生产与运作管理（第6版）课后习题答案

第一章生产与动作管理概论1.结合日常生活，提出10个有关生产与运作管理的问题。略。2.试列举出产品与服务的不同之处（5条以上）。序号不同之处产品服务1形态有形的物理对象，可以触摸和感觉到，如手机、汽车或食物。无形的，不可触摸，例如教育、咨询或美容服务。2存储能力可以存储和库存，因此可以在需求之前生产。通常是即时提供的，无法存储，例如酒店住宿或音乐会。3可标准化程度通常可以高度标准化，多个单元可以完全相同。往往难以完全标准化，因为每次服务的提供都可能因个人或情况而异。4生产过程与消费过程的分离生产过程与消费过程通常是分离的，消费者不参与生产过程。生产与消费往往是同时发生的，消费者在服务提供过程中扮演角色，如理发或教学。5可传输性可以通过运输从一个地点移动到另一个地点。通常需要在特定地点提供，客户往往需要前往服务发生的地点。6所有权转移购买产品时，所有权从卖方转移到买方。服务不涉及所有权的转移，而是允许客户使用或体验。7个性化与定制化产品可以是标准化的，但也可以根据客户需求进行定制。服务通常更容易个性化，因为它们可以直接根据消费者的需求进行调整。8持久性产品通常具有更长的生命周期，可以持续使用一段时间。服务是瞬时的，一旦服务完成，它就无法再次体验相同的服务（除非重新购买）。9评价标准产品的质量可以通过其物理特性和性能指标来评估。服务的质量常常依赖于消费者的主观感受和经验。10退货和交换政策产品通常有明确的退货和交换政策。服务的退货和交换要复杂得多，因为服务一旦提供就无法“返回”。3.如何理解生产与运作管理的重要性？略。4.为什么生产与运作管理只涉及第二产业、第三产业，而不涉及第一产业？Feedback产品Feedback产品加工/制造Transformation厂房、设备、工人、工艺原材料InputOutput

5.根据表1-2的划分，企业生产与运作管理的类型可以有多少种？试举出每种类型的实际例子。表1-2生产与运作的内容投入（生产要素）转换（生产过程）产出（生产结果）生产对象生产手段生产劳动生产资金生产信息形态转换场所转换时间转换产品（有形）服务（无形）答：类型投入过程产出行业举例企业列举备注1原材料/辅料——对象投入形态有形产品家具行业等制造业大连华宏家具有限公司生产家具，实木加工成成品2无形产品发电厂大连发电总厂将煤加工成电能，煤产生形态变化3场所有形产品自来水公司大连市自来水公司将自来水输送至千家万户4无形产品供电公司国网辽宁省电力有限公司将电输送至千家万户5时间有形产品制造业伊利金山分公司将原奶通过发酵变成酸奶6无形产品电信服务中国电信通过通话时长收取资费来盈利7设备/场地——手段投入形态有形产品建筑公司大连建工集团通过工程设备将建材变为高楼大厦8无形产品园艺公司青岛华泰市政园艺有限公司通过设备美化城市，服务无形9场所有形产品零售业沃尔玛集团通过大仓统配，将产品输送至各门店10无形产品旅行社中国国旅大连国际旅行社携旅客从一地游览到另一地，销售服务11时间有形产品仓储、运输安庆市加宝工业园出租仓库，按时间收取租金，仓库即产品12无形产品电影院、共享单车上海享骑电动车服务有限公司通过时间计费，提供共享电动车服务13直接/间接——劳动投入形态有形产品装潢公司大连三意装饰工程有限公司装潢将家的形态变得更好，是有形产品14无形产品私立学校大连高新区弘远小学教育将学生的思想形态净化，是无形产品15场所有形产品矿泉水公司农夫山泉、怡宝等通过劳动，将大自然的资源搬运到千家万户16无形产品美团外卖、饿了么、快递美团外卖通过场所变化，收取服务费17时间有形产品手工艺术品公司苏州石泉坊玉雕工作室通过体力脑力智力劳动将玉雕刻成成品18无形产品家政公司大连好大姐家政公司提供家政服务，按时收费19价值形态——资金投入形态有形产品房地产开发商大连新星房地产开发集团将资金变为土地，将土地变为小区，产生形态变化20无形产品污水治理公司大连力达环境工程有限公司通过提供污水治理服务，净化水质形态等21场所有形产品产品经销商合肥市邦威日化投入资金购买厂家产品，将其运输各渠道实现盈利22无形产品风险投资公司中国风险投资有限公司投入资金注入项目，资金从一地到另一地，通过参股等形式实现盈利23时间有形产品农产品种植大连海明苗木有限公司投入资金，种植苗木，经过生产期，获得产品24无形产品研究院大连化物所投入资金，经过长期研究，获得某一领域的突破25图纸/资料/方法/技术/思想——信息投入形态有形产品报刊、书籍中国新闻周刊通过将信息转化为纸质信息等，变为有形的报刊书籍26无形产品翻译公司中国东北亚翻译公司通过将一种语言翻译成另一种，发生形态变化，提供无形的信息服务27场所有形产品新华书店集团新华书店投入对图书的投入，将经销图书销售往全国各地，出品有形图书28无形产品广播电视节目江苏电视台通过将信息发射到全国各地，来创造出无形的媒体服务29时间有形产品会计师事务所安永会计师事务所通过投入技术方法付出时间，为企业提供有形财务审计等支持30无形产品管理咨询公司北京睿信致成管理咨询公司投入信息思想等，通过付出时间交换信息，提供无形的服务6.简述各种纸质图书与e-book（电子书）在生产方式上的区别。答：纸质图书与e-book（电子书）在生产方式上的主要区别在于其生产批量的不同——纸质图书属于大批量生产，而e-book（电子书）则批量可大可小。具体可以从制作材料、生产过程和内容呈现等方面展开分析，如：（1）制作材料纸质书：使用纸张作为主要材料，通过印刷技术将文字和图像印制在纸上，然后装订成册。电子书：以数字形式存在，不需要物理材料，其内容被编码为电子文件，存储在电子设备中。（2）生产过程纸质书：涉及排版、制版、印刷、装订等多个步骤，这些过程需要相应的物理设备和材料。电子书：主要是内容的数字化处理，包括文本的输入、编辑、格式设置等，无需物理印刷和装订。（3）内容呈现纸质书：直接通过纸介质展现内容，不需要其他设备即可阅读。电子书：需要通过电子设备如电子阅读器或智能设备来显示内容，这些设备能对内容进行解码并按要求显示。（4）生产成本纸质书：由于涉及物理材料和多步骤生产流程，成本相对较高。电子书：数字化生产的成本较低，且易于复制和传播。（5）环境影响纸质书：需要砍伐树木获取纸张，生产过程中消耗能源和水资源，可能涉及化学处理。电子书：减少了物理材料的使用，对环境的影响较小，但电子垃圾的处理也是一个挑战。（6）版权管理纸质书：版权管理较为传统，依赖于物理分发渠道。电子书：可以利用数字版权管理（DRM）技术来控制内容的复制和分发。（7）更新修改纸质书：一旦印刷完成，内容难以更改。电子书：可以方便地进行更新和修订。（8）可达性纸质书：受限于物理位置和分发网络。电子书：可以通过网络迅速传播，全球范围内的读者几乎可以即时获取。7.对使用智能技术的餐厅与传统餐厅进行比较,试分析它们在运作上的差异。答：二者的主要不同在于运作模式的核心驱动力不同——前者高度依赖数字化与自动化技术，实现精准、高效、低人工的运作；后者以人工经验和传统流程为主，灵活但效率相对较低。具体可以从以下几个方面展开：（1）产品标准化与个性化智能餐厅：通过自动化设备和算法控制烹饪过程，实现极高的产品标准化，同一道菜品的口味、分量、出品时间几乎一致。同时，可基于顾客历史数据提供个性化推荐。传统餐厅：依赖厨师的个人技艺和经验，菜品口味存在一定波动，标准化程度低；个性化服务主要依靠服务员与顾客的直接沟通。（2）生产和服务速度智能餐厅：采用智能点餐、自动炒菜机、送餐机器人等，从下单到出餐的时间大幅缩短，部分环节可实现秒级响应，适合高峰时段大量订单处理。传统餐厅：人工备菜、烹饪、传菜，速度受限于厨师技能和客流密度，高峰时容易出现延迟。（3）供应链管理智能餐厅：借助物联网和大数据分析，实时监控库存、预测需求、自动补货，减少食材浪费和断货风险。传统餐厅：多依靠人工盘点和管理经验，对需求变化的响应较慢，容易出现积压或短缺。（4）技术与设备智能餐厅：配备智能点餐系统、自助取餐柜、机器人厨师、自动清洗设备等，设备高度集成且可远程运维。传统餐厅：设备基本为普通厨房用具（灶台、冰箱等），自动化程度低，大量操作仍需人工完成。（5）顾客参与程度智能餐厅：顾客通过手机扫码、自助点餐机、人脸识别支付等方式全程自助参与，减少排队和与服务人员的直接接触，效率高。传统餐厅：顾客主要依靠服务员完成点餐、结账等环节，参与程度较低，互动方式以人际交流为主。（6）环境与文化适应性智能餐厅：强调科技、高效、整洁的用餐环境，适合快节奏的都市生活，容易吸引年轻群体和科技爱好者。传统餐厅：注重氛围营造和人情味，装修风格和菜品更贴近本地文化，适合家庭聚餐和慢节奏体验。8.北方彩印公司准备引进先进的企业资源计划(ERP)系统，其中一项非常重要的前期准备工作是选择ERP软件，而确定企业的生产类是进行这项工作的前提。为此，某咨询公司特地派人到生产现场查看。结果，该咨询公司新来的小王发现北方彩印公司的生产计量单位为“米”，即每天（每周、每月）的产量为“某某方便面袋”若干米、“某某洗衣粉袋”若干米等。由于小王习惯于机械制造企业的生产类型划分，对北方彩印公司的这种生产类型一时不知如何确定。你能根据所学理论，清楚地说明该企业的生产类型吗？答：北方彩印公司的生产类型看似属于流程型生产——通常涉及连续的生产过程（产品在生产线上流动）。故生产计量单位通常是基于产品的长度、体积或重量等连续变量，而不是离散的件数——生产计量单位为“米”符合流程型生产的特点。但是，由于其印刷出来的产品可以计数——可以通过印刷长度（如多少米）来换算出生产产品的件数。所以，其生产类型实际上属于离散型生产，与机械制造过程是一样的。只是生产批量比较大而已。

第二章生产与运作战略管理1.观看影片《寿司之神》（大卫·贾柏拍摄的一部关于寿司的纪录片）。其主人公小野二郎被称为“寿司之神”。他的寿司店“数寄屋桥次郎”曾连续两年荣获美食杂志《米其林指南》三颗星最高评级。讨论其生产策略。答：“寿司之神”的生产策略主要体现在其几十年坚持不变的产品聚焦。具体可以从以下方面展开：（1）专注与匠心：小野二郎对寿司制作的每一个细节都追求完美，从选材到切割，再到捏制，每一步都体现了他对品质的坚持和对工艺的尊重。他的专注和匠心保证了每一道寿司都能达到最高的标准。（2）精选食材：小野二郎非常注重食材的选择，他与供应商建立了长期的关系，确保获得最新鲜、最优质的食材。他会亲自挑选每一片鱼肉，确保它们达到他的要求。（3）传统与创新：虽然小野二郎坚持传统的寿司制作方法，但他也不断创新，根据季节和可获得的食材调整菜单。这种对传统的尊重与对创新的追求相结合，使得他的寿司既有深厚的文化底蕴，又不失现代感。（4）顾客体验：在“数寄屋桥次郎”，顾客可以享受到小野二郎亲自制作的寿司。店内环境简洁而优雅，让顾客能够专注于品尝美食。小野二郎还会根据顾客的反应和偏好来调整服务和菜品，确保每一位顾客都能有最佳的用餐体验。（5）教育与传承：小野二郎不仅在自己的店铺内传授技艺，还通过徒弟制度将他的知识和技能传递给下一代。他严格要求徒弟们，确保他们能够继承和发扬他的寿司制作理念。2.战略的一种理解是“造势”，试写出20个含有“势”的成语，看看哪些同生产与运作战略相关。答：略。3.办公室布置属于哪种布置形式？它与工厂布置有什么区别？试根据图2-8画出办公室具体布置示意图。答：略。4.试观察你所熟悉的超市,看看其商品布局有哪些特点。答：略。入口挂号（01）检查室1（02）入口挂号（01）检查室1（02）检查室2（03）X光室（04）化验室（05）手术室（06）康复室（07）器械室（08）图2-12医院布局示意图（1）（2）（3）（4）（5）（6）（7）（8）（1）10010000000（2）05020000（3）3030000（4）200020（5）20010（6）300（7）0（8）表2-12一个月就诊人数统计入口挂号（01）检查室1（02）化验室（05）器械室（08）检查室2（03）X光室（04）手术室（06）康复室（07）表2-13调整后的布局图答：按照就诊人员在医院的行走距离最小化原则（S入口挂号（01）检查室1（02）化验室（05）器械室（08）检查室2（03）X光室（04）手术室（06）康复室（07）表2-13调整后的布局图但是，考虑到医院的实际情况，X光室不可能随意搬迁。为此，还需要再考虑搬迁的成本以及其它因素，而不能只按照就诊人员在医院行走距离最小化这一个原则来决定一样的布局调整。具体讨论从略。某出版公司的11个部门准备搬入一个新楼层，该楼层的可利用面积为30m×55m。各部门所需要的面积和员工在各部门之间的平均走动距离如图2-14所示。试绘制出该公司的布局图。图2-14各部门面积及员工在各部门之间的平均走动距离答：分析过程从略，答案见下图所示：会议室录制部会议室录制部设计室走廊编辑部接待室包装部装订部影像室收发室印刷室剪裁室60米30米第三章生产与运作计划试制订本学期“生产与运作管理”课程的学习计划。答：略。根据本教材末的综合练习第一部分所提供的资料(352~359页)，绘制出某一企业的生产可能性曲线(两种产品的最大生产量范围)。答：以小组为单位，试提出对参考资料3-2中铁路运力不足问题的解决办法。答：略。

某销售公司张经理明天的工作内容如下:（1）审查与A公司的合作意向书(2小时)；（2）商讨B索赔案的处理意见(1小时)；（3）与C公司讨论销售定价(3小时)；（4）看人事部上报的新员工试用期表现报告(0.5小时)；（5）解决D公司货物未到的问题(1小时)；（6）看季度业绩报表(2小时)；（7）讨论月底的促销会策略(1小时)；（8）阅读市场动态资料(1小时)；（9）打电话拜访10位重要客户(0.5小时)；（10）在周例会上讲话(0.5小时)；试帮助张经理制订明天的工作计划。答：略。试计算例3-7和例3-8中的经营安全率，并比较其结果。（1）【例3-7】某产品单价60元，上一年成本资料如下。制造成本：原料成本20元/件，人工成本8元/件。间接成本：固定成本70000元/年，变动成本6元/件。销售成本：固定成本30000元/年，变动成本6元/件。若今年利润目标为60000元，产量必须达到多少？若该产品最大产量为7000件/年，利润最多为多少？该产品的保本产量为多少？答：根据题中大的条件可知：F=70000+30000=100000（元/年）V=20+8+6+6=40（元/件）因此，当利润目标为60000元时，产量为：Q=E+F当该产品最大产量为7000件/年时，利润为：E=R-F-VQ=(P-V)Q-F=(60-40)×7000-100000=40000（元/年）该产品的保本产量为：Q0=E+F（2）【例3-8】承例3-7，若该产品产量短期内无法扩大，但今年仍然要完成60000元的利润目标，则该产品单位变动成本至少要降低多少？答：由题意可得V=P-E+FQ=60-60000+100007000ΔV=40-37=3元/件。即该产品单位变动成本至少要降低3元。围绕盈亏平衡分析方法，还有经营安全率（用L表示）的概念，它表示偏离盈亏平衡点的程度大小。即：L=如果L小于10%，则经营处于危险状态；若L在10%~15%，则需要警惕；若L在15~25%，25%~30%和30%以上，则分别代表经营的不太好、较好和好的状态。运用这种方法，可以对经营状况进行初步判断。【例3-7】的经营安全率：L=Q-Q0【例3-8】的经营安全率：L=Q-Q0例3-7的经营安全率为37.5%，表明企业经营的好，而例3-8的经营安全率为28.57%，经营较好。经过对比，例7情况下的产量比例8情况下的产量更好一些。

原料1原料2BCADE产品图3-9生产线组成示意图图3-9是一条简单生产线的示意图。已知原料1和原料2每单位10元，产品每件销售价格60元。各种设备的生产参数见表3-11。其中A与C是同一台设备，B与D是同一台设备，即它们不能同时工作。原料1原料1原料2BCADE产品图3-9生产线组成示意图表3-11设备生产参数设备调整时间（分钟）加工时间（分钟/件）A24028B12010C3606D36012E18025答：首先，我们计算每周的成本和收入。成本包括原料成本、固定成本和变动成本（设备的调整时间和加工时间）。原料成本为原料1和原料2的总成本，每单位10元，按照1:1的比例装配成产品E，因此每件产品E的原料成本为20元。固定成本为每周2500元。收入为每件产品E的销售价格乘以销售量。利润为收入减去所有成本。设每周生产的产品E数量为x件，则每周的收入为60x元，原料成本为20x元，固定成本为2500元，因此，每周的利润为：P=60x-(20x+2500)P=40x-2500为了最大化利润，我们需要最大化x的值。总时间确定一周总时间：60×24×7=10080分钟。设备约束A/C设备（同一设备，不能同时工作）：A：调整时间240分钟，加工时间28x分钟；C：调整时间360分钟，加工时间6x分钟；设备总时间约束：（240+28x）+（360+6x）≤10080600+34x≤10080→x≤278.82B/D组（同一设备，不能同时工作）：B：调整时间120分钟，加工时间10x分钟；D：调整时间360分钟，加工时间12x分钟；设备总时间约束：（120+10x）+（360+12x）≤10080480+22x≤10080→x≤436.36E设备：调整时间180分钟，加工时间25x分钟；设备总时间约束：180+25x≤10080→x≤396资金约束：初始资金1500元，原料成本20x元，需满足20x≤1500→x≤75（因为要先买原料才能生产）综合所有约束：x≤min(278.82,436.36,396,75)=75件。将x=75代入上述公式，得到每周的最大可能利润：P=40×75-2500P=3000-2500P=500（元）所以，第一周的最大可能利润为500元，那么第二周初始现金为2000元则第二期资金约束需满足：20x≤2000→x≤100第二周最大产量为：x≤min(278.82,436.36,396,100)=100件。将x=75代入上述公式，得到每周的最大可能利润为：P=40×100-2500=1500。依此方法类推，可以得到后续全部周次的利润。

第四章项目管理试将第3章制订的本学期“生产与运作管理”课程学习计划改成网络计划形式。答：略。为筹备一场大型校园“市场营销大赛”,组委会需要完成以下主要活动:活动宣传(A):设计海报、撰写推送文案、联系各渠道发布。参赛报名(B):收集报名信息、整理团队名单。赛题设计(C):结合企业需求,设计比赛案例和评分标准。评委邀请(D):联系并确认校内外专家、企业高管作为评委。原计划严格按A→B→C→D的顺序执行,但总工期过长,为缩短整体筹备时间,组委会决定将每项活动都分为“前期”和“后期”两个阶段,并允许它们适当地交叉进行。(例如:“活动宣传(A)”的“前期(A1)”可以是在核心社群发布通知,而“后期(A2)”可以在全校范围内广泛铺开。)已知:“参赛报名(B)”必须在“活动宣传(A)”完成大部分工作后才能开始。“赛题设计(C)”可以在“参赛报名(B)”收集到初步意向后再开始细化。“评委邀请(D)”需要在“赛题设计(C)”确定大致方向后,才能向评委发出正式邀请。请根据上述情境,绘制该筹备项目的网络图。答：略。根据例4-8中的表4-4，画出工期压缩调整前后的网络图。二者有何不同之处？【例4-8】某工程项目的逻辑关系和有关情况如表4-4所示。现在由于工期变化，要求务必在42天内完成，若能实现，可获奖金1000元，试问如何压缩工期？压缩工期将使成本增加多少？节点编号工作代号紧前工作作业时间（天）成本斜率（元/天）可能缩短的最大天数（天）1-2A101-3B85012-4CA107513-5DB815024-5EC62535-6FD，E504-6GC206-7HG，F815016-8IG，F205067-8JH115028-9KI，J61502答：首先，根据表4-4求出关键路线和计算工期(具体过程从略)。得到的关键路线为A-C-E-F-I-K，计算工期为48天。与要求工期42天相比，要缩短6天工期。其次，在关键路线上，选择成本斜率最小的工作，逐步压缩工期。在A-C-E-F-I-K中，E的成本斜率最小(A，F不可压缩)，应先进行压缩。由于E缩短1天之后关键路线就已发生变化，故E的有效压缩时间只能是1天。这时关键路线变成两条:A-C-E-F-I-K和B-D-F-I-K。选择二者共同路线上成本斜率次小的I，可以压缩2天。这时关键路线变为四条:A-C-E-F-I-K，A-C-E-F-H-J-K，B-DF-I-K，B-D-F-H-J-K。选择其中成本斜率较小的B和E，同时压缩1天，然后再选择共同关键路线上的K，压缩2天。达到缩短6天工期的要求。最后，计算、比较缩短工期发生的成本与获得的收益(奖金)大小，看看是否划算。详见表4-5。表4-5缩短工期的成本与收益缩短的工作时间缩短时间（天）成本斜率（元/天）赶工代价奖金（元）E12525I250100B150501000E12525K2150300合计75001000从表4-5中可以看出收益大于成本支出，故方案可行。应用网络计划需要哪些前提条件？答：应用网络计划的前提条件主要包括以下几个方面：（1）明确的项目目标和范围：在开始编制网络计划之前，需要详细了解项目的目标和范围，确保所有相关的工作都被纳入计划中。这有助于确保网络计划的全面性和准确性。（2）项目需求分析：对项目的需求进行深入分析，明确项目的需求和期望成果。这有助于在项目执行过程中，根据需求调整和优化网络计划。（3）资源约束分析：分析项目的资源限制，包括时间预算、人力资源、物质资源等。这是制定合理网络计划的基础，确保项目在资源约束下能够顺利进行。（4）项目分解：将项目分解为若干个较小的、易于管理的任务或活动。这是编制网络计划的前提，有助于明确各项任务之间的依赖关系和顺序。（5）确定关键路径：通过分析项目任务之间的逻辑关系和时间参数，确定项目的关键路径。关键路径是项目中最长的路径，它决定了项目的最短完成时间。（6）制定项目日程表和任务时间安排：根据项目的关键路径和资源约束，制定项目日程表和各项任务的时间安排。这有助于确保项目按时完成，并优化资源利用。（7）风险评估和应对措施：对项目可能面临的风险进行评估，并制定相应的应对措施。这有助于在网络计划执行过程中，及时发现和解决问题，降低项目风险。综上所述，应用网络计划需要明确的项目目标和范围、深入的项目需求分析、资源约束分析、项目分解、确定关键路径、制定项目日程表和任务时间安排以及风险评估和应对措施等前提条件。这些前提条件为编制和执行有效的网络计划提供了基础保障。以一次实习或旅游为例，画出时标网络计划图，并与横道图作比较，分析二者的不同特点。答：略。如何理解“向非关键工作要资源，向关键工作要时间”？答：（1）向非关键工作要资源：在项目中，不是所有的任务都是同等重要的。有些任务位于关键路径上，意味着这些任务的任何延迟都会导致整个项目的延迟。非关键任务则具有一些“浮动时间”（Float），即这些任务可以延迟一段时间而不会影响项目的整体完成日期。“向非关键工作要资源”意味着在资源分配时，可以优先考虑将资源分配给非关键任务，因为它们有更大的灵活性来应对资源的变化。这样做可以确保关键任务始终有足够的资源来按时完成。（2）向关键工作要时间：关键任务是项目网络图中的关键路径上的任务，这些任务必须按时完成，否则整个项目将会延迟。“向关键工作要时间”意味着需要确保关键任务获得优先处理和额外关注。由于它们对项目的整体进度至关重要，因此必须为这些任务分配足够的时间和资源，以确保它们不会延误。这可能意味着需要调整计划，为关键任务提供更多的工作时间，或者采取其他措施来减少关键任务的风险和不确定性。在项目管理中，项目经理需要仔细分析项目的网络图，确定哪些任务是关键的，哪些是非关键的。然后，他们可以根据这个信息来制定资源分配策略，优先确保关键任务得到足够的资源和时间。同时，他们也可以利用非关键任务的浮动时间来应对项目中的不确定性，如资源短缺、技术难题等。总之，“向非关键工作要资源，向关键工作要时间”是一个重要的项目管理原则，它有助于优化资源分配和确保项目按时完成。

第五章库存管理与MRP某原料供应商对购买其原料的顾客实行如下优惠：·一次性购买金额少于1万元，没有优惠；·一次性购买超过1万元，但不超过3万元，九折优惠；·一次性购买超过3万元，八折优惠。某工厂因仓库容积有限，第一次从该供应商处购买原料付款7800元，第二次购买付款26100元。如果该工厂能够一次性地从该供应商处购买上述原料，那么，该工厂可以少付多少钱？答：首先，我们需要确定两次购买原料的优惠情况。第一次购买原料付款7800元，由于7800元少于1万元，所以没有优惠。第二次购买原料付款26100元，由于26100元超过1万元但不超过3万元，所以享受九折优惠。第二次购买的原价可以通过以下公式计算：原价=付款金额÷折扣率原价=26100÷0.9=29000元如果工厂能够一次性购买这些原料，那么总原价为：总原价=7800+29000=36800元接下来，我们需要确定一次性购买的优惠情况：由于总原价超过3万元，所以享受八折优惠。一次性购买的付款金额为：付款金额=总原价×折扣率付款金额=36800×0.8=29440元最后，我们计算工厂可以少付的金额：少付金额=两次购买的总付款金额-一次性购买的付款金额少付金额=(7800+26100)-29440=4460元所以，该工厂可以少付4460元。某零售店每天销售方便面250包，每次订货费用为50元，储存费用每天为0.1元/包，其销售量服从如表5-17所示的离散型随机分布。请为此店制订最优的订货策略。表5-17方便面需求量分布需求量（包）150180220250300概率0.10.20.40.20.1答：首先，我们定义几个变量：(S)为订货点（即库存量下降到多少时开始订货）(Q)为订货量（即每次订货的数量）由于销售量是离散的，并且我们假设不希望缺货，所以每次的订货量(Q)应该足够大，以覆盖所有可能的需求量。计算期望销售量：E[D]=150×0.1+180×0.2+220×0.4+250×0.2+300×0.1=216由于销售量是离散的，并且我们假设不希望缺货，所以最优的订货量(Q)应该是能够覆盖所有可能需求量的最小整数。在这个例子中，最大的需求量是300包，所以(Q)至少应该是300。但是，我们还需要考虑储存成本。由于储存成本是每天0.1元/包，所以订货量越大，储存成本就越高。为了找到最优的(Q)，我们可以计算不同(Q)值下的总成本，并找到使总成本最小的(Q)。总成本(TC(Q))包括订货成本和储存成本：TC(Q)=订货成本+储存成本订货成本是每次订货的固定费用，即50元。由于销售量是每天250包，我们可以假设每年有365天，所以每年需要订货的次数是250*365/Q（向上取整）。储存成本是每天储存的方便面数量乘以每天的储存费用。由于我们假设在订货后立即销售完，所以平均储存的方便面数量是Q/2（这是一个近似值，但足够用于我们的计算）。因此，总成本可以表示为：TC(Q)=[250×365/Q]×50+Q/2×0.1×365现在我们可以计算不同(Q)值下的总成本，并找到使总成本最小的(Q)。由于(Q)必须是能够覆盖所有可能需求量的整数，所以我们可以从300开始，逐渐增加(Q)的值，并计算相应的总成本。当订货量(Q=349)时，总成本最小，为19469.25元。因此，最优的订货策略是每次订货349包方便面。以你自己或朋友的办公室、卷柜或办公桌为例，仔细检查一下各种“库存”的类型，并分析其存在的必要性。答：以我的办公室为例的库存类型及存在必要性分析（1）办公用品库存类型：纸张：包括A4纸、草稿纸等，用于打印、复印和日常记录。笔类：如签字笔、圆珠笔、铅笔和荧光笔，用于签字、标注和记录。文件夹与文件袋：用于分类存放和携带文件。文具用品：剪刀、胶水、订书机、回形针等，用于文件的整理与装订。清洁用品：如纸巾、湿巾、清洁喷雾等，用于保持办公环境的整洁。存在必要性：这些办公用品是日常办公的基本需求，没有它们，很多工作将无法顺利进行。库存的存在可以确保在需要时随时取用，提高工作效率。对于一些常用的办公用品，如纸张和笔类，保持一定量的库存可以避免因频繁购买而浪费时间和精力。（2）电子设备库存类型：电脑：用于处理文档、浏览网页、进行视频会议等。打印机：用于打印和复印文件。电话：用于与客户和同事进行沟通。移动设备：如手机、平板电脑，用于随时接收和处理工作信息。存在必要性：电子设备是现代办公不可或缺的工具，它们极大地提高了工作效率和沟通效率。通过电子设备，我们可以方便地存储、处理和传输信息，实现远程办公和协作。保持电子设备的库存可以确保在设备出现故障或丢失时，能够迅速恢复工作。（3）文件资料库存类型：纸质文件：包括合同、报告、政策文件等，需要长期保存或随时查阅。电子文档：存储在电脑或云端的文件，方便随时访问和共享。存在必要性：文件资料是公司或部门的重要资产，需要妥善保管以备查阅和使用。纸质文件可以提供物理备份，防止电子数据丢失或损坏。电子文档则方便随时访问和共享，提高工作效率和协作效果。（4）个人用品库存类型：水杯：用于饮水，保持身体水分。茶叶或咖啡：提神醒脑，提高工作效率。零食：如饼干、坚果等，用于补充能量。个人护理用品：如护手霜、唇膏等，保持个人舒适和健康。存在必要性：个人用品可以确保员工在长时间工作过程中保持舒适和健康状态。通过补充能量和提神醒脑，可以提高工作效率和专注力。个人用品的库存也可以让员工感受到公司的关怀和温暖，增强归属感和忠诚度。MRP/ERP与MIS（管理信息系统）、CIMS（计算机集成制造系统）有何区别和联系？答：（1）区别：eq\o\ac(○,1)定义与功能MRP（物料需求计划）：MRP是一个利用工单数据、库存数据和产能数据等信息，计算生产所需原材料及其他必需品的系统。它的主要功能包括管理物料、生产计划和销售订单管理。ERP（企业资源计划）：ERP是一种能够统一不同部门和业务领域的信息系统，涵盖了预算、会计、采购、销售、库存管理、生产管理等多个模块。ERP的核心管理思想是实现对整个供应链的有效管理。MIS（管理信息系统）：MIS是一个以人为主导，利用计算机硬件、软件、网络通信设备等进行信息的收集、传输、加工、储存、更新、拓展和维护的系统。它强调信息的采集、传递、储存、加工、维护和使用。CIMS（计算机集成制造系统）：CIMS是在通信技术、计算机技术、自动控制技术、制造技术基础上，将制造类企业中的全部生产活动（包括设计、制造、管理等）统一起来，形成一个最优化的产品生产大系统。它具备经营管理功能、工程设计自动化、生产制造自动化和质量保证系统等主要功能。eq\o\ac(○,2)应用范围MRP和ERP主要应用于制造业，特别是生产计划和资源管理方面。MIS则更广泛地应用于各种类型的企业和组织，用于支持管理决策和业务流程。CIMS则主要关注于制造企业的生产过程和资源集成。eq\o\ac(○,3)技术特点MRP和ERP主要依赖于计算机技术和数据库技术，实现信息的集成和共享。MIS则是一个综合性的信息系统，结合了计算机学科、数学、管理学等多个学科的知识。CIMS则更强调计算机集成技术和自动化技术的应用，以提高生产效率和产品质量。（2）联系：信息集成：无论是MRP、ERP、MIS还是CIMS，都强调信息的集成和共享，以实现企业内部各部门之间的协同工作。决策支持：这些系统都为企业提供了丰富的数据和信息，支持企业的管理决策和战略规划。提高效率：通过优化资源配置、提高生产效率、降低库存成本等方式，这些系统都有助于提高企业的经济效益和市场竞争力。技术基础：这些系统都依赖于计算机技术和信息技术的发展，随着技术的不断进步，这些系统的功能和应用范围也在不断扩展。综上所述，MRP、ERP、MIS和CIMS在定义、功能、应用范围和技术特点等方面存在差异，但它们都强调信息的集成和共享，支持企业的管理决策和战略规划，有助于提高企业的经济效益和市场竞争力。同时，这些系统都依赖于计算机技术和信息技术的发展，随着技术的不断进步，它们的功能和应用范围也在不断扩展。MRP与一般生产计划有何不同之处？答：MRP（物料需求计划）与一般生产计划的主要不同之处体现在以下几个方面：（1）计划对象：一般生产计划：多是按工号（台套）下达生产任务，即按照完整的产品或设备为单位进行计划。MRP：在安排零部件作业计划时，打破了产品的界限，汇总各时间周期对各零部件总需求量，按照批量原则组织计划订单下达，实现按零部件组织生产。这种方式使得多品种、小批量的需求在零部件一级统一安排，有利于实现按适宜的批量生产，降低成本，缩短生产周期。（2）计划时段：一般生产计划：多数按月、旬下达生产任务，计划的时间跨度相对较长。MRP：计划时段可以根据需要精细到按周、天甚至按小时安排生产，更加灵活和精细。（3）计划编制方式：一般生产计划：往往由销售、生产、供应、财务等部门分头计划，各部门间沟通不够，计划体系统一性较差。MRP：实现计划体系统一，各级计划能及时、准确地反馈，可以进行动态调整。这种统一的计划编制方式有利于各部门之间的协调和信息共享。（4）物料计算方式：一般生产计划：在物料计算方面通常较为简单，没有特定的物料需求计算方法。MRP：采用特定的物料需求计算方法，如倒推法或顺推法，结合BOM配方、库存信息、订单数量等，能够清楚知道订单需要多少成品，库存有多少成品，还需生产多少成品，需要哪些物料，需要多少物料，库存有多少物料，还需采购多少物料，以及什么时候采购。（5）决策支持：一般生产计划：通常只提供基本的生产计划和进度信息，对于物料需求、库存控制等方面的决策支持有限。MRP：除了提供基本的生产计划和进度信息外，还能提供详细的物料需求计划、库存控制策略等，为企业的物料管理和生产决策提供有力支持。（6）信息化程度：一般生产计划：信息化程度相对较低，通常依赖于人工操作和纸质文档进行管理。MRP：基于计算机技术和数据库技术实现信息的集成和共享，具有较高的信息化程度，能够实时跟踪和监控生产进度和物料需求情况。综上所述，MRP与一般生产计划在计划对象、计划时段、计划编制方式、物料计算方式、决策支持和信息化程度等方面存在明显的不同。MRP通过精细化的计划和物料需求计算，为企业提供了更加全面和准确的决策支持，有助于企业实现优化资源配置、提高生产效率、降低库存成本等目标。试分析MRP/ERP在不同生产类型企业中的差异。答：MRP（物料需求计划）和ERP（企业资源计划）在不同生产类型企业中的差异主要体现在以下几个方面：（1）MRP在不同生产类型企业中的应用eq\o\ac(○,1)制造业：大型企业：MRP系统可以帮助大型企业更精准地管理复杂的供应链和海量的库存数据。通过计算所需原材料的种类、数量、使用时间等信息，大型企业能够高效地管理原材料采购和生产计划，避免库存过剩或短缺。中小型企业：对于中小型企业来说，MRP系统同样具有重要意义。它可以帮助企业提高生产效率，降低库存成本，从而保持竞争力。通过优化物料需求计划，中小型企业能够更有效地管理其有限的资源。eq\o\ac(○,2)核心特点：物料管理：MRP主要关注物料管理，通过计算和分析来确定所需的原材料和零部件，并合理安排生产计划。应用范围：MRP主要在生产领域中应用，是制造业优化供应链管理的重要工具和方法。（2）ERP在不同生产类型企业中的应用eq\o\ac(○,1)生产制造：ERP系统在生产制造行业的应用非常广泛。它可以帮助企业实现生产计划和物料管理优化，提高生产效率和降低成本。通过ERP系统，企业可以实时监控生产进程，及时调整生产计划和物料供应，以适应市场需求的变化。在制造业中，ERP系统不仅能够支持MRP的物料需求计划功能，还能够整合其他业务流程，如采购管理、销售管理、财务管理等，实现全面的企业资源管理。eq\o\ac(○,2)其他领域：除了生产制造领域，ERP系统还在采购管理、销售管理、财务管理和人力资源管理等方面有广泛应用。它能够帮助企业实现供应链管理和采购成本控制，优化销售流程和提高客户满意度，提升财务管理效率和盈利能力，以及提高人力资源管理的专业化和智能化水平。eq\o\ac(○,3)核心特点：全面管理：ERP是一种综合性的企业管理信息系统，以全面的视角整合企业资源管理各个模块，实现企业信息化管控。资源规划：ERP强调全局资源管理和协调，指导企业合理调配和利用各类资源，提高企业的综合竞争力和经营效益。（3）总结eq\o\ac(○,1)功能差异：MRP主要关注物料需求计划，强调物料管理；而ERP是全面性的企业管理信息系统，强调整个企业的资源规划和协调管理。eq\o\ac(○,2)应用范围：MRP主要在生产领域中应用；而ERP则涉及企业的各个方面，是综合性的企业管理信息系统。eq\o\ac(○,3)对企业的影响：MRP主要影响企业的物料管理、生产计划和成本控制；而ERP则影响企业的整体运营效率和资源利用。综上所述，MRP和ERP在不同生产类型企业中的应用各有侧重，但都是企业实现高效管理的重要工具。企业可以根据自身需求和特点选择合适的系统来支持其业务发展和战略实施。

第六章生产与运作控制试分析第3章制订的本学期“生产与运作管理”课程学习计划的执行控制过程。答：略。计算例6-3中的人工成本差异和制造费用差异。【例6-3】某产品某月的计划产量为10000件，劳动工时定额20000小时，制造费用10000元。该产品的实际生产量和成本支出情况如表6-13所示。标准成本以标准成本卡的形式事先确定，如图6-17所示。表6-13实际产量和成本支出情况表实际产量9200实际消耗工时（小时）（单价：5.2元）19000直接材料（千克）A材料（单价：16.0元）B材料（单价：4.5元）188009200直接人工（小时）（工资率：5.2元）19000制造费用（元）变动部分固定部分2500080000标准成本卡直接材料：A材料2千克/件单价15元30元B材料1千克/件单价5元5元35元直接人工：2小时/件工资率5元10元制造费用：变动部分20工时分摊率0.153元固定部分20工时分摊率0.1510元13元单位成本58元答：直接材料成本差异的计算公式为：材料成本总差异=实际用量×实际单价-标准用量×标准单价材料用量差异=（实际用量-标准用量）×标准单价材料价格差异=（实际单价-标准单价）×实际用量材料成本差异计算结果见表6-14表6-14材料成本差异计算表材料名称实际单价（元/千克）标准单价（元/千克）实际用量（千克）标准用量（千克）用量差异（元）价格差异（元）总差异（元）AB16.04.515.05.01880092001840092006000018800-460024800-4600合计60001420020200其中，直接材料差异中的用量差异由制造车间负责分析原因，提出解决对策，并负责执行。价格差异则由供应部门负责解决。差异分解得越细，确定的责任部门越明确，控制的作用也就越大。同理，直接人工成本差异计算公式为：人工成本总差异=实际工作时间×实际工资率-标准工作时间×标准工资率人工工作时间差异=(实际工作时间-标准工作时间)×标准工资率人工工资率差异=(实际工资率-标准工资率)×实际工作时间制造费用成本差异计算公式为：制造费用差异=实际产量×费用分摊率-实际费用变动部分和固定部分的成本差异公式同上，具体计算结果从略。试列出在制品控制中可能应用的各种方法或技术。答：在制品控制中，可能应用的各种方法或技术主要包括以下几个方面：（1）加工路线单和工作票控制：加工路线单（又称跟单）是记录和掌握每批零件从投料开始，经过各工序的加工和检验，直至入库的整个生产过程的原始凭证。工作票通常是以工序为对象设票，一个工序开一张票，记录的内容包括该工序零件数量和质量的凭证。（2）轮班任务报告：轮班任务报告，也称轮班生产作业计划，是车间或工段从每道工序、每一个工作班次到每一个操作人员规定生产任务的文件。车间管理人员可以根据零件的工艺规程和作业计划填写生产任务的具体内容，检验员会根据每道工序的完成情况填写检验结果。（3）统计控制图技术：通过统计控制图技术的应用，实现对生产过程的动态监控，及时发现及消除各种影响生产因素，保证生产系统中在制品库存稳定。（4）基于控制理论的控制模型：此类模型考虑了需求平稳化策略、生产延迟策略及前馈与反馈相结合的恢复库存原则，能够适应动态变化的市场环境。（5）在制品库存定额管理：在制品库存定额是指在一定生产条件下，各生产环节为了保证数量衔接所必需的、最低限度的在制品储备量。根据不同生产类型（如成批生产类型、流水线生产类型），制订在制品定额的方法会有所不同。（6）在制品、半成品的收发领用制度：在制品和半成品的收发领用，应有入库单、领料单等原始凭证，计量、签署、记账等要严格按照计划限额执行和收发在制品等相关制度。遵循“先进先出”的原则，使库存的半成品经常新旧更迭，质量常新。（7）ABC分类法：在制品在仓库中存放时，采用ABC分类法进行分类管理，根据在制品的特性建立保管制度，如挂牌、刷油防锈、通风防潮以及防止曝晒等。（8）累计编号计算方法：在成批生产条件下，对零件报废或代用，应在账薄和图表中减掉或去掉；废品修复回用（或用于其它产品上），则应当加上。这些方法和技术共同构成了在制品控制体系，旨在确保生产过程中的在制品得到有效管理和控制，以提高生产效率、降低成本、缩短生产周期。试运用事前、事后、事中控制方式，分别设计出对一次会议或郊游的控制方案，并比较其优劣和适用条件。答：（1）事前控制方式控制方案：制定详细的郊游计划，包括目的地、行程、交通方式、所需物资等。对目的地进行预先考察，了解当地的环境、天气和潜在风险。提前组织参与者进行健康和安全培训，提高风险意识。设立应急预案，以应对可能出现的突发情况，如天气突变、人员伤病等。优劣分析：优点：能够预先规避风险，确保活动的顺利进行；提高参与者的准备程度，减少意外事件的发生。缺点：可能无法完全预测所有可能出现的问题；过于严格的事前控制可能限制参与者的自主性和灵活性。适用条件：适用于对活动要求严格、风险较高的情境，如探险类郊游。（2）事中控制方式控制方案：设立活动负责人，负责整个郊游过程的监控和协调。定期检查参与者的身体状况，确保他们能够适应活动强度。实时关注天气变化，根据天气情况调整行程安排。对于活动中出现的突发情况，迅速启动应急预案，并采取有效措施进行应对。优劣分析：优点：能够及时发现并纠正问题，确保活动的顺利进行；具有较强的灵活性和适应性。缺点：对活动负责人的要求较高，需要具备较高的组织能力和应变能力；事中控制可能无法完全避免问题的发生。适用条件：适用于活动规模较大、参与人数较多、需要实时调整的情境，如团队郊游。（3）事后控制方式控制方案：组织参与者进行活动回顾，分享各自的经验和感受。对活动进行全面评估，包括活动目标的达成情况、参与者的满意度等。总结活动中出现的问题和不足，分析原因并提出改进措施。将评估结果和改进措施反馈给相关人员，为未来的郊游活动提供参考。优劣分析：优点：能够为未来活动提供改进的依据，促进活动的持续优化；通过总结经验教训，提高参与者的认知水平和技能。缺点：无法对已经发生的问题进行纠正；事后控制的效果取决于对经验教训的总结和应用程度。适用条件：适用于活动周期较长、需要持续改进的情境，如定期组织的郊游活动。

酒店的评价指标一般用星级来表示。星级的评价指标包括饮食、建筑、房间、服务水平、卫生等多个方面。因此，为了提高酒店档次，需要在多方面进行努力，从整体提升酒店的水平。这一过程可以用图6-18中曲线从一颗星到两颗星的移动过程来表示。但是，国外一家酒店却独辟蹊径，只是对其中的几个指标进行控制(见图6-18中的带“?”的曲线)，并且取得了成功。你能从控制角度对此进行解释吗?图6-18曲线图答：从控制角度对国外这家酒店仅针对部分评价指标进行控制并取得成功的策略进行解释，可以归结为以下几个关键点：（1）关键成功因素（CSFs）的识别：酒店管理者通过深入的市场研究和顾客反馈，识别出了对酒店成功至关重要的几个关键成功因素（CSFs）。这些因素可能是直接影响顾客满意度和忠诚度的关键要素。（2）资源优化与集中：在资源有限的情况下，酒店选择将资源集中投入到这些关键的CSFs上，以确保在这些方面达到或超越顾客的期望。这种策略有助于酒店以有限的资源实现最大的效益。（3）差异化竞争策略：通过只针对部分指标进行控制，酒店能够在市场上形成独特的差异化竞争策略。这种策略使酒店在某些方面表现出色，从而在顾客心中形成独特的品牌形象。（4）顾客期望的精准管理：酒店可能通过市场调研和数据分析，精准地把握了顾客的期望和需求。他们发现，在某些方面加大投入和控制力度，能够更有效地满足顾客的期望，从而提升顾客满意度和忠诚度。（5）持续改进与反馈机制：酒店在实施这种策略时，建立了有效的持续改进和反馈机制。他们不断收集顾客反馈，并根据反馈调整控制策略，以确保始终保持与顾客期望的一致性。（6）有效的沟通与宣传：酒店通过有效的沟通和宣传手段，向顾客传递了其在关键指标上的优势和特色。这种沟通策略有助于增强顾客对酒店的认知和信任，从而提高酒店的竞争力和市场份额。综上所述，从控制角度来看，这家国外酒店通过识别关键成功因素、优化资源配置、实施差异化竞争策略、精准管理顾客期望、建立持续改进与反馈机制以及有效的沟通与宣传等手段，成功地在仅针对部分评价指标进行控制的情况下取得了成功。这种策略体现了控制理论中的重点控制、资源优化和顾客导向等原则。

第七章工作研究试分析24式简化太极拳的“野马分鬃”动作中含有哪些动作经济原则。答：略。阅读小说《目标》(高德拉特，电子工业出版社，2006)，讨论其中的瓶颈问题解决方法。答：《目标》这一小说总体上遵循约束理论五步法原则，即：找出瓶颈，充分利用瓶颈、非瓶颈迁就瓶颈、加强瓶颈和持续改善。（1）找出瓶颈：在小说中，工厂的瓶颈被确定为一条特定的生产线；这条生产线限制了整个工厂的产出能力，因为所有的工作都必须通过这个环节。（2）充分利用瓶颈：确定了瓶颈后，管理层通过调整工作流程、提高瓶颈环节的工作效率，以及优化人员配置等办法来解决瓶颈的问题，以最大化瓶颈的产出。（3）非瓶颈迁就瓶颈：然而在第二步的操作完成以后，新的问题是由于前端生产能力较大，产生了过多的库存堆积。管理层为避免造成过多的库存积压，采取了更细致的生产计划，以确保瓶颈之前的流程不会生产过多的产品。（4）加强瓶颈：为了提升产量同时避免库存的堆积，工厂通过培训和引入新设备等方式，试图提升瓶颈环节的生产能力，以进一步增加工厂的产出。（5）持续改善：管理层需要不断检查和评估工厂的流程，以确保瓶颈问题得到持续的解决，并且工厂的生产效率不断提高。试运用“六何分析法”对例7-2进行分析。答：略。运用程序（过程）分析符号，描述、分析自己的做饭、炒菜过程，看看有无改进之处。答：略自备秒表或电子表,对所在班级或单位的上课、上班情况进行写实分析,看看能够发现什么问题(最好进行同类课程或工作比较)。答：略试运用照明、色彩等技术和方法对所在的工作或学习场所进行重新设计。答：略王先生早上上班经常迟到。图7-12是他从起床到上班的活动分析,请帮助他进行改进。根据程序分析，可以将本人目前的炒菜流程简单归纳为以下流程（以炖牛腩为例）：据表格可见，其中存在大量重复移动步骤。因此，可以将其进行简单的优化，如下图所示：自备秒表或电子表，对所在班级或单位的上课、上班情况进行写实分析，看看能够发现什么问题（最好进行同类课程或工作比较）。略。试运用照明、色彩等技术和方法对所在的工作和学习场所进行重新设计。略。王先生早上上班经常迟到。图7-12试他从起床到上班的活动分析，请帮助他进行改进。图7-12王先生活动分析示意图答：因不清楚王先生家中布置情况，只能从流程角度进行优化。优化情况如下图，可以省去烤面包的等待时间以及优化两次去更衣间的重复情况。第八章现场管理如何理解“现场”在管理结构中的位置？现场是指企业为顾客设计、生产、销售产品和服务以及与顾客交流的地方、现场为企业创造出附加值，是企业活动最活跃的地方。也是企业盈利的基础或根基。现场一般是指生产/运作活动发生的特定场所，包括生产现场、经营现场、办公现场、生活现场等。在这个具体的工作场所中，存在执行任务的人员、所需的设备、原材料、半成品、成品、工作流程、操作步骤、数据信息流动、组织结构、规章制度、企业文化以及技术支持等要素。这些要素共同构成了现场管理的基础，是管理理论转化为实践的关键环节。对企业来说，现场管理基本包括了从原材料投入前的准备到产品产出的全过程，时刻都要按照企业的经营决策计划来对人员、设备、材料、工艺规程、场地、信息组成的生产系统进行操作和控制，使人与物、技术与管理之间保持有机的结合，保证以最低成本生产出具有特定质量水平的产品。管理的要素或对象：①人员，现场管理的组织领导者、技术人员、管理人员以及工人。②设备，生产现场的工具、设备。③物料，现场需用的各种原材料、辅料、配套件、在制品、半成品等。④用品，生产现场需用的其他辅助性物品和生活设施。⑤规章，组织现场生产所必需的各种制度、法规、标准和技术工艺等。⑥环境，现场作业环境。⑦资产，指投入生产现场的固定资金和流动资金的总和。⑧能源，生产现场所需要的油、电、水、汽等动力资源。⑨信息，生产现场经常进行的信息交流与信息反馈。现场是人、机、料、法、环等诸生产要素的结合点，是生产、技术、质量、成本、物资、设备、安全、劳动、环境等各项专业管理的落脚点。各生产要素的配置是在一定生产技术组织条件下，在投入与产出的转换过程中实现的，这是一个不断变化的动态过程。现场是从事生产活动的主要场所，是一个开放性系统，企业的各方面素质优劣在现场均处于“曝光”状态；其切活动都要由人去掌握、操作、完成。要求所有相关员工参与管理，积极开展各项民主管理活动，实行自我管理，自我控制，不断提高员工的素质，发挥广大员工的积极性和创造性。现场管理的基本原理，是一种用以持续不断地改进工作方法和人员效率的企业经营理念。在日文里的“改善”，意指持续不断地改进，要以相对较少的费用来改进工作方法。在改善的范畴里，管理具有两项主要的功能：（1）“维持”：指从事于保持现有技术、管理及作业标准的活动，以及支持这些标准所需的训练和纪律。在“维持”功能下，管理部门要执行工作的指派，使每一个人都能依照标准的作业程序来工作；（2）“改进”：以改进现有标准为目标的活动。分为“改善”和“创新”。“改善”是由于持续不断的努力，产生诸多小步伐累积而成的改进；“创新”则是借助大笔资源投资于新技术或设备，产生戏剧性变化的改进。试述企业流程再造与“现场改善”之间的区别与联系。从整体来看，流程再造是针对整体的，彻底的，以顾客为中心的重新设计业务流程为目标的管理理念和方法；现场改善是针对局部的，持续性的，以消除浪费为目的的改善办法。流程再造是一种以彻底重新设计业务流程为目标的管理理念和方法。它通过系统性的变革，打破传统的业务流程，从零开始重新设计，以实现根本性的效率提升。这种方法强调以顾客需求为导向，确保流程优化能够满足顾客的需求和期望。同时，它依赖于数据分析和事实基础来识别改进机会，并验证改进效果。此外，流程再造需要跨部门和跨职能的团队协作，以实现流程的优化和改进。最后，流程再造涉及到组织文化的变革，需要建立一种持续改进和适应变化的文化。现场改善是一种通过持续优化和消除浪费来提高流程效率的管理理念和方法。它强调在特定工作场所或生产线的局部改进，通过不断的小规模改进逐步优化流程。这种方法以数据驱动，依赖于事实基础来识别改进机会，并验证改进效果。现场改善需要跨部门和跨职能的团队协作，以实现流程的优化和改进。此外，它还涉及到组织文化的变革，需要建立一种持续改进和适应变化的文化。现场改善与流程再造在目标、范围、变革程度和持续性等方面存在差异。现场改善着重于特定工作场所或生产线的局部改进，通过持续的小规模优化逐步提升效率和质量。而流程再造则更侧重于全面性的系统变革，旨在通过彻底重新设计业务流程来实现根本性的效率提升。尽管两者在实施方法和目标上有所不同，但它们都强调持续改进和数据驱动的重要性，并且需要跨部门和跨职能的团队协作。此外，现场改善和流程再造都涉及到组织文化的变革，需要建立一种持续改进和适应变化的文化。现场改善与流程再造在管理实践中可以相互补充。流程再造提供了一个宏观层面的流程优化框架，而现场改善则提供了微观层面的持续改进方法。通过结合两者的优点，企业可以实现更全面和深入的流程优化。流程再造通常需要对整个企业或业务领域的流程进行重新设计，而现场改善则可以在局部层面上不断优化和改进流程。这种结合可以确保企业在实现宏观层面的流程优化的同时，也能够通过持续的小规模改进来提升局部效率和质量。试从管理的定义出发，简要论述“5S”在生产与运作管理中的重要性。管理是指通过计划、组织、领导、控制等手段，协调和指导组织的资源，以实现组织的目标。在生产与运作管理中，“5S”作为一种现场管理的方法，其重要性可以从以下几个方面来论述：①优化工作环境，通过实施5S，可以对工作场所进行整理、整顿、清洁、清扫和素养的提升，从而优化工作环境。一个整洁、有序的工作环境可以提高员工的工作效率，减少错误和事故的发生。②提高生产效率，5S强调了对生产流程的优化和效率的提升。通过整理和整顿，可以减少寻找工具和材料的时间，提高生产效率。同时，通过清洁和清扫，可以确保设备处于最佳运行状态，减少故障和停机时间。③降低成本，5S有助于减少库存积压和浪费。通过消除过剩的库存和优化物料管理，可以降低成本。同时，通过提高生产效率和减少浪费，可以提高企业的经济效益。④提升产品质量，5S有助于提高产品质量。通过优化工作环境和生产流程，可以减少缺陷和错误的发生，从而提升产品质量。⑤提高员工满意度，5S强调了对员工的关注和尊重。通过改善工作环境和提升员工的工作技能，可以提高员工的工作满意度和忠诚度。⑥增强企业竞争力，5S有助于提升企业的竞争力。通过提高生产效率、降低成本、提升质量和员工满意度，企业可以更好地满足客户需求，提升市场竞争力。以所在企业的一个具体部门为例，试设计一个“5S”实施方案。以L供应链管理有限公司的海关申报部门为例，实施“5S”方案，需要根据海关申报部门的具体情况来制定计划。由于申报部门的文件基本都是电子文档，因此5S具体针对数据库管理：①整理（Seiri）：对现存的海关申报数据库进行全面的盘点，识别出其中完全不重要的文件，并将其清理掉。同时建立一个已弃用文件的清单，对被废弃的文件进行记录，确保所有不需要的物品和文件都被妥善处理。②整顿（Seiton）：根据文件的使用频率和重要性，对其进行分类和定位。对文档进行分类，建立清晰的物品和文件放置系统，根据分类对文档进行重新存储，便于快速寻找。③清扫（Seiketsu）：制定整理时间表，确保文件整理工作定期进行。培养员工清扫的习惯，确保清扫工作成为日常工作的一部分。④清洁（Seiso）：制定定期的文件整理计划以及清洁计划，确保长期对数据进行有效管理。制定清洁标准，让每一个员工都遵守其制度。⑤素养（Shitsuke）：制定员工培训计划，确保员工了解5S的重要性和实施方法。建立奖惩机制，鼓励员工积极参与5S活动。定期进行5S活动的回顾和总结，分享成功案例，激励员工持续改进。在实施过程中，需要关注以下几点：①员工参与：确保员工积极参与5S活动，发挥他们的主动性和创造性。②持续改进：5S是一个持续的过程，需要不断回顾和总结，根据实际情况进行调整和改进。③沟通与协调：确保各部门之间的沟通与协调，共同推动5S活动的实施。④领导支持：管理层的支持和参与对于5S活动的成功至关重要，他们应该以身作则，推动5S活动的实施。.找一家你最喜欢的快餐店,观察餐品准备和发放的过程,绘制一张流程图,并观察是否有可以改进的地方,如果有,再次绘制改进的流程图,进行对比分析。答：略。结合福特汽车公司的例子，试剖析流程再造的理论基础。福特流程再造是指福特汽车公司在20世纪末期所进行的一项重大管理革新。该流程再造的核心思想是以客户为中心，通过重新设计和优化企业内部的各项流程。流程再造的要义是根本的(Fundamental)，彻底的(Radical)，显著性(Dramatic)和流程(Process)。总体上，福特的流程再造符合“发现问题、分析问题、流程重建和持续优化”。福特汽车公司采购业务流程是采购部向供应商下定单，同时把副本送付账部和物料部，厂商将货品送到物料部，同时将发票送给付账部，物料部对货物进行清点、记录，然后将验收单送到付账部，付账部将所持的验收单、订单和发票三种文件相互查验，如都相符，就如数付款给厂商。第一次再造只做了一点变动，即采购部不直接向供货商发送订单，而改向付账部送预购单，付账部在收到预购单后，直接向供货商发送定货单。初步的流程改革虽然简单，却给多个部门带来好处：采购部只需向付账部送预购单，免去了向供货商发送定货单的任务;对供货商来说则免去了向付账部发送发票的手续;而付账部的得益更多，现在它只接受来自两个信息源(采购部及物料部)的信息，核对的工作量大大减少，工作准确度也大为提高，即使发现单据不符情况，调查只涉及采购部和物料部，不需要找供货商。因此，这一步改革使付账部的人员就减少了75%。第二次流程再造的核心是将核对工作由付账部转到物料部，采购部同时向付账部及物料部发送预购单。物料部在收到货物后，立即与采购部的预购单核对，符合时就向付账部发送收货单;若不符合，就将货物退给供应商。第二次后付账部的工作任务只有两个：根据采购部的预购单向供应商发送购货单;根据物料部送来的收货单向供货商付款。在这种情况下，付账部的人员可大大减少，后来只需要20人左右就足够了。第三次流程再造的核心是把现代信息技术应用于流程再造，利用共用数据库代替文件的传输，以提高信息传递的速度和准确性以及付款流程的效率和性能。福特公司开始进行采购流程再造，他们采用先进的信息技术，高效率地与供应商协作，以提高企业内部运作效率，最大限度地满足客户的需求。采购部将订单输入数据库，数据库向厂商下达订单，厂商交货给物料部,物料部从数据库取出订单资料,再验收所交的物品。如果验收相符,就将验收合格资料输入电脑，如果验收不相符,同时也将验收结果输入电脑，付账部从电脑资料中查询和了解采购状况，安排付款，其过程如图二所示。经过再造，福特汽车公司的财务人员减少75%，财务人员需要核对的数据从14项减少到3项，借助信息技术来缩短处理时间，大幅度提高了效率。总的来说，福特流程再造是一项对企业管理和运营模式的革命性改革。它强调了以客户为中心，通过重新设计和优化企业内部的各项流程，实现了生产效率和产品质量的提升，为企业的可持续发展奠定了坚实的基础。福特流程再造的成功经验，对当今的企业管理和运营仍具有重要的借鉴意义，值得我们深入思考和学习。以你所在的教室或办公室为例，分析其现场管理中存在的问题。略。

第九章精益生产.仔细阅读本章开头的引例，从“国际汽车项目”的调研总结中，找出日本企业与美国企业的不同之处，并分析其背后的原因。日本汽车由两家世界级制造商制造：本田和丰田。它与“日本与美国”无关，与公司管理的不同风格有关,本田和丰田一直非常有利可图，利润使公司更容易强调质量。本田和丰田都采用了一种久经考验的工程和制造方法，强调质量和效率高于一切。在美国，制造商强调利润高于一切（特别是本季度的收益），这使他们处于根本劣势。从精益生产的角度来分析，日本企业与美国企业在实施精益生产的时间节点上可能存在以下区别：①起源与早期实践：精益生产起源于日本，特别是在丰田汽车公司，其著名的丰田生产系统（ToyotaProductionSystem,TPS）是精益生产的早期实践。而美国企业对精益生产的理解和实践相对较晚，尽管美国的制造业也在20世纪后期开始采用精益生产的理念，但整体上日本的制造业在精益生产方面更为成熟。②文化适应性：日本文化中的一些价值观，如尊重、忠诚和集体主义，与精益生产的理念相契合，这可能有助于日本企业更早地接受和实施精益生产。美国文化中的一些价值观，如个人主义和竞争，需要更多的文化适应和调整，以适应精益生产的要求。③管理层支持：日本企业，尤其是丰田，在其管理层中有着强烈的精益生产文化，这有助于精益生产在整个组织中的推广和实施。精益生产要求对传统管理方式进行根本性的改变，这是美国所不能接受的。④培训与教育：日本企业在员工培训和教育方面投入较大，以确保员工理解并能够执行精益生产的原则和工具。因文化差异，美国企业在实施精益生产时，则需要先克服对精益生产理念的抵触和误解，再对员工进行培训。⑤