预算管理办法（2026版）

预算管理办法（2026版）第一章总则第一条为适应集团化、数字化发展战略要求，建立健全全面预算管理体系，强化资源配置与风险管控，确保公司战略目标与年度经营计划的达成，根据《中华人民共和国公司法》、《企业会计准则》及国家相关财经法规，结合公司2026-2030年中长期发展规划，特制定本办法。第二条本办法所称全面预算，是指公司在战略目标指引下，对未来一定时期内的经营活动、投资活动、筹资活动等所作的预期安排。全面预算管理通过对业务流、资金流、信息流和人力资源流的整合，明确公司内部各部门、各层级的目标、责任及评价标准，是实现“权责对等、过程控制、业绩考核”的重要管理机制。第三条预算管理的基本原则：（一）战略导向原则。预算编制必须以公司战略目标为起点，确保资源投向符合公司长期发展核心竞争力的构建领域，杜绝短期行为。（二）全面性原则。预算管理应覆盖所有业务部门、职能部门及下属子公司，涵盖人、财、物各个方面，贯穿预算编制、执行、控制、分析与考核全过程。（三）权责对等原则。预算目标的确定与预算资源的配置应基于各部门的职责权限，谁执行预算谁负责，确保预算责任落实到位。（四）刚性控制与弹性调整相结合原则。年度预算一经批准，原则上必须严格执行，保持刚性；但因市场环境发生重大变化或不可抗力因素，可依规履行审批程序进行弹性调整。（五）精益化原则。预算编制应深入业务前端，基于业务驱动因素，采用零基预算、滚动预算等科学方法，提升预算的准确度。第四条本办法适用于公司总部、各分公司、全资及控股子公司（以下统称“各单位”）。参股公司可参照执行，或依据其公司章程规定经董事会批准后执行。第二章预算管理组织架构第五条公司预算管理组织体系由决策机构、工作机构和执行机构三个层级组成，形成“决策科学、分工明确、协同高效”的治理结构。第六条预算管理委员会是预算管理的最高决策机构，由公司董事长任主任，总经理任副主任，成员包括分管财务、战略、人力的副总经理及核心业务部门负责人。预算管理委员会主要履行以下职责：（一）审议公司预算管理制度、政策及年度预算编制方案；（二）审定公司年度总预算方案及下属子公司的年度预算目标；（三）审批预算调整方案及重大预算追加事项；（四）审议预算执行报告与预算考核结果；（五）协调解决预算编制与执行过程中的重大冲突与问题。第七条预算管理办公室是预算管理的工作机构，设在财务部，由财务负责人兼任主任。预算管理办公室主要履行以下职责：（一）拟定预算管理制度及相关实施细则，组织制定年度预算编制纲要；（二）组织各单位开展预算编制工作，汇总、初审平衡各单位预算草案，并形成总预算草案报预算管理委员会审议；（三）监控预算执行情况，定期出具预算执行分析报告，预警预算执行风险；（四）受理预算调整申请，初审调整方案的合理性；（五）组织预算考核工作，提供考核数据支持。第八条各单位是预算管理的执行机构，其行政负责人是本单位预算管理的第一责任人。各单位主要职责包括：（一）根据公司预算编制纲要，结合本单位业务计划，编制本单位预算草案；（二）将预算指标层层分解落实到具体的班组、岗位和个人；（三）严格执行经批准的预算，监控本单位预算执行过程；（四）分析本单位预算差异，提出改进措施及调整申请；（五）配合预算管理办公室做好考核工作。第三章预算编制第九条预算编制采用“自上而下、自下而上、上下结合、分级编制、逐级汇总”的混合式编制程序，确保公司战略意图与基层业务实际的有效对接。第十条预算编制周期。年度预算编制工作每年启动，预算期间为自然年度（1月1日至12月31日）。同时，推行季度滚动预算机制，每季度末对下一季度预算进行滚动修订，以适应市场变化。第十一条预算编制内容。全面预算体系由经营预算、资本预算、筹资预算和财务预算四部分构成。（一）经营预算：是与日常生产经营活动直接相关的预算，包括销售预算、生产预算、采购预算、成本预算、费用预算、期间费用预算等。（二）资本预算：是针对固定资产购建、无形资产获取、长期投资等资本性支出活动的预算，需包含项目可行性分析、投资回报测算及现金流安排。（三）筹资预算：是基于经营预算和资本预算的资金缺口，对融资规模、融资渠道、融资成本及还款计划进行的规划。（四）财务预算：是上述各类预算的综合反映，主要以预计资产负债表、预计利润表、预计现金流量表形式体现。第十二条预算编制方法。根据不同业务性质，采用多样化的编制方法，提升预算科学性。（一）固定预算与弹性预算结合。对于固定成本费用（如折旧、管理人员工资）采用固定预算；对于变动成本费用（如销售佣金、直接材料）采用弹性预算，依据业务量波动进行调整。（二）增量预算与零基预算结合。对于基础性、维持性费用项目可采用增量预算，参考历史数据及年度增长目标；对于新增项目、营销大促费用、研发投入等优先采用零基预算，一切从零开始，逐项审核成本效益。（三）定期预算与滚动预算结合。年度预算采用定期预算锁定年度目标；季度执行层面采用滚动预算，实现动态管理。第十三条销售预算编制。销售预算是全面预算的起点，销售部门应依据市场调研、历史销售数据、客户订单预测及年度销售目标，分产品、分区域、分月度编制销售量、销售单价及销售收入预算，并同步编制应收账款回收预算，确保现金流入预测的准确性。第十四条成本费用预算编制。生产与采购部门应依据标准成本（BOM）及年度生产计划，编制直接材料、直接人工及制造费用预算。各职能部门应依据年度工作计划及定岗定编情况，采用“作业成本法”思路，分析费用动因，逐项编制管理费用、销售费用和研发费用预算，严禁简单按比例切块。第十五条资本预算编制。资本支出预算必须进行严格的可行性论证。各申请单位需提交项目建议书，详细说明项目背景、投资总额、投资进度、预期收益（NPV、IRR）、投资回收期及风险应对措施。未通过论证的项目不得列入年度预算。第十六条现金流量预算编制。财务部需在经营预算、资本预算和筹资预算的基础上，编制详细的现金流量预算。按照“收支两条线”原则，预测每一笔现金流入与流出，确保资金链安全。对于资金缺口，需提前制定融资方案；对于闲置资金，需规划理财增值方案。第十七条预算编制的时间节点要求。（一）每年9月下旬，启动预算编制工作，预算管理办公室下发编制纲要；（二）每年10月中旬，各单位完成本单位预算草案并上报；（三）每年11月上旬，预算管理办公室完成初审、汇总与平衡，形成公司总预算草案；（四）每年11月下旬，预算管理委员会审议总预算草案，报董事会批准；（五）每年12月31日前，正式下达下一年度预算指标。第四章预算执行与控制第十八条预算执行是预算管理的核心环节。经批准的年度预算具有内部法律效力，各单位必须严格执行，不得无预算或超预算支出。第十九条预算控制实行“总额控制与分项控制相结合、事前审批与事后分析相结合”的管控模式。公司依托ERP系统及预算管理模块，实现预算控制的自动化与刚性化。第二十条费用支出控制。（一）刚性控制项目：包括资本性支出、管理费用中的可控部分、销售费用中的广告宣传费等。此类项目无预算或预算余额不足时，系统自动拦截，禁止报销或支付。（二）弹性控制项目：对于因业务量增长而增加的变动成本（如运费、原材料采购），在提供业务量增长证明及经审批后，允许在预算额度的一定比例（如5%）范围内超支，但需履行追加审批程序。（三）专项控制项目：研发费用、重大技改项目资金实行专款专用，严禁挪作他用。第二十一条资金支付控制。财务部在办理资金支付时，需严格审核业务申请是否在预算范围内、审批手续是否完备。对于超预算、无预算的资金支付申请，财务部有权拒绝支付，并及时向预算管理办公室报告。第二十二条预算执行授权审批体系。公司建立分级授权的预算审批机制，明确各层级审批权限。审批事项预算内超预算（小额）超预算（大额）预算外日常经营费用部门负责人分管副总+财务总监总经理预算管理委员会资本性支出分管副总+财务总监总经理董事长预算管理委员会融资与担保财务总监+总经理董事长董事会股东会第二十三条预算执行过程监控。预算管理办公室每月对各单位预算执行进度进行跟踪，重点监控收入完成率、利润达成率、关键成本费用率及现金流状况。建立预算执行预警机制，设置红、黄、蓝三级预警阈值。（一）蓝色预警：预算执行偏差率在±10%以内，属于正常波动范围，需关注趋势；（二）黄色预警：预算执行偏差率在10%-20%之间，或连续两个月未达标，相关单位需提交差异分析说明；（三）红色预警：预算执行偏差率超过20%，或关键指标（如经营性现金流）严重恶化，预算管理办公室需启动专项审计或介入调查。第二十四条预算执行反馈机制。各单位应建立预算执行台账，详细记录预算执行情况。每月财务结账后5个工作日内，各单位需向预算管理办公室报送《预算执行情况表》及简要分析说明。第五章预算调整第二十五条为维护预算的严肃性，年度预算一经批准，原则上不予调整。但遇有下列特殊情况之一，致使预算编制基础发生重大变化，且严重影响预算执行结果的，可申请调整预算：（一）国家宏观经济政策、法律法规发生重大变化，对公司经营产生重大影响；（二）市场环境发生剧烈变化，如主要原材料价格暴涨暴跌、主要客户需求发生重大变更等；（三）发生不可抗力事件（如自然灾害、重大疫情等）；（四）公司战略调整、组织架构变革或业务重组；（五）经过内部挖潜，仍无法完成预算目标的重大偏差。第二十六条预算调整分为年度总预算调整和月度/季度内部调整。月度/季度间的指标调剂（如将1月未用完的营销费用调剂至2月使用）在不影响年度总目标的前提下，经财务部审批即可执行。年度总预算的调整需履行严格的审批程序。第二十七条预算调整的申请与审批流程。（一）申请。各单位因特殊情况需调整预算时，应于该事项发生后10个工作日内，向预算管理办公室提交《预算调整申请表》，详细阐述调整原因、调整方案（包括调整前后对比）、对预算目标的影响及补救措施。（二）初审。预算管理办公室对申请材料的真实性、合理性进行审核，并测算调整方案对公司总预算的影响，提出初审意见。（三）审批。单笔调整金额占年度预算额5%以内或绝对金额在50万元以内的，由总经理审批；超过该标准的，需报预算管理委员会审批；涉及年度利润目标或重大资本支出的调整，需报董事会批准。第二十八条预算调整频次。为防止预算频繁调整导致管理松弛，年度预算调整申请每单位每年原则上不得超过两次。且下半年原则上不再受理因管理不善导致的预算调整申请。第六章预算分析与考核第二十九条预算分析是发现管理漏洞、提升经营效益的重要手段。预算分析采取定期分析（月度、季度）与专项分析相结合的方式。第三十条预算分析的主要内容。（一）差异分析。对比预算实际执行数与预算目标数，计算绝对差异与相对差异。重点分析收入、成本、费用、利润等关键指标的差异。（二）原因分析。深入剖析差异产生的根本原因，区分客观因素（市场、政策）与主观因素（管理效率、执行力度）。对于主观因素造成的负面差异，必须落实到具体责任人。（三）趋势分析。对比历史同期数据，分析关键指标的变动趋势，判断经营状况是改善还是恶化。（四）对策分析。针对发现的问题，提出切实可行的改进措施与解决方案，明确责任人与完成时限。第三十一条预算分析方法。综合运用比较分析法、比率分析法、因素分析法（连环替代法）等工具。对于重大差异，必须进行动因追溯，不仅看财务数据，更要看业务前端（如销售转化率、生产良品率、库存周转率）。第三十二条预算分析报告。预算管理办公室每月出具《公司预算执行分析报告》，报预算管理委员会成员。报告应内容详实、数据准确、观点鲜明，避免“报喜不报忧”。报告应包含以下核心部分：（一）总体经营情况概述及关键指标完成情况；（二）各单位预算执行排名及亮点通报；（三）重大差异项目分析及原因说明；（四）经营风险提示及存在的主要问题；（五）改进措施建议及下期预测。第三十三条预算考核是闭环管理的关键。预算考核坚持“目标导向、分级考核、奖惩挂钩”的原则，将预算结果纳入公司绩效考核体系，权重不低于30%。第三十四条预算考核指标体系。（一）财务指标：包括营业收入达成率、利润总额达成率、经营性现金流净额、成本费用利润率、投资回报率等。（二）非财务指标：包括预算编制及时性与准确性、预算执行合规性、预算调整频次等。（三）修正指标：对于重大预算违规事项或重大安全事故，实行一票否决制或扣减考核分值。第三十五条建立预算松弛约束机制。为防止各单位在预算编制时预留过大空间（虚报费用、低估收入），在考核时引入“预算准确率”指标。若实际执行结果与预算偏差超过一定范围（如±15%），且无正当理由，将扣减该单位考核得分，引导各单位提报科学、挑战性的预算目标。第三十六条考核结果应用。预算考核结果直接与各单位负责人及员工的年度绩效工资、奖金分配、评优评先及职务晋升挂钩。对于超额完成利润目标且预算执行合规的单位，给予超额利润奖励；对于连续未完成预算目标且无改进措施的单位，视情况调整管理层或进行问责。第七章预算数字化管理第三十七条为支撑2026版预算管理办法的高效落地，公司必须全面推进预算管理数字化转