2025年高效绩效管理实战攻略

绩效管理系列谈M-

企业绩效管理中的八个重要问题

问题一：企业绩效管理与战略实行相脱节，战略目的没有被层层分解到所有员工，

员工出现与企业战略目的相背离的行为。

问题分析：该问题属于战略稀释现象，其问题产生的重要原因是绩效目的的分解存

在问题。各部门、各职位的绩效目的不是从企业的战略逐层分解得到的，而是根据各目

的工作内容提出的。绩效管理与战略实行发生了脱节现象，不可以引导所有员工趋向纽

织的目的。

关键观念：绩效管理是战略实行的有效工具。

问题二：绩效管理被人为的赋予太多的目的和含义，导致企业绩效管理的关键目的

不明确。

问题分析：某些企业错误的认为绩效管理是治疗企业百病的良药，对绩效管理赋予

太多的目的和期望，甚至出现了用绩效管理替代分派制度的现象，而实际上，绩效管理

的关键目的只有两个：1）通过绩效评价为价值分派提供根据；2）作为管理的工具寻找

企业经营的短板并不停改善。

关键观念：绩效管理的关键目的只有两个，但不一样的经营目的决定企业有着不一

样的绩效管理形式。

问题三：绩效管理被认为只是有关管理部门的工作，各级管理者没有在绩效管理中

承担对应的贡任。

问题分析：绩效管理是在管理者与员工之间就目的制定怎样实现目的而到达的共识

的过程，以及促使员工成功的实现目的的管理措施。而管理者的重要责任是对下属的绩

效管理及能力的提高负责。显而易见绩效管理只是一种管理的措施和手段，一种实现线

效及能力提高的有效管理工具。绩效管理的真正的主角只能是管理者和被管理者双方,

而不是仅仅针对有关管理部门。

关键观念：有关管理部门作为服务性的职能部门，在绩效管理中只能起到组织、支

持、服务和指导的作用。作为直接管理者的一线管理者才是主角。

问题四：绩效管理指标没有重点，体现不出企业对关键绩效的关注和对员工行为的

引导。

问题分析：绩■效考核指标包括了安全指标、质量指标、生产指标、设备指标、政工

指标等等。在实践中，诸多企业都在追求指标体系的全面和完整，不一样的专业管理线

独立管理着一套指标，指标是面面具到，但实际上，作为绩效管理应当抓住关键绩效指

标将员工的行为引向组织的目的方向，太多、太复杂的指标只能是增长管理的难度和减

少员工的满意度，对员工行为是无法起到引导作用的。

关键观念：建立KPI体系将绩效管理与员工的绩效捆绑，引导员工行为趋向组织的

战略目的。

问题五：组织、团体、个人之间的绩效存在差异，无法实现组织绩效、团体绩效和

个人绩效的联动。

问题分析：这一问题产生的两个原因是：一是由于组织、团体和个人绩效目的的出

现脱节导致的；二是由于组织绩效、团体绩效和个人绩效三者不一样的性质决定的。

关键观念：无论组织、团体还是个人的目的都是来源于战略目的，三者之间是层层

分解和细化的关系。个人绩效又是由员工的职业化行为所决定；团体绩效重要是由团体

合作的程序所决定和形成的，团体建设、跨团体跨职能合作、知识经验共享、学习型纽

织的建立是团体高绩效的决定原因，而企业文化和共同愿景则将员工、团体与组织的绩

效有机契合，最终实现组织的战略目的。

问题六：一套考核指标无法体现对所有员工的牵引。

问题分析：目前企业中伴随知识含量的增长，工作的个性化越来越明显，不一样劳

动的特点，绩效成果的体现方式也必然不一样，假如企业仍是抱着平均统一的思想来处

理人力资源工作肯定不行。

关键观念：企业的人力资源部门必须树立市场意识秆客户意识，为企业内不一样工

作性质的员工提供不一样的人力资源产品，包括考核指标。

问题七：怎样防止员工追求短期绩效而忽视长期绩效。

问题分析：诸多企业在进行绩效考核时完全是以成果论英雄的，考核指标重要是财

务指标，主管人员关注的也是财务状况的完毕状况。而实际上老式的财务指标只能反应

企业的短期绩效，不能反应长期绩效，只能反应最终止果，不能反应关键过程；只从财

务角度度量绩效，而没有从客户角度度量绩效；不能明确将企业战略转化为内部过程和

活动。因而，过重偏向财务指标进行绩效评价导致员工追求短期绩效而忽视长期绩效。

关键观念：在企业内按照平衡计分卡的原则建立包括财务指标、客户指标、内部运

行指标和员工发展指标在内的综合绩效指标体系。通过四个指标之间互相的因果关系实

现绩效考核、绩效改善以及战略实行、战略修正的目的，从而将长期绩效和短期绩效协

调在一起。

问题八：绩效管理成为奖金分派的手段。

问题分析：绩效考核的成果必须和鼓励相结合才能发挥出它对员工的牵引作用，这

一点是毋须置疑的，不过绩效管理作为人力资源管理系统中的关键环节，绝不是奖金的

细分手段。绩效管理的重要目的是引导员工提高绩效水平，增长发明的价值，同步通过

绩效考察对于员工的奉献进行评价和辨别，并进行价值的分派，而这种分派则包括了物

质鼓励、培训、晋升等等。

关键观念：绩效评价成果应用于物质鼓励，仅仅是绩效评价成果应用的一种方面，

并不是绩效管理的手段和所有。

绩就管理系列谈之二

对绩效考核所使用工具的评析

在绩效考核过程中企业通过开发和使用某些工具，来确定每个员工所

获得的绩效及其所到达的水平或程度.国内外企业开发和使用的绩效考核

工具诸多，比较常用的有员工排序法、特性评估法、行为评估法、目的管

理法等。

工具一：员工排序法

这是企业管理者考核员工运用较多的一种考核措施，员工的业绩通过

与其他员工的业绩比较来确定，员工业绩的体现不是评分，而是排序。

员工排序重要有如下三种方式:

（1）简朴排序，企业管理者根据员工的工作业绩、体现和道德原因将

员工排成一列，最佳的排在前面，最差的排后；

（2）对比排序，将员工两两进行比较，较优者得一分，得分最多的评

为最高绩效，得分至少的评为最低绩效；

（3）归档排序，企业将所有员工的绩效划分不一样档次，规定每个档

次的人员比例，根据该比例将员工归入划分的档次。

长处是员工排序法开发成本低，操作简便。运用这种措施，企业管理

者可以很快的对员工进行业绩评估，节省了评估时间和精力。缺陷是这种

绩效评估措施也存在着评估原则模糊或者缺乏明确界定、评估主观随意性

较强、公正性和科学性较弱、对员工行为缺乏有效指导和监督等弊端，这

种措施在某些管理粗放的中小型企业中采用较多。

工具二：特性评估法

这是被认为是成功工作绩效所必需的个人特性用简洁明了的语言体现

出来，然后由企业管理者根据员工的绩效体现评后员工所到达的业绩水平。

采用特性评估法，首先需要确定一种成功工作业绩员工所具有的个人

特性，因此相对于简朴排序法来说为员工增长了行为导向内容，对员工工

作具有一定的导向作用。不过，特性评估法并没有明确员工获得一定的业

绩水平所需要完毕的工作事项，例如员工在“与人合作”这一项上被评估

为“2”这个级别，但员工并不知晓其下一步的绩效改善途径。因此其对员

工行为的指导意义并没有明显改善。

工具三：行为评估法

这是将员工的绩效等级用品体工作行为来描述，然后以此为根据来确

定员工到达的绩效水平。行为评估法用一种量尺来表达员工所到达的绩效

水平，量尺的一边是绩效等级，另一边是代表绩效等级的描述行为。

行为评估法使用反应不一样绩效水平的详细工作行为的例子来锚定每

个特性，相对于特性评估法来说，加强了对员工行为的指导和监督功能，

运用这种措施对员工进行绩效考核使员工知晓他们被期望体现那些类型的

行为，从而明确了努力方向。不过，行为评估法在实践中很难对号入座，

例如，一种打字速度在180字/分，而差错率则为7%的打字员就很难评估

其绩效水平。

工具四：目的管理法

这是以企业管理者和员工事先确定的工作目的及其实现程度为根据和

衡量原则来对员工进行绩效考核的措施。其基本实行环节为：

（1）确定并分解组织战略目的到各部门；

（2）由部门管理者将部门目的分解到员工个人，确定每个员工的个人

目的；

（3）期末根据预先确定的个人目的对员工实现目的的状况进行评估；

（4）根据评估成果确定员工此后的一段时间的改善方向。

目的管理法与行为评估法不一样，从关注员工行为转向关注员工行为

成果，使员工知晓企业对他们的期望是什么，并使员工在完毕目的中有更

多的切身利益，对其工作环境有更多被知晓的控制，从而使员工把时间和

精力投入到能最大程度地的实现重要的企业目的中去；由于目的是企业管

理者和员工按相对客观的条件设定并共同到达的，因而评分相对没有偏见,

也有助于管理者和员工之间的沟通；目的管理使用费用低廉，目的的开发

不象开发行为评估法量耒那么困难，必要的信息由员工填写，由主管同意

或修正即可，因此实行起来比较简朴。

当然，目的管理法的缺陷也是显而易见的：

(1)目的管理轻易使员工局限于关注于企业签订的目的，而对非目的

事项不关己、高高挂起，这往往影响到企业整体战略的实现；

(2)目的管理常导致员工重视短期行为，关注年终前可以测量的目的,

而忽视企业的长远利益；

(3)目的的成功实现往往归因于员工主观努力以外的某种原因，而这

种原因常常是员工自身不可控制的；

(4)目的虽然明确了成果，但并未有明确实现成果所规定的详细行为,

这对新员工来说是一种挑战。

综上所述，在实行绩效考核时，管理者根据实际状况，采用多种措施

相结合的方式进行绩效考核，只有这样才能对员工绩效进行客观真实的评

价。

绩效管理系列谈4三

企业绩效管理有关知识

■绩效管理的定义

绩效是指员工按照职责所到达的阶段成果以及在到达阶段性成果过程

中的行为体现。

绩效管理是指管理者与员工之间在确定目的与怎样实现目的上所到达

共识的过程，是增强员工成功到达目的的能力，增进员工获得优秀绩效的

管理过程，绩效管理的目的在与提高员工的能力素质，改善与提高绩效水

平。

■绩效指标有何功用

由于愈加关注员工，使员工的驱动力来源发生变化，不一样的绩效管

理模式对调动员工的积极性有着不一样的的功能。

由于战略目的的卷入，使领导风格发生变化。增长绩效管理这一手段,

使得提高绩效与员工同步进行，增进领导风格的转变。

由于重视长期效果，使员工价值取向发生变化。

■绩效指标体系的建立与实行

绩效管理是一种系统，是多种子系统联合运行的共同体。各个子系统

相对独立又互相依存，彼此作用又合二为一，构成全方位的绩效管理系统。

绩效系统的子系统：绩效系统一般包括指标制定系统、指标执行系统、

员工培训系统、信息交流系统四个重要子系统，前者我们称为“双闭环”，

后者我们称为“软保障”。

绩效指标体系的构架过程，详细操作时应注意：

指标设计要体现战咚意图：层层分解到岗位，形成一整套目的体系，

保证“上下同欲”。

第一步要保证企业关键业绩指标的对的方向。企业关键指标具有相对

稳定性，一般以往年度作为一种周期，并根据企业战略规划的变化及时予

以调整。在此基础上，逐层分解支撑企业关键业绩指标(KPI)的工作是想，

形成企业层面的KPI指标库。

第二步要对部门和岗位关键业绩指标进行分解和提炼。每年初，各部

门对照企业年度KPI指标库制定部门年度KPI计划，并以年度业绩责任书

的形式加以明确。在此基础上的工作，分解和提炼部门月度KPI计划。

这个过程，就是让企业全体员工愈加关注企业战略目的的实现，把战

略贯彻到实际工作中，让每一种岗位上的员工都明白自己在全局工作中的

地位和作用。

要提高绩效，就一定要让员工清晰的指导应当做什么、怎么做、做到

什么程度，这需要科学的量化指标。指标量化与工作目的实现直接有关。

绩政管理系列谈之皿

企业绩效管理有关知识

■绩效指标考核原则

1.全员参与原则。上下深入沟通、各部门互相协作，全员参与、全员

负责。

2.公开公正原则。绩效考核过程严格按照考核程序进行，根据明确规

定的，考核原则，客观评价。

3.及时反馈原则。每一级考核者即时将考核成果反馈给被考核者，肯

定成绩和进步，指出局限性，明确改善方向，协助被考核者寻找有效的改

善业绩的措施。

4.简朴直观原则。考核本着简朴、直机关、便于理解和操作的原则进

行。

■绩效指标是企业实现战略的重要条件

实现企业战略要依托全体员工，通过绩效指标设计，调动全体员工的

积极性，到达全员沟通、全面执行、全面贯彻的效果。绩效指标有了战略

导向的指导，方能增进员工把压力转化为动力，满足企业实行全面管理的

需要，保证企业年度战略目的的完毕。

■绩效指标制定应遵照SMART原则

即绩效指标应当是详细的、可衡量的、可到达的、现实的、有时间限

制的。

■绩效考核的重要原则

重要原则是分级管理、逐层考核的原则；公平、公正、公开的原则；

企业与员工绩效共同提高的双赢原则；沟通、对等、协商的原则。

■“绩效管理”的概念

绩效管理是一种对企业的资源进行规划、组织和使用，以到达某个目

的并实现顾客期望的过程。也是管理者与员工之间就工作职责和提高工作

绩效问题进行持续沟通的过程。

■“绩效管理”的意义

提供企业目的与员工行为相联络的清晰脉络。提供个人与组织战略相

连的基本推进力。在组织中建立最佳绩效的观念。协助员工自我管理，对

管理者不必介入详细事务，防止管理过细。通过懂得协助员工进行合理决

策，节省时间。减少员工对其应负职责的误解。协助主管即时掌握有关信

息。通过有效辅导减少员工的错误和差错，员工在工作中目的明确，充斥

活力。员工个人能力不停提高，员工得到合适的酬劳和承认。

绩效管理系列谈4五

绩效管理在人力资源管理系统中的定位

绩效管理体系在整个人力资源管理系统中承担了中枢和关键的作用。

战略决定着企业的组织构造、业务流程以及人力资源的规划配置，作为基础

环节的能力评价体系和任职资格体系，则在规划和配置的基础上对员工的

发展通道和职业生涯进行设计。

1.绩效管理与人力资源管理部门

企业的人力资源管理部门，和其他职能部门同样，是为业务部门提高运

行效率而提供支持和服务的，是企业人力资源管理政策的管理者。显然，绩

效管理功能已超过了人力资源管理部门的职能范围，其真正的负贡人，应当

是企业高层领导及各级管理人员。人力资源管理部门在绩效管理过程中的

角色，是在详细操作中承担横向的组织和协调工作。

2.绩效管理与任职资格体系

任职资格体系是绩效管理的重要基础。通过它确定一种职位的工作职

责以及它所提供的重要工作产出，据此制定评估这个职位的关键绩效指标，

按照这些关键绩效指标确定对该职位任职者进行评估的绩效原则。可以说,

任职资格体系提供了绩效管理的基本根据。

3.绩效管理与薪酬鼓励体系

目前比较盛行的制定薪酬体系的原理是3P模型，即以职位价值决定薪

酬(PayforPosition)＞以绩效决定薪酬(PayforPerformance)和以任取

者的胜任力决定薪酬(PayforPerson)的有机结合。因此绩效是决定薪酬的

一种重要原因。在不一样的组织中，对不一样性质的职位，在不一样的薪酬

体系中，绩效所决定的薪酬成分和比例有所区别。一般来说，职位价值决定

了薪酬中比较稳定的部分，绩效则决定了薪酬中变化的部分，如绩效工资、

奖金等。

绩效管理体系与鼓励体系良好配合才能充足发挥作用。企业可以采用

多种多样的鼓励手段，如员工个人能力的发展，承担更多的工作责任，获得

职位的提高，以及获得公开的精神奖励等。伴随资本市场的成熟和规范，企

业体制的改革，还可以尝试股票期权等现代化的鼓励方式，鼓励员工开发潜

能，促使组织整体绩效的提高。

4.绩效管理与人员招聘选拔

在人员招聘或对人力资源进行开发的过程中，一般采用多种人才测评

手段，包括纸笔形式的能力测验和个性测验、行为性面谈以及情景模拟技术

等。这些人才测评措施重要是针对人的“潜质”部分的，侧重考察人的某些

潜在的能力倾向或性格与行为风格特性。以此推断人在未来的情境中也许

体现出来的行为特性。而绩效评估则是对人的“显质”的评估，侧重考察人

们已经体现出来的业绩和行为，是对人的过去体现的评估。尽管两者有时会

采用表面上相似的手段,但目的有所不一样，因此应当辨别开来。值得阐明

的是，为了对一种人进行全面理解，这2种评估手段可以相辅相成，共同提供

个体特性的信息。

5.绩效管理与培训开发

绩效管理的重要目的是为了理解目前人们绩效状况中的优势与局限性,

进而改善和提高绩效，因此培训开发是在绩效评估之后的重要工作。在绩效

评估之后，主管人员往往需要根据被评估者的绩效现实状况，结合被评估者

个人发展愿望，与被评估者共同制定绩效改善计划和未来发展计划。

绩效管理系列谈之六

绩效管理体系建设及

运行中常出现的问题及对策

企业平常的人力资源管理工作中，人员考核工作一般是指，从企业经

营目的出发，动用一套系统的、规范的程序和措施对组织组员在平常工作

中所显示出来的工作能力、工作态度和工作成绩等，进行以事实为根据的

评价，并使评价以及评价之后的人事管理有助于企业经营目的的实现。目

前有很大一部分企业在开展这一项繁琐复杂而又技术性极强的工作中，存

在着突出的问题，这些问题的存在使得考核工作应有的客观、公正等诸多

特点没有得以充足体现，最终影响了考核的效果。

一.对考核工作的态度

在对员工考核工作的见解上重要存在着两方面的错误认识：

（一）考核就是对员工的惩罚

某些管理人员认为，考核是作为一种对员工的控制手段而存在的，直

接目的就是给员工挑毛病，借以惩罚员工，同步也多少展示一下上司的权

威。在这种错误认识下，管理人员轻易在考核工作中违反本应遵照的原则,

甚至会错误地执行考核成果。员工则会惧怕考核，逃避和拒绝考核，从而

给企业带来不应有的管理矛盾，最终会影响企业的士气和战略发展。

对的的认识应当是，考核是员工追求高需求层次的体现，做好考核工

作就是为员工满足高层次需求服务，它是一种鼓励方式。

同步，我们还必须认识到，考核是企业改造和强化员工行为的一种措

施。考察对于企业来说不是目的，而是改造和转化员工行为，变消极为积

极行为的一种有效的管理措施。操作条件反射理论作为考核的指导思想之

一，尤其重视环境对人的行为的影响作用，认为人的行为只是对外部环境

剌激所做的反应，只要发明和改造外部环境，人的行为就会随之变化。根

据该理论，管理者完全可以通过考核的措施来刺激员工，借以到达保持和

发挥员工的积极行为，减少和消除员工消极行为的目的。详细来说，管理

人员可以通过考核来认定员工的哪些行为是对企业发展目的有利的，在这

种剌激作用下，使员工感到对自己有利，从而增强后来这种行为反应的频

率，不停提高工作绩效。

（二）考核就是为了考核

某些企业的领导人员尤其是高层领导除对以“选拔”干部为目的的考核

较为重视以外，对工作中员工的绩效考核与能力考核并不重视。在他们看

来，考核仅仅是人事部门的例行工作罢了，与其他人事工作没有什么也没

有必要联络，更与企业经济效益与发展不沾边。在这种思想认识下，在考

核中往往敷衍了事，不负责任，走过场。某企业在记录员工考核成果时发

既有些主管对下属的考核成果都是清一色的“中等“，不好不坏。更有甚者,

有的主管委托下属替他填考核表，之后在考核表上签个字，完全把员工考

核当成了差事来应付。

对的的认识应当是，员工考核工作可认为管理人员开展其他业务工作

提供决策信息，是指导人力资源管理者做好其他业务工作的基础。例如，

根据考核成果提拔优秀员工或惩戒碌碌无为之辈；为工作杰出者增长工资

奖金阐明理由等等。可以说，员工考核工作与否得到管理者的重视以及在

管理中应用与否广泛，是衡量一家企业人力资源管理水平高下的重要标志。

二.考核的过程

进行员工考核工作时，必须要有一种原则，只有将员工的实际工作状

况与工作原则相比较，才能得出较公正的评价，并且工作原则越明确，评

价鉴定才能越精确。从目前的实际状况看，在考核的实行过程中，某些企

业存在的问题一般体现为如下两个方面：

（一）没有考核原则或原则比较简朴

不少管理人员至今还在犯着想当然的错误，他们认为员工们都懂得自

己应当在岗位上做些什么。例如一家网络企业对员工的详细规定居然只有

四个字”踏实肯干二这种评语式的考核是开放式的，显然缺乏客观的衡量

尺度，定量判断少，定性判断多。掺杂的主观原因过多，导致不能客观公

正地评价一种人的体现好坏，从而使考核效果大打折扣。

（二）虽然有考核原则但不科学且缺乏可操作性

有些企业自行设计的考核表往往评价项目概念混乱，互相覆盖或缺乏

详细的界定尺度。例如，某企业从“德、能、勤、绩“四个方面来考核干部,

仅仅定出了一般性原则，详细这四个方面怎样分解，每一种原因又该怎样

划分等次，怎样衡量，却找不到统一的规定和原则。这样不可防止地产生

了两种后果：一是各部门、各单位自行其是，原则有差异，成果无可比性;

二是不制定详细原则，必然会大量的掺杂主观原因。

要想处理以上存在的问题，管理人员必须首先明白，一种公正而又清

晰的考核原则应当包括两方面的基本信息：

一是告诉员工应当做什么。例如行政秘书工作，该职务的工作内容和

责任就应当包括：打字、接待、计划安排、文献与资料管理、办公室一般

服务。一般，这一部分的信息是根据“职务阐明书”得到的。国外企业一般

的习惯做法是，新员工在上岗的同步就会得到一份”职务阐明书“，在职务

阐明书中，详细地列出了该岗位的任职资格和工作范围与目的。这种做法

是非常值得我国企沙借鉴的。但要将企业里的每个岗位做出精确的描述并

非易事。进行职务分析，不仅是为考核提供根据，同步也能消除企业中目

前仍然存在的“因人设事“、“人浮于事”的现象，有助于提高企业的效益。

因此，企业应完善内部管理，从基础工作抓起，在定岗定编工作的基础上

完善职务分析。

二是员工做到何种程度并用描述性语言对不一样程度加以界定。例如

要考核员工的工作质量，假如我们可以把工作质量提成杰出、很好、好、

需要改善和不令人满意这样五个档次的话，杰出的含义就是指所完毕工作

的精确度、彻底性和可接受性十分突出，并且明显地比其他人优秀得多。

好的含义指的是所完毕工作的精确度、彻底性和可接受性是称职的，可信

赖的，到达了工作质量原则的规定。这样，才会使考核更具有可比性，并

且使考核者更轻易对考核成果进行解释。

在实行过程中，管理人员还应当明白，考核原则的制定应是管理人员

与员工两方面共同确认的。虽然考核原则是用来衡量企业内员工工作各个

方面好与坏的尺标，但这绝不意味着考核原则仅仅是管理者们单方面就可

以加以确定的事情。与企业中员工到达共识，是原则最终得以贯彻、实行

并赢得一致拥护的前提。

三.考核的详细操作

考核的过程就是比较的过程，是搜集到的员工信息与考核原则进行客

观对比的过程。由于在企业内部存在如下原因，使考核成果不精确，产生

了偏差。

（一）考核者的思维方式不一样

由于在考核者之间存在着思维方式的不一样，在考核时，对同一件事

情的见解就会有所不一样。究其原因，往往是由于某些考核者在考核时，

不自觉地出偏，对自己心意的人评价过高，对自己看不惯的人评价偏低。

例如，有些考核者推崇艰苦朴素的生活作风，那么，追求时尚、个性化的

年轻人恐怕就会被认为是不踏实、不稳重。

（二）对原则的理解不一样

将员工的实际体现与原则做比较时，再公正客观的比较也会带有不一

样程度的主观原因。对原则有不一样的主观理解是使考核成果产生偏差的

重要原因之一。其成果，就会产生对原则衡量尺度的宽严不一。有些考核