档，从快速发展到中高速发展；二是持续优化和升级的经济结构；三是我国经济出现了若干不确定因素，并出现了新的挑战。在这样的大环境下，各大企业特别是高科技企业在“新常态”下如何顺应市场的特点，是公司能否持续发展的关键。因此，在成本管理的层次上，企业要努力实现成本和效益的均衡，从而实现“降本增效”。而基于价值链的战略成本管理是企业通过自身所处的外部竞争环境以及所面临的行业竞争对手这一条外部价值链来分析确定企业自身在整个行业中的竞争优势，由此研究制定出企业的相关成本战略；同时通过对企业自身内部价值链的分析，实现企业内部业务、作业流程的协调性和最优化，以适应当前我国经济“新常态”下的市场特征，达到降低企业的成本、提高企业自身的整体效益的效果。研究现状及发展趋势价值链研究现状（1）国外价值链研究现状“价值链”这个概念首先由迈克尔·波特教授（1985年）提出，该理论主要用于对企业的竞争优势进行分析。波特教授相信，每个公司都是一系列的活动，包括设计、生产、销售、发送并在生产过程中提供帮助，从而形成一个动态的价值链。随着对价值链理论的完善，波特教授关于公司内部生产与经营的价值链即传统价值链，也是最具代表性的价值链。彼得·海恩斯（1993）将价值链的范围进行了向前以及向后的扩展，他从顾客价值角度出发，提出了以顾客价值为终极目的的产业价值链。哈佛大学商学院的雷鲍特和斯维奥克拉(1995)提出了虚拟价值链的概念，他们认为信息技术不再是产生价值的辅助要素而是价值产生的重要源泉。由此，人们开始关注价值链上的信息资源。在此之后随着互联网的发展，斯利沃尔茨基(1996)提出了“价值网”这一概念，他认为通过价值网络，可以将上游的原材料供应商与企业连接在一起，形成一个多元化的价值创造系统。（2）国内价值链研究现状较国外发展进程而言，我国国内关于价值链相关理论研究最早由国内学者张旭波提出。在此之后，国内学者开始了对价值链相关概念以及模型的研究。迟晓英（2000）将传统价值链与虚拟价值链、价值网络相结合，对其进行了系统的论述。在研究过程中，迟晓英把价值链作为一种创造价值的工具，并把它从物质的客户价值扩展到了无形的客户满意度。综上所述，价值链的相关理论从提出到发展经历了传统价值链、产业价值链、虚拟价值链、价值网等多个阶段，关于价值链理论的应用，具体体现在企业的管理方法、管理战略和成本管理模式等方面并且随着互联网信息技术以及电子商务的迅速发展在企业当中得到广泛应用。战略成本管理研究现状（1）国外研究现状上世纪80年代，由于当时市场竞争日趋激烈，企业必须面对和处理由竞争对手带来的冲击和挑战，英国学者肯尼斯·西蒙兹首次提出战略成本管理的概念。1992年，美国学者杰克·桑克和戈文德瑞亚在《战略成本管理》中提出了战略成本管理的基本理论。罗宾·库伯于1998年提出罗宾·库伯模型，他认为基于作业成本法的作业成本管理是企业进行战略成本管理、实施竞争策略的一种重要手段，因此，企业必须时刻注意与竞争对手的关系，使其在工作中与公司的经营策略相结合，既能减少成本，又能增强企业的竞争力。（2）国内研究现状与国外的战略成本研究相比，虽然我国企业界对战略成本管理的实践要超过于对战略成本管理的理论研究，但是理论研究与实证研究相结合的力度还不够充分。因此，我国应在借鉴国外先进的研究成果的基础上，结合我国的现实情况，对企业战略成本管理进行深入的探讨。价值链战略成本管理研究现状（1）国外研究现状约翰·沙恩克和菲·哥芬达拉加(1993)基于波特的传统价值链理论，将价值链的范畴扩大，并将其看作是从供货商获得原料直至产品最终抵达消费者手中的全过程。国内研究现状对于国内而言，我国企业将理论运用到实践中的力度还有所欠缺，我国学者对于价值链战略成本管理理论的研究只是从国外简单地引进和介绍了该理论，国内学者的相关理论研究大多是借鉴国外现有的理论发展而来。研究评述价值链理论在多年的研究和发展中，已渗透到了公司和公司的战略联盟中，目前我们所熟悉的价值链有：内部价值链、行业价值链、竞争对手价值链。当前，全球价值链调整加速，全球供应链危机加剧。各企业要在此背景下获得可持续的竞争发展能力，降低企业成本显得尤为重要。前文对价值链和战略成本管理相关文献的研究中国外文献对相关领域的研究比较充分，实践经验也更为丰富。与国外先进企业相比，我国国内企业的成本管理还存在战略成本管理理念相对落后，战略成本管理实践经验不足，缺乏战略管理人才等问题。基于价值链的战略成本管理分析的相关理论及概念基础基于价值链的战略成本管理的分析内容企业内部价值链分析企业内部价值链分析是一种对企业内部资源能力进行分析的手段。通过对企业内部价值链的分析，可以发现企业生产过程中的价值链、企业的成本动因以及企业与竞争者之间的成本差距，从而找到企业在生产和运营过程中的增值环节。企业内部价值分析通过分析企业现有的资源和具备的能力，能够使得企业已有的能力与资源为企业的成本管理与发展服务，以达到降低企业成本、提高收入，保持企业竞争优势的目的。行业价值链分析行业价值链分析是一种产业分析，它是对企业外部价值链的分析。行业价值链分析是将企业、上游供应商、下游分销商及消费者等进行三方面的划分，从而使企业在产业价值链中的地位更加清晰。企业可以通过协调企业自身与上游供货商以及与下游经销商和顾客的关系，以寻求降低成本的方法。竞争对手价值链分析竞争对手价值链分析是将企业自身作为一个整体，通过横向对比，对比自己在同行业中的竞争优势。通过对竞争对手的成本进行分析、测量，对其成本优势、劣势、形成原因进行客观的评估，并研究出一套适用于公司的竞争策略。基于价值链的战略成本管理的分析方法成本动因分析成本动因是指产生成本的动因，而成本动因分析是指企业在确定其自身价值行为的成本动因，从而确定各价值行为的构成与变动，从而提高价值行为，加强成本控制。成本动因主要分为两大类：结构性成本动因和执行性成本动因。（1）结构性成本动因结构性成本动因与企业的组织要素息息相关，其能够反映出一个公司的长期决策，这一动因能够从更深层次上来影响企业的成本地位。结构性成本动因分析是为了推动企业的竞争优势而进行的。而影响企业价值活动的结构性成本驱动因素主要有以下几个方面：规模经济、集成度、学习和外溢、产能和技术水平、地理位置。（2）执行性成本动因执行性成本动因是指决定企业作业程序的成本动因，如果说结构性动因是一种“选择”，那么执行性动因就是一种“强化”。执行性成本动因主要包括以下方面：第一、员工凝聚力与向心力；第二、全面质量管理；第三、生产能力运用；第四、产品组合设计与产品结构；第五、联结关系即企业与供应商和顾客的联系。价值链成本计算企业成本管理和控制的终极目的是使企业的成本费用保持在一个合理的水平，在成本的基础上尽量减少企业的成本，提高企业在市场上的竞争力。而价值链分析的目的就是为了利用价值链来识别并且分析培育出企业的核心竞争力，无论是降低成本、提高收入，还是促进顾客价值的增值，进行价值链成本的计算是十分必要的。传统的成本分析方法往往太过细致入微，只注重生产成本，而忽略了其它相关费用因素，例如营销等。所以，在对价值链进行分解后，企业应将其相应的运营费用分摊到其相应的业务活动中，而将资产分配给控制、使用或对该资产产生重大影响的业务活动。基于价值链的战略成本管理对传统成本管理的改进传统成本管理的局限性1、成本管理的范围狭小（1）对产品成本的认识存在缺陷在传统的商品成本管理中，以往对商品成本来源的传统观念局限于商品的物理实体形态。受这种传统观念的影响，加之我国财务制度对产品成本即制造成本是明确的，因此大部分企业只注重对其生产过程的产品成本管理，而忽视了对自我管理过程中发生的成本的管理和控制，导致企业整体成本水平上升。（2）忽视了外部价值链传统的企业成本管理仅关注于生产流程中的成本控制，而忽略了对企业的采购、营销等环节的成本控制。基于认识企业的外部价值链来进行成本管理更是被企业忽略。但是，基于价值链的策略成本管理是以产品的全生命周期为目标的，它包含了制造技术和售后服务等方面，同时也要考虑到与上游的供应商、与下游的顾客和分销商的关系。（3）忽略了竞争对手的成本情况传统的成本控制缺乏对竞争对手成本的必要分析和研究。为了保持可持续性和在竞争中的良好定位，通过模拟竞争对手的成本来确定自己的竞争战略对于当前激烈竞争市场环境是很重要的。2、成本信息的相关性缺失忽视无形的成本动因传统的成本控制只关注原材料、人工成本、制造成本等有形和具体的成本要素，而忽略了产品开发设计、企业规模甚至企业制度等无形成本要素。众所周知，这些隐性成本因素需要长期积累，但一旦形成就很难改变，对企业影响较大。企业成本管理缺乏市场观念目前，我国大多数产品的成本核算方法仍以成本为基础，缺乏成本管理所需要的市场理念。企业认为产量越高，产品的单价就下降得越多，产品的销售就能保持盈利。正因如此，一些企业通过增加产品产量和企业短期利润，盲目片面地降低产品成本。基于价值链的战略成本管理适用于现行企业的原因分析-以格力电器为例成本管理的范围更全面、注重企业的环境分析（1）理论分析传统的成本管理没有考虑企业面临的风险对企业成本管理的重要影响，以传统的料工费作为主要的成本管理对象，对企业环境的变化缺乏灵活性。而以价值链为核心的战略成本管理则是以产品的整个生命周期为目标，重点研究了公司的内部、行业和竞争者的价值链。（2）实例分析近年来，我国国内家电市场的竞争一直较为激烈。然而珠海市格力电器能够在如此激烈的国内外竞争环境中做到空调销量位居世界第一，这很大程度上归功于格力电器自身独创的商业经营与管理模式。格力集团坚持以客户为中心，不断深化自身变革，在产品的研发阶段始终以市场需求为导向，不断整合企业内外部的资源，搭建互联网的信息共享平台的同时注重售后相关服务，由此形成了格力特有的供、产、销一体化链条。①行业价值链分析格力电器在上游利用ERP系统加强与供应商的合作沟通关系从而提高了原材料的供应效率；在中游，格力电器坚持线上线下融合发展原则，与经销商保持良好关系，做好线上平台销售改造，努力打造完备的销售平台，减少库存积压。同时，格力电器通过大数据所获得的线上实时数据以及线下销售中所获取的信息反馈有助于其及时调整策略，保持竞争力；最后在下游，格力电器积极搭建完善的售后服务平台，注重顾客意见反馈，由此形成了上中下游一整条完整的产业价值链。②竞争对手价值链分析20世纪90年代以来，一方面受益于我国的经济体制的改革，另一方面是由于经济全球化的趋势加快，我国家电行业参与全球分工的脚步不断加快，我国国内的家电行业飞速发展。其中发展较为突出的当属格力电器处于、美的集团、海尔集团，因此本文选取其中的两家其作为格力电器的可比公司，分析其各自的相关财务指标来对格力电器的竞争对手价值链进行分析。三家公司财务指标对比，见下表：企业名称格力电器美的集团海尔集团时间201820192020201820192020201820192020主营业务利润率29%27%26%27%28%25%29%27%25%主营业务收入增长率-15%0%34%2%7%8%-5%9%8%净利润增长率-10%-6%17%9%17%16%-10%-3%0%通过对主营业务的利润率分析，发现上述三个公司在过去三年中的主要盈利能力一直比较稳定。格力电器的盈利能力比其它两家公司都要高。根据主营业务收入增长率显示，格力的主营业务收入增长速度较快，表明格力的发展前景较好，美的发展势头较好，海尔相对稳定。从净利润增长来看，格力电器实现了较高的净利润增长，其盈利水平比海尔高。③内部价值链分析首先格力电器积极响应国务院于2015年提出的《中国制造2025》的战略部署，坚持自主创新，不断推动格力内部各部门协同推进研发，这有助于减少不必要的研发支出，达到控制成本的良好效果；其次格力通过加强自身优势，融合线上线下销售，不断拓宽销售渠道，保持了良好的品牌优势以及生产规模；最后，格力不断创新管理模式，提高了效率。具有明确的战略目标（1）理论分析基于价值链的战略成本管理是一种以战略为基础的成本管理系统，它遵循并服务于战略目标，所以在制定战略目标时，必须对其进行详尽的成本分析。迈克尔波特教授认为，企业两个最重要的竞争优势是：低成本和差别化。因此，就形成了三种战略：成本领先战略、差异化战略和目标战略。成本领先策略是指在行业间的竞争非常激烈的情况下，企业只有在生产成本较低的情况下，才能取得比行业平均更高的利润；差异化战略是指企业在产品特性、销售渠道、渠道等各方面与竞争者不同的情况下，以达到自己的竞争优势；目标集中战略是指在特定的客户群体、特定的产品、特定的市场中，寻求在特定的区域内取得绝对的竞争优势。由此可见即使三种竞争战略的成本管理的侧重点不同，但是均能够服务于企业提高自身效益的需求。实例分析格力电器从最初就明确自身战略目标，始终坚持以客户为中心，一切以市场为导向，即使格力电器在2015年积极响应国家号召，朝着“中国创造”转型，即使在战略转型期格力电器的净利润增长率大幅下跌，但是其净利润却一直以远超行业平均水平的速度稳步增长。基于价值链的战略成本管理在高新技术企业中的应用高新技术企业成本管理存在的问题成本管理的理念不够先进由于落后陈旧观念的影响，我国相当大一部分高新技术企业难以跟上当前竞争型、开放型的市场变化脚步。特别是高新技术企业企业的管理层和员工忽视了成本控制在自身所处行业中的重要性，忽视了该行业与其他传统行业之间的巨大差异，从而导致成本控制的概念和方法无法适应他们自己的发展。财务预算管理缺乏合理性公司财务预算有助于控制公司成本。然而根据现有的发展态势，仍有很大一部分的高新企业忽视财务决算工作的重要性，未将财务决算与企业成本管理有效结合。在具体的财务预算编制中，许多公司都是根据前一年的财务报告和今年的财务计划来编制预算，并没有进行任何的调查，这使得这项工作失去了可信度和可信度。生产过程中浪费现象严重目前，我国一些高科技企业注重人才的培养和发展，却没有对其日常生活中的浪费进行有效的控制。这使得企业的日常生产作业标准被降低，致使生产人员过度关注生产进度，经常对物料进行无计划的利用，节约意识薄弱，易造成高科技企业设备损耗和资源浪费。众所周知，高新技术企业是一种技术密集型企业，主要开发和生产科技产品，其特点是初始投入成本高。企业如果在日常生产过程中没有对设备和材料进行彻底的管理和控制，企业员工对成本控制的重视程度就难以提高。运用价值链的战略成本管理控制高新技术企业成本—以小米公司为例1、小米公司简介小米科技有限公司（以下简称“小米公司”）是一家以智能手机为主要业务的网络技术公司，在短短八年内小米创造了一连串的业绩奇迹。2、基于价值链的战略成本管理在小米公司的应用（1）产品研发环节高科技企业虽然在生产过程中产生了大量的生产成本，但其70%以上的成本都是通过设计来确定的。产品研发环节直接决定了企业的核心竞争优势。小米在研发方面投入了巨资，并且成立了专门的研发队伍，投入了大量的人力物力，这两年来，他们一直在努力地申请专利，积累着自己的专利。同时，小米公司根据市场需要，根据公司的战略目标，制定公司的产品和经营计划，制定研发费用预算，控制产品的成本和成本。（2）采购环节在新产品研发完成后，企业的采购部门必须对供应商进行合理选择，在产品成本生产前为材料成本管理打下基础。在这方面，小米公司首先通过选择符合质量要求且价格低廉的同等供应商，将采购成本降到最低；其次，小米公司通过预售确定生产数量，严格控制采购数量，避免库存积压，减少不必要的成本支出；最后小米公司的大多数元件都是本公司的采购部门进行采购，保证了公司经过货比三家能够采购到市场上价格最实惠的元件，严格控制了公司的采购成本。生产、出货环节①生产环节主要是将企业的前期投入转化为最终产品，小米公司在这一环节通过当下的业务外包方式，不仅减少了生产线建造、买设备的投入，还减少了人工工资成本的支出，生产环节的成本得到了较大程度的控制。②出货环节主要包括成品的库存管理和原材料的处理。不过小米公司的库存大多都是成品和原材料，为此小米公司采取了“按需定制”的方式，客户可以在相应的平台上进行预约，并根据客户的需求，将订单发送给小米，小米公司会根据订单量的大小，制定出相应的订单。4、市场营销和售后环节市场营销主要包括广告宣传、促销、报价、定价等，是企业实现其价值的最后一步。小米公司在经营的初期并未进行广告的投放，而是通过口碑以及互联网充分营销获得了庞大的“米粉”群体，借助小米论坛、社区的影响充分降低了市场营销的成本，同时小米公司结合线上线下的销售模式，严格控制销售成本。对于售后环节，小米公司十分注重客户需求、客户意见以及建议，小米社区、小米论坛的开通，让用户参与到网上社区中关于产品和系统的讨论，并将经验反馈给公司的同时提供自身的建议。小米注重顾客满意，持续提高服务队伍，提高服务团队服务意识，强化服务满意度监测，持续提高用户体验，增强用户粘性。同时，通过优化售后服务流程，持续降低售后服务成本。结论本文从价值链和战略成本的角度出发，重点探讨了基于价值链的企业战略成本管理。通过分析我国当前企业传统的成本管理模式存在的问题以及高新技术企业成本管理存在的问题两个方面深入研究并结合案例的应用对实现高新技术企业的长期成本优势的战略提出了可借鉴之处。参考文献[1]李湛伦.试析基于价值链理论的企业成本管理模式[J].中国国际财经(中英文),2017(09)[2]郑静.试析基于价值链理论的电信企业智慧财务成本管理[J].中国国际财经(中英文),2017(20)[3]李云燕.基于价值链会计理论的企业成本管理模式研究[J].企业研究,2012(22)[