车间主任与车间规范化管理及生产质量控制工

第三篇车间生产现场控制与管理·自检的目的：确认本工序的作业内容OK；·自检的方式：目检；·自检的结果：OK时流下去，NG时立即返工；·自检的方法：—确认作业的内容全部到位；—如果需要标记时在进行确认后打上规定的记号。·自检的责任：—操作者实施自检是一种认真负责的表现；—操作者不实施自检是一种工作马虎的表现。自检原理示意图：（3）自检与互检的管理方法自检与互检在工作中通常被称作“双检”，其管理手法主要靠的是自主管理。由于自检和互检没有检查记录，且在工作忙时容易疏忽，不易追溯，所以，管理者要采取如下的措施：·教育训导操作者，灌输实施“双检”的重要性；·不定时地在现场抽查，监督“双检”实施状况；·有问题出现时要强调“双检”关联的双方的责任。Qc、QA、ⅠPQc等工位的工作都是专检。这些内容属于品质管理的范畴，此处不再赘述。四、样板管理现场需要在一些重要的检查位，如目视检查位、最终检查位等建立一些必要的样板，以起到帮助检查员判定产品的作用。具体内容有：·认识并感受良品；·区别不良品的不良性质和状态；第五章管好现场的每一个过程·确认工位的仪器是否具有识别不良品的能力。通常样板可以分为两大类：良品样板和不良品样板。良品样板也就是GOOD样板，不良品样板则是BAD样板。它们的区别是：各项性能和外观指标均符合产品标准的要求。GOOD样板通常只有一个，因为好的东西都是一样的。某项性能或外观指标不符合要求的样板。BAD样板可以有许多个，这是因为不良现象是千姿百态的。但使用中一般只选取两三种具有代表性的即可（可以依据柏拉图GOOD、BAD样板要放置在作业员的操作位置附近，与作业指导书一样要可以方便地获得。对它的日常管理按如下方式进行：·样板应得到工程技术部的承认；·使用中须妥善保管，严防损坏、变形；·每日点检；·定期（年度）认可；·外观样板要定期报废：··BAD样板用红色的牌子标识，并注明不良内容；·BAD样板的不良内容可以根据需要适时更换；·BAD样板可以一件产品包含多项不良。五、首件确认首件确认减风险，现场通过对过程中第一件（或第一批）产品进行确认，可以避免发生批量性的错误，从而防范大规模制造不良品的风险。通常情况下，每班或每种产品开始生产后产出的第一件合格品即是首件，首件产品可以说明目前的制程是有能力制造合格品的。当然，首件并不一定只是一件。各生产线要把每天或每个机种开始生产的前5个产品送品质部检查，从中挑出一台OK品作为首件进行管理；如果检查中发现没有OK品或有严重不良，则说明目前的制程不良，需要改进，直到能证明制程有能力时才可以正式投产。第三篇车间生产现场控制与管理2.首件的确认与管制首件产品由品质部人员判定结果后，由生产线线长接收并确认，连同其检查表一起放置在设在线尾的首件专用放置台上，直到本首件管辖的时段（最多一天）完成为止。3.首件产品的使用因为首件产品是品质部检验合格的，所以，可以用来对制程中的其他产品进行比较和参照使用。虽然首件产品是经过品质部检验合格的，但是，在下道工序投入包装后仍不能免除被抽查的责任。六、执行作业指导书班组长要熟悉作业指导书的内容，并能教会员工，让他们正确理解和使用。虽然作业指导书中描述的方法可能不是最佳的作业方法，但作为标准，相关人员必须遵守。如果你有更好的方法，可以先提出来修改作业指导书，待修订完成后才可以实施。任何时候作业人员都要遵守作业指导书。2.作业指导书的设置方法作业指导书是工程技术部依据各项工程要求制订的指导作业员进行正确、规范作业的文件，相关作业人员必须要掌握并在作业中使用。一般要求每位作业者均需有一份作业指导书才能作业，该指导书要悬挂在作业工位的正前方，以便员工能够在不间断作业的情况下参照。作业指导书在流水线剖面图上的位置：3.作业指导书的内容作业指导书一般包括如下几方面的内容：·机种、工位、工程名称、编号、工时；·作业步骤、作业内容、参考图样；·作业注意事项；第五章管好现场的每一个过程·使用材料清单；·使用工具、夹具清单；·变更与修改履历；·制订与批准签名；·生效日期。4.如何正确执行作业指导书执行作业指导书是作业员与班组长的共同责任，首先要通过阅读、培训和见习的方法掌握其内容。具体使用的方法是“5他法”，内容是：·讲给他听：讲解作业指导书，让员工明白内容；·做给他看：进行操作示范，让员工学会操作；·让他试做：让员工亲自实践，以了解其掌握要领的程度；·帮他确认：验证结果，对的认可，错的纠正。当场指出，就地改正；·给他表扬：如果他已经掌握，就要给予肯定、表扬和鼓励。（2）基本要求作业中的有些基本要求是没有写进作业指导书的，但是却非常重要。一定要养成良好习惯，班组长也要格外留意。比如：·不要留长指甲，不要戴手表、戒指等，这些东西容易损伤外观；·文明作业，轻拿轻放，不要拖、拉、推动、摩擦物品；·时时刻刻保持操作台清洁；·精神饱满，姿势端正。使用作业指导书时作业者要注意如下事项：·确认使用的是受控的有效版本；·确认是本工位使用的；·留意其中的每一个细节，包括每一个单词或每一个符号；·注意保持整洁；·绝对不可以乱涂乱画；·不能擅自复印；·用完后交回；·如有任何不清楚事项时报告上级。第三篇车间生产现场控制与管理七、特殊工序管理产品有关键指标，过程有特殊工序，这是现场管理者实施重点管理的基本方法之一。为了做到把精力集中到关键点上，现场的管理者要对过程的特殊工序进行有效的识别和管理。识别关键指标的途径有如下三条：（2）顾客未指定时由工程技术部指定；（3）在FMEA（失败模式与效应分析）过程中由多功能小组识别。2.管理特殊工序和过程操作或控制特别特性的工序就是特殊工序，这个过程就是特殊过程。对特殊工序或过程的管理方法如下：（2）该项目的操作员须具有资格证；（3）该项目出现问题时应优先处理。八、防错与防误防错措施应是工程技术部在制程设计中制订好的，然而，全面的防错措施并不是哪一个部门可以搞定的。作为生产任务直接担当着的生产部，不仅拥有第一手的工作经验，而且对所有的防错措施有着切身的感受，好与坏，有无作用，自然心中有数。所以：生产部须配合工程技术部做好全面防错。防错指的是通过采取措施防止产生错误或者产生后果。这些措施包括清楚地识别可能发生错误的因素和进一步阻止其形成不良所采用的方法。如在PCBA生产流水线的调试工位上加一个止动条，以保证所有的PCBA都能够得到调试后，通过手工转移才可以流到下一工序，从而防止发生漏调作业。防错有时也包括防误，如通过采取有效措施防止失误。这些措施应能避免因错误操作或其他过失而产生的不良。如在元件切脚机上加装红外线检测装置，以保证刀片的位置符合切脚高度的要求。当切脚高度超出要求时会自动关机，从而防止误切脚导致产生不良品。第五章管好现场的每一个过程防错措施应在生产关联制程的“4M1E”策划和实施中全面采用，也可以在产品的控制计划书中体现出来，以确保生产效率提高，多制造出符合要求的产品。（1）人员防错应用·坚持确认再确认，作业零缺点；·按规定操作，杜绝偷工减料、误动作；·开展素质教育，加强责任心，提高作业水准。（2）机器防错应用·设置傻瓜操作系统，使一切错误的操作不会产生作用；·多应用自动控制，减少出错的机会；·多加装自动监视装置，及时防止出错。（3）材料防错应用·生产中保证使用ⅠQc检验合格的材料；·通过自检剔除不良材料；·建立索赔机制，确保供应商供应合格的材料。（4）作业方法防错应用·识别作业干扰，消除干扰因素；·识别操作失误，预防失误后果；·识别转运错误，预防错误产生。（5）生产环境防错应用·创造适宜的生产环境，防止失误产生，如天气热、出汗，有灰尘；·空中装置安装不稳，脱落；空间狭小，操作不便等。失误现象多是针对人员的。为了防止失误，在生产中应多制作便利的JⅠG、夹具等，以防止因失误而产生后果。防误与防错本没有什么本质的区别，只不过防误措施常常显示在间接过程中，目的主要是为了防止操作失误产生后果。4.全员参与防错防错是生产部各级人员共同的责任，生产一线人员如发现有好的防错措施时要主动向上级反映，以便尽快把它转化成制度，发挥效能。第三篇车间生产现场控制与管理九、搬运方法搬运产品有两个过程，一个是搬，另一个是运，通过搬与运的结合，达到使物品转移的目的。在现场的各种搬运工作中维持物品的有效标识是至关重要的，为此，我们要十分关注诸如流程卡、现品票以及识别标志等标识性的物品，并要按规定运用它们。2.工序流程卡工序流程卡有两种，一种是挂在产品上用于表示各步骤作业状态的；另一种是挂在装产品的器皿上用于表示各工序作业完成状态的。为转移产品而用的是后者。（1）工序流程卡的式样工序流程卡编号：型号：批号/量：数量：工序号名称作业状态工序号名称作业状态A1波峰焊1A2波峰焊2补焊老化c1手插包装（2）工序流程卡的作用·为转移产品提示或指引方向；·防止拿错产品。2.搬运产品的工具为确保产品在转运过程中不会受到损害，生产部须规定转运产品的工具，并形成文件化的规定予以执行。使用中的规定通常要遵守如下的规律：·PcB等特殊物品在过程中宜用专用箱转运；第五章管好现场的每一个过程·小件物品用托盘；·一般物品用箱子；·液体物品用密闭的桶；·成批物品用卡板；·散装材料用包装袋；·拉运物品用传送带、平板车或叉车；·应杜绝徒手拿取单件产品或多件产品。3.搬运产品的方法转移产品的方法可以参照物料部制订的《搬运作业指导书》，但由于生产部转运的多是半成品或生产过程中的材料，所以，其转运方法更显得精细一些。另外，标识和追溯状态也很重要，稍微弄不好就会拉乱产品。因此，我们建议现场参照下面的方法搬运产品，这些内容有：·建议优先推行“看板制度”领取物品；·使用现品表、流程卡等标识物品；·将具体的转运方法制成作业指导书执行；·设立放置产品的高度极限；·规定产品的每次最大运输量；·建立收发账本，明确责任；·规定转运责任，如损坏赔偿等。十、包装技法1.外包装的美观性包装是对产品进行的数量组合和有效防护，良好的包装同时又为产品增色和增值。因此，包装方法不仅要关注其适宜：性，更要关注其美观性。关于包装过程，相关人员除执行设计方案外，还要做好如下工作：·封箱胶纸要切割整齐、粘贴到位；·流水号的印记要规则化；·注意切勿损坏或弄脏外包装。2.包装材料的适宜性包装材料的适宜性应符合下列条件：·选用具有降解性质的包装材料；第三篇车间生产现场控制与管理·注意国别、地域的人文风情；·对产品的防护能力要足够；·方便拆装；·易于采购；·与产品的价值相匹配。十一、转换机型的管理方法1.什么是转换机型在生产进行过程中，当一个机型的计划任务完成时就需要转换另一个机型的产品进行生产，这就是生产中常说的转换机型，也叫“换拉”或“换MODEL”。对于以流水线方式进行生产的企业来说，转换机型是一件麻烦的事情，费工不说，由于清尾工作不彻底而引起生产秩序混乱的现象经常发生，所以，转换机型的工作在一定程度上反映了现场的管理能力，需要管理者特别关注。常见的转换机型的方法有如下几种：休克转换法、循环转换法、混合转换法。（1）休克转换法休克转换法即是在清除此机种使用的全部物料、产品和彼种机不适合的用具的情况下，再投入彼机种的有关材料开始生产。所谓休克就是使生产线保持片刻的空载，停顿生产一定的时间。确保两种产品之间具有适当间歇和隔离，以不会发生物品混淆。休克转换法适合于生产产品比较复杂、生产管理水平一般的企业。它的优点是物品分明、账目清楚、不会发生混乱，但缺点是耗费的时间长，浪费大。（2）循环转换法循环转换法是在不清拉的情况下直接投入所要转换的MODEL的产品进行生产。它的特点是：·不中断生产：·被转换产品跟着前生产品下机：·被转换的物判采用不同颜色的器皿放置；·产品转换完成后再撤走前MODEL所用的物品。循环转换法适合于生产管理水准较高的企业实施，因为是在不清拉的情况下两种MODEL的产品混流，所以，这就要求具有很（3）混合生产转换法混合生产转换法是利用产品混合下拉的方式进行转换MODEL。如图所示，两种产第五章管好现场的每一个过程品同时下拉，循环方式下机和生产。混合生产线示意图：混合生产时下线的产品必须是系列的或相近的产品，同时要特别注意在部品流动时的摆放位置或形态，并在转换MODEL时加以区分。2.转换生产机型的作业内容转换生产MODEL时生产线需要转换并控制如下内容：·转换控制计划，摘下旧的，换上新的；·转换作业指导书，摘下旧的，换上新的；·转换使用材料，撤下旧的，换上新的；·转换使用仪器，有必要时拆下旧的，接上新的；·转换使用工具，撤下不适用的，换上需要的；·转换样板，摘旧换新；·必要时适当调整拉设备；·必要时适当调整人员。3.转换机型的要求转换生产机型常常是引出麻烦事情的根源，很多缺乏经验的管理者对此都比较头痛。为了提高现场效率，我们在转换机型时必须要满足如下要求：·尽量减少转换机会；·尽可能减少转换时间；·杜绝发生混淆材料、物品的现象；·减少对临近生产线或关联部门的影响：·记录比较重要的工程、设备的调节参数。十二、掌握识别您常过程的技能1.什么是异常过程第三篇车间生产现场控制与管理异常过程是指存在于生产现场的非正常流程性因素，这些因素往往导致制造不良品、增加作业难度、增加设备负荷或使生产能力下降，故现场管理者必须掌握识别它们的技能。现场的异常过程主要有：·修理不良品的作业；·返工不合格产品；·发生突发事故；·报废产品。2.产生异常的因素针对异常过程的异常因素主要有：·导致产生不良品的“4M1E”因素；·导致产生不合格的控制能力低下的因素；·导致发生突发事故的各种异常因素；·产品报废起因；·其他的过程变异因素。异常过程有其表现结果，也有事前的征兆。当我们能识别这些征兆时，就可以进行先期控制，从而消除或减少异常的不良结果。识别的方法有：·分析并总结生产、检验和修理的各种报表；·利用控制图方法判断识别；·实行走动式管理，到现场去观察；·挖掘以前工作中的经验；·与同行进行比较。十三、修理作业1.什么是修理作业修理作业是指对不良品实施的纠正措施，该工作主要由修理员完成。返工其实也是一种修理，只不过是广义的修理。因修理作业具有抽象、面广和内容的不确定性，因此，在管理中需要格外关注或采取特别的措施。2.修理员的管理通过招聘或在员工中提拔具有专业技能的人员充当产品修理员。一般来说，修理人第五章管好现场的每一个过程员要具有足够的经验，不仅对产品功能要有足够的认识，更要具有一定的品质意识，必要时还要赋予资格。修理员的职责不仅仅是修好产品，而是要通过对产品的修理来举一反三，提出反馈意见，防止类似的修理现象再发生。由此，我们有理由说：埋头苦干的修理员确实是诚实的，但并不一定是最好的。修理员通过长期的产品修理，积累了丰富的经验，对产品制造工艺也有比较深刻的认识，如果再能够学习管理知识、拓展视野的话，那么前途是非常光明的。难怪有人说：修理员是生产部管理者，尤其是线长的摇篮。3.修理品的管理（1）修理品必须经过原检验工位的重检合格才算OK；（2）对修理品要有适当的标识，以便于追溯；（3）凡经多次修理（超过3次）的产品宜报废处理；（4）生产过程中的修理品修理OK后应与良品同等处理；（5）修理中发现同样的故障经多次修理或有重大隐患时应立即知会生产线采取措4.修理工作的依据修理员依据下列文件和标准进行修理工作：·修理用作业指导书；·产品工艺标准；·图纸、说明书；·标准样机、参考样机；·检验数据单、参数、规格书；·顾客要求；·品质要求；·耐久性结果；·产品指标；·上级的指示。5.修理工作流程生产线不良品修理流程图：十四、返工作业1.返工作业的时机第三篇车间生产现场控制与管理（1）返工QA抽检不合格的产品QA按抽检标准判定的成批不合格产品，应由品质部、工程技术部和生产部联合决定具体的处理措施，包括对其进行返修、返工、重新作业和拆散原产品处理等。（2）发生重大品质事故的产品生产部按品质部发出的生产事故通报内容，决定对相关联的产品实施重检或返工。（3）顾客退货的产品市场部接收的顾客退货产品，交质量部检验后生产部全数返工。（4）被召回的产品因存在安全、品质等隐患而实施召回的产品，生产部依据生产计划实施全数返工。2.返工作业方法（1）工程技术部须制订返工或返修作业指导书，如可能时，在与生产部、品质部联络同意的情况下可使用原生产用作业指导书。但是，需要将返工方法或返工清单通告相关的返工人员。（2）生产部依据作业指导书进行返工或返修作业。（3）品质部依据产品标准对进行了返工或返修作业的产品实施检验。第五章管好现场的每一个过程3.返工管理方法上述第一条款中由于（1）、（2）两项原因而返工的产品可以按合格品进行处理，但需要做好追溯性控制措施。而（3）、（4）两项处理的产品则在做好追溯的同时，还需对产品做适当的标识，以示区别。虽然返工是一种重复的工作，但我们需要慎重对待它，因为返工的结果体现了我们以前工作的不足之处，仔细地总结会对后续的持续改进很有帮助。十五、处理生产事故因人、机、料、法、环等4M1E因素而导致的生产中断或受阻一般称之为生产事故。发生生产事故时，有可能因不能按期完成计划的生产任务而导致延误出货。因此，现场管理人员要慎重对待生产事故，并积极、妥善地进行处理。（1）处理生产事故时要遵守如下的原则：·尽可能及早恢复原计划的生产；·安排闲散人员从事加工或其他生产事务；·有必要时转换MODEL生产；·想办法把事故的影响减小到最低；·一定要维持现场秩序不能乱；·尽快寻找事故的根本原因，对症处理或应对。（2）处理生产事故的方法：·向关联部门和上级报告；·应急处理现场动向并稳定局势状态；·妥善分离事故人员；·记录生产日报；·有必要时安排加班，补齐任务；·报告事故造成的后果；·消除事故的影响。十六、报废不良品现场的生产总在持续进行，总会有源源不断的产品产出，然而，良品早已出货了，但不良品却日积月累，越积越多。所以，有必要对那些毫无出头希望的产品及早实施报废处理。第三篇车间生产现场控制与管理实施报废意味着对财产的折扣或损失，因此，企业要制订关于报废品的批准程序，以便生产部、物料部等部门严格遵守执行。具体的报废过程参见第六章。十七、制订偶发事故反应计划为了保障制程的安全，在现场有必要联合各个部门制订一个实用的应急事故控制计划，以减少如焊锡、电镀等工序因突然停电而蒙受的损失，或因人员、物料的变化而引起的生产混乱、不能按时交货等。这些计划的内容包括人、机、料、法、环等4M1E的五大方面。1.人力资源偶发缺欠·现象：突然离职、旷工、罢工、请假、意外、新技术无人懂等。·处理：工位顶替、调入、协调、使用储干、预备人员、借调等。·预防：做好人员的思想工作，提升素质等。2.关键机器设备故障·现象：机器设备无法运行、能力不足等。·处理：调整计划、加班。·预防：做好预防保养工作。3.材料供应中断·现象：缺料。·处理：调整计划、协调其他供应商。·预防：采购品不宜独家供应。4.面临新工艺很难处理·现象：无法完成紧急生产工艺。·处理：调整计划、协调其他同行。·预防：成立技术革新小组，专门研究新技术、新工艺。5.偶发环境因素·现象：台风、高温、严寒、停水、断电。·处理：全体动员、协调处理。·预防：自备发电机、井水，注意沟通气象信息，及早采取对策。十八、建立预防性机制预防性机制应能自动催生各种预防措施，以消除现场的潜在不合理因素，防止发生第五章管好现场的每一个过程产品不合格。这些预防措施必须与潜在问题的影响程度相适应，并在相关程序文件的指引下产生。预防性机制并不是独立存在的，而是对现有机制进行的延伸，这种延伸应满足以下的要求：·明确潜在的不合理因素；·识别建立措施的需求；·确定并实施所需的措施；·记录措施结果；·评审预防措施的有效性。第三篇车间生产现场控制与管理第六章车间主任现场工程技术管理PE指的是负责并担当生产技术方面事务的单位或部门。PE这个词是取自下面英文词语的缩写：至于PE到底是一个部门还是一个班组，这是根据公司的规模、业务量、产品复杂程度等因素决定的。当上述因素处于高水准状态时，PE有必要设置成一个部门，反之，则设置成班组就足够了。PE也可以专指负责并担当生产技术方面事务的工程师和技术人员。这时PE这个词又是来自下面英文词语的缩写：PE这一类人不论其职务高低、技术水平等状况如何，他们具有以下的一些共性和特点：·同属于一个部门或班组，这个部门就是工程部，这个班组就是PE班组；·同样的工作性质，都是想方设法解决生产中遇到的技术问题；·常常共同面对同一个问题，虽然有时问题所针对的阶段不同；·得到的结果他们一同分享。PE这一类人又有他们的个性，那就是对问题的看法、观点和认知程度各不相同。但无论如何，这些个性绝对不应该影响到处理问题的工作程序，否则，他就不是合格的PE是解决生产技术问题的专家，然而，对于现场来说，PE更像一位很专业的保姆。请看下面的事例：生产线的装配工位有一个螺丝拧紧后产品外壳变形，线长问怎么办？主任说找PE第六章车间主任现场工程技术管理解决。灵敏度调试位约70%的产品其灵敏度值在控制界限附近徘徊，主任问怎么办呢？经理说写联络通报给PE，让他们分析原因并解决之。目视检查工位没有样板，检查员很难作出判定，班长向PE建议，要求制作一枚样副总经理在工作检讨会议上说，ZY9220产品的分离度不够，PE为什么还没有找到原因……PE隶属于工程技术部管理，这是毫无疑问的，但是，与他们工作关联最紧密的人却在生产部，这是由于他们在大部分时间里总是出没于生产现场的缘故。二、持续改进生产能力现场的生产问题处理完了以后就没有事情了吗？no！当暂时没有事情可做的时候，管理者要做的首要事情就是想想看，在哪些地方我们还可以做得更好，这也就是所谓的生产能力持续改进。对于这一点其主要实施者是PE。PE实施的改进是不好确定具体的目标的，但是，在过了一个阶段后。如果回头再看的话，有无改进的确不一样。PE实施持续改进的因素：虽然条条道路通罗马，但是，每条道路都有其各自的优缺点。完成一件生产工程的方法固然很多，但哪一种方法是最适合的方法呢？这就是PE人员在工作平稳之时所要考虑的和所要做的事情。PE人员把这些事情做得越好，持续改进的成果就越大。持续改进的成果是PE和现场管理者的工作资本。第三篇车间生产现场控制与管理工程变更是实施持续改进的结果，它指的是对与制造过程相关的机器、材料、方法和环境等有目的地实施改进，以使其更好地适合于生产需要或改良制造工艺。工程变更的结果就是持续改进的效果，它一般包括如下的一些内容：·生产材料变更，如改换材料的供方、规格、品种等；·辅助材料变更，如改用毒副作用更小的辅助料；·技术参数变更，如调整产品的技术指标等；·作业方法变更，如改手焊锡为机器焊锡等；·制造机器变更，如改换或修理生产机器等；·生产仪器变更，如改换或修理生产仪器等；·生产场所变更，如调换或新开生产场所等；·现场环境变更，如改变生产现场的温湿度、太阳光照、污染指数等。实施工程变更时应给现场发布ECN（工程更改指示书并在条件许可的情况下修改与变更关联的所有技术性文件。工程更改指示书产品：工程名/号码：页码：型号：变更适用日期：编号：变更理由简述：变更内容记录：担当：检讨：批准：第六章车间主任现场工程技术管理ECN的发布部门可以是工程技术部、开发部，使用部门是生产部、品管部、市场部、物料部等部门。有可能与之一起修改的技术性文件包括：·监控计划；·作业指导书；·图纸；·B0M（材料清单·生产配置图；·产品规格书；·操作说明书；·产品说明书。有ECN发布时PE人员应紧紧盯住相关的变更事项，观察变更后的结果，以做到对工程变更心中有数和掌握到第一手的资料。TPM是现场管理方式中的一种，即全面生产管理（保养它是来自下面的英文单词缩写：（1）以改善企业整体为目标，达到最大的生产系统综合效率；（2）通过全面采取预防措施，激活现场的现物功能，进而实现故障、事故、灾害为（3）管理的对象包括企业的全体部门、全体人员、全部设备和全面的生产过程；（4）管理的方式是引导员工实施自主保养、自主行动，通过个人、小组或团体的共同努力，提高整体素质；（5）管理的特色是事先采取预防措施，力争把现场的各种隐患消灭在萌芽状态，实现损失为零。实施TPM等于导入一种管理方式，那么，实施的结果可能随着导入的水准不同而产生很大的差异。但无论如何，他们的目标总是一致的。这些目标概括起来就是：第三篇车间生产现场控制与管理·提高设备的综合效率；·提升劳动生产能力；·减少故障件数；·增加过程的附加价值：·降低产品的不良率：·节省资源，降低成本；·减少库存，提升周转率；·调动劳动积极性，增加提案件数。实施TPM时应按如下“六步法”进行：第1步：在最高管理者的倡导下，展开动员与培训活动；第2步：以个别人为单位，分别识别个人、小组、部门、公司的工作的内容、责任、要求和存在的问题点；第5步：定期检查、评价和评比，奖优罚劣；第6步：采取对策措施，并制订下一步的活动方案。TPM通常包含如下八大内容：·个体改善：对人员、机器、过程等树立计划，实施改善；·自主保养：从清扫开始，直到采取预防措施，建立设备的自主保养和自主检查体系并形成制度；·计划保养：专职保养部门须建立保养计划，按计划实施预防保养，防止故障再发，并采取防错措施；·提升能力：提升整体的保养能力，建立培训机制，确保相关人员具有足够的技能；·设备保全：针对各种磨损与老化现象采取措施，尽量维持设备的机械能力，保全其固有功能；·品质保全：挑战慢性不良或自然下滑，确保人、机、物的品质能适应发展的需要；·业务改善：以业务为核心，改善部门之间的沟通、联络、接口、业务转移、横向配合等；·环境保全：确立安全、卫生与环境的管理制度，营造适宜的环境气氛，争取成为第六章车间主任现场工程技术管理值得社会信赖的公司。四、仪器设备的校准现场使用的仪器很多，但根据其性质、测试的产品、使用频度、使用要求等可以施以不同级别的校准，以达到既经济又有效的目的。校准级别通常是按以下的方式来划·外部机构校准·内部一级校准·内部二级校准·内部基本校准2.外部机构的校准（1）外部校准的仪器类别·用于内部校准的标准仪器；·内部不能实施校准的仪器设施；·QA实施品质稽核用的重要的仪器设施。（2）选择的校准机构国家级别的检测机构，如：赛宝计量检测中心，它是中国电子产品可靠性与环境试验研究所（即信息产业部电子第五研究所）的直属机构。（3）校准的周期一般是一年。（4）校准方式一般包括如下两方面：·把需要校准的仪器送校准机构校准，完成后连同校准证书一起拿回来；·请校准机构的人员来公司现场实施校准。（1）这类校准的仪器类别·生产中使用频繁的仪器；·测量的参数比较重要（如属于特别特性项目）的仪器设施；·OQc实施出货品质管理用的重要的仪器设施。（2）内部一级校准的方法内部一级校准由公司计量室实施，详细的校准过程及方法应在有关程序文件和指导书中作出明确规定。第三篇车间生产现场控制与管理（3）校准的周期一般是一季度或半年。（4）校准方式·计量室依据校准计划通知被校仪器的使用部门；·使用部门把需要校准的仪器送到计量室去校准，完成后再拿回来使用。校准证书保留在计量室；·现场使用者应保护校准封贴不损坏，一旦损坏时将按校准失效处理。（1）校准的仪器类别·生产中使用比较频繁的仪器；·基本校准中发生失准现象的仪器。（2）内部二级校准的方法内部二级校准由公司计量室负责实施，详细的校准过程及方法应与内部一级校准相（3）校准的周期一般是半年或一年。（4）校准方式与内部一级校准相同。（1）校准的仪器类别除内部一、二类校准之外需要内部校准的所有仪器设备。比如：游标卡尺、风压表、直/卷尺、温/湿度计、修理工位使用的仪器等。（2）内部基本校准由公司计量室实施详细的校准过程及方法应与内部一级校准相同。（3）校准周期一般是一年，但也有一年半、两年或者以上的。（4）校准方式与内部一级校准相同。五、治具与夹具的管理1.认识治具和夹具治具和夹具指的是公司内部的设备管理组人员自制的用以方便生产和操作的器具。比如在PCBA补焊操作中为了固定PCBA而方便焊锡操作，可以制作放置PCBA的固定治具和夹具在现场的存在并不是绝对或必须的，可是一旦有它时，会对生产过程产生如下的帮助作用：第六章车间主任现场工程技术管理·规范操作，有利于实现标准化；·节省力气，帮助操作员顺利而简单地完成任务；·保护与防护作用，使作业过程中的操作关联方面得到安全；·提高效率，加快作业速度；·构成产品与测试仪器之间的连接纽带；·防止操作错误，减少风险；·变手动操作为机械动作，确保操作的有效性。治具和夹具的管理方式：2.日常使用中治具的管理方法（1）清洁由于治具连续使用，因此其表面会有一些碎屑，如果不及时清洁的话就会污染产品或造成接触不良等。常用的清洁方法有：·定时或定次进行清洁；·用压缩空气吹；·用抹布擦；·用无水酒精清理；·用毛刷刷洗。（2）维护因治具连续被使用，螺丝会松动，弹簧会偏位，顶针会不良，因此，需要每班进行基本维护。维护的方法是：·需要加油吗？—按标准加油；·需要紧螺丝吗？—检查后紧固；第三篇车间生产现场控制与管理·需要更换顶针等配件吗？—及时更换。（3）确认保养状态查看治具的管理责任者贴的标签是否有效。方法是：·目视检查，确认标签良好、有效；·一旦发现过期时要及时送检或更换。（4）每班点检每班开始工作前先检查治具的状态是否正常。点检方法是：·目视检查；·用不良样板确认治具是否可以检出不良品。（5）用后归还一般在使用完后要尽快交还治具的管理部门，但在计划允许时，也可以在本部门小范围流动，但要作好记录。3.存贮中治具的日常管理方法（1）建立治具清单知道有多少治具在保存中，保存的位置、状态如何，以便在需要使用时可以容易地获得。建立清单的常用方法是：·依据编号、类别等可以检索的因素排列制表；·清单中应包含：治具的名称、使用产品、管理编号、制造日期、现时状态、存贮位置、备注等项目；·该清单由JⅠG课（班组）保存和使用。（2）修理不良治具利用治具在存贮中的时间进行修理、维护和翻新，以确保所有的治具可以拿出来马上就能使用。也可以实施预防性维护修理，确保治具具有一定的使用周期，增加可靠（3）治具流动管理确保治具可以在不同的部门中流通使用，可以追溯、查找，并在需要时能够立刻找到它。具体的管理的方法是建立与治具清单相配套的治具流动管理登记表，表的格式如第六章车间主任现场工程技术管理治具发放/回收登记表Page：管理编号治具名称流动记录备注发出日期使用部门签名确认归还日期（4）治具的标识给治具一个可以识别的标识。具体的标识方法是贴纸标识，格式如下：管理编号：适用产品：有效日期：六、生产工具管理1.工具与治具的管理区别工具指的是在制造过程中为完成任务而使用的标准类、通用类器具。它与治具的区别是：治具一般是公司内部自己做的，工具是购买的；治具是以专用为主的，工具是标准的、通用的。其他方面倒没有什么本质的区别。2.易于损耗的工具要定期补给随着使用过程的延续，有的工具将被耗尽或失去作用，这些工具就是属于易于损耗的工具，主要包括以下类别：（1）砂轮机随着打磨产品的数量增加，砂轮将被磨损，到一定限度时无法再用。管理中应规定打磨产品的数量，到够量时更换砂轮。用来擦拭产品上面的脏污。根据脏污程度的不同，应规定擦拭的次数，比如只擦一第三篇车间生产现场控制与管理次，或反复使用一个班次等，到期更换。（3）标识笔生产中用于标记作业状态的色笔，一般是蜡笔，使用到一定程度就消耗完了。管理中应规定标记产品的数量，按此数量换算出大致的生产经历时间，然后定期发放管理。（4）贴纸、标签这类东西属于单次使用的消耗品，做多少产品用多少标签，只是要注意控制不要造成浪费就行了。工具一般由工具课负责管理。管理事项主要包括：申请购买新品、分发与控制实际用品、报废用过品、落实管理制度等。这其中最关键的是用量的控制与补给问题，二者往往是最难以解决的矛盾，因为一方面要节约成本、控制用量，另一方面又要保证质量、满足生产。所以，有必要建立适宜的补给制度以从根本上有效化解此项矛盾。3.老化的工具要及时换老化工具指的是因持续使用使其功能降低的一类工具，其具体表现特征为：钝、松、起毛、功能下降等。这类工具包括：（1）剪钳、剪刀因长期使用使得刀口变钝，已不能有效地剪下东西。生产中往往造成剪出的产品剪口有毛边、不齐，或导致操作中出现扭、拉等不良动作而损坏被剪的部品。管理方法是打磨、更换。（2）螺丝批类因长期使用使得螺丝批的批头变秃，不能有效地与螺丝相扣合，形成操作时有滑脱现象。它的管理方法与损耗类工具一样处理。（3）刷子使用一段时期后刷毛变硬、脱落、变短等，导致刷洗能力降低。管理方法是规定使用期限，到期以旧换新。（4）镊子使用一段时期后出现弹力下降、尖钝、变形、脏污、氧化等不良。管理方法是修理或规定使用期限，到期以旧换新。（5）放大镜随着使用时间的延长出现镜面花、脏等不良现象，影响查看效果。管理方法是规定使用期限，到期以旧换新。（6）风枪、吸锡枪第六章车间主任现场工程技术管理使用一段时期后出现漏风、变形、脏污、氧化等不良。管理方法是修理或规定使用期限，到期以旧换新。（7）胶水瓶随着使用时间的延长出现胶瓶变硬、残留胶水积多、出胶不利等不良。管理方法是规定使用期限，到期以旧换新。因长期使用使得刀口变钝，已不能有效地裁削东西。生产中往往造成裁出的产品刀口有毛边、不齐，或导致操作中出现扭、拉、反复操作等不良而损坏部品。管理方法是打磨、更换。（9）探照灯灯体属于老化类工具，灯泡属于损耗类工具，不良时影响探视效果，但没有明显的直接后果。管理方法是参照损耗类工具管理灯泡，对于灯体以修理为主，不能修复时以旧换新。用久了就会使烙铁尖氧化、变秃、残缺、变形等，导致上锡不良。管理方法是规定使用期限，到期以旧换新。老化工具的更换管理方法：4.必须安全使用工具安全使用工具主要包含如下的内容：·按操作规程合理使用工具；·放置状态时也要保持安全性；·用电的安全性；·机械防护的安全性；·防静电的效果；·不会容易导致事故灾害；·不会容易导致产品损坏；·不会超出法规要求而导致环境损害。5.工具好用，生产放心一般来说与工具关联的事故基本上都是因为工具存在一定的缺陷而引起的，由于工具有缺陷导致使用者不能按规定的方法正常使用，所以造成事故。而顺手好用的工具使用者比较满意，一般不会拆改或违章操作，那么，用起来也就比较放心，自然也不会产第三篇车间生产现场控制与管理生什么后果。鉴于上述原因，工具课在选择工具时要尽可能地选用适宜、好用的工具。这些因素包括以下的内容：·工具的轻巧与便利性；·左右手操作的习惯性；·人机工程学；·负荷能力；·电压规格；·使用说明书的理解程度；·工具的配套性；·工具的耐久性；·工具的品质；·工具的品牌。七、新入设备管理1.规定新设备的“新”的时期新入设备系指新投入使用的设备，它可以是购买的新设备，也可以是自己制作出来第六章车间主任现场工程技术管理的，还可以是借调过来的，凡此种种都算。由于新设备是刚开始使用，一般来说比较缺乏管理和运用的经验，所以，为了对其实施有效的管理，相关人员要对新设备特别关根据新入设备的性质、功能、成色、所有方式等状况，对其规定的“新”的时期也不一样。但一般情况下规定30~60天比较常见，在规定的天数内，设备将享受特别的关照。2.新设备的特别管理事项对新设备的特别管理事项随设备的功能复杂程度而有所不同，但一般应包含如下的·获得工程技术部门的使用授权；·建立使用档案；·建立履历卡；·建立主要运行参数记录；·对选定的参数项目制作X（bar）_R控制图；·调节设备的机械和工程能力；·对安全性能监视控制；·对关键部件加强保养检查；·记录新没备运转日记。有效管理新设备的过程：八、产品的内控指标内控指标是产品制造过程中设置的阶段性指标。该指标是为产品规格服务的，但一般不受产品规格的限制。其目的是为了控制制造过程，使最终的产品技术指标能符合产品规格的要求。而产品规格是产品设计过程中为定型和定位产品所制定的技术指标，是产品必须满足的参数。凡是不能满足该规格的产品都将被认为是不良品。所以，总体说第三篇车间生产现场控制与管理来，产品的内控指标要严于产品规格。产品规格与内控指标的关系：九、测试规程测试规格也就是产品规格，亦即产品标准。它很少存在于现场，而是放置在办公室里用来作分析参考的，现场用作业指导书便足够了。测试规格一般是以受控的方式进行管理，其具体管理步骤如下：由于测试工作的重要性和特殊性，一旦出现测试失误将会造成比较严重的损失，所以，有必要对测试人员进行资格管理，以确保他们具有足够的操作技能，能够有效地从事该项工作。资格管理是以实施考核和评价结果为基础而进行的，一旦工作中有需要和被推荐的人员通过考核评价时，就可以赋予他进行测试的资格。从事测试：工作的人员必须是具有测试资格的人员，他们开始测试工作时要具备以下的条件：·有适合的测试指导书，如产品、型号、工序等必须相符；·必要时要有可以参照的样板，包括标准样板和不良样板；·有全套点检OK的仪器和治具；·有对被测试产品进行标识的工具，如色笔、贴纸等；·有放置被测出不良品的专门区域，如红色胶箱；第六章车间主任现场工程技术管理·有记录测试结果的表单；·测试员要持证上岗。所谓测试记录指的就是测试报表之类的东西，它们记录的是关于产品测试中的过程结果、数据等内容。这些内容是实现产品追溯的重要依据，因此，要予以保存一定的时测试记录的详细内容和保存要求随着产品或公司要求的不同而有所不一样，但基本上可以分为以下几种方式：（1）完整的测试记录完整的测试记录就是把测试过程中的所有数据、条件、结果都进行登记的测试记录方式，这类记录一般适用于新产品或追溯性要求很强的产品的测试过程。记录内容主要包括以下几点：·产品型号、批号、品名、规格；·测试中的环境条件；·产品流水号；·测试值；·判定结果；·不良事项说明；·测试担当人员的姓名。（2）完整的测试记录格式温度:湿度:产品测试记录(完整型)编号:批号：规格：型号：批量：测试员：流水号测试项目1测试项目2测试项目3测试项目4测试项目5判定结果备注不良事项说明：记录：检查：批准：第三篇车间生产现场控制与管理（3）简单的测试记录为了节省测试过程的时间，只把测试过程中不符合规定要求的产品和事项进行记录的方式就是简单的测试记录。这类记录主要适合于生产进行的比较成熟的产品或追溯要求不太严格的产品。记录内容主要包括以下几点：·产品型号、批号、品名、规格；·测试中的环境条件；·不良现象的类别；·不良现象的数量；·不良事项说明；·测试担当人员；·检查确认人员。（4）简单的测试记录格式湿度:湿度:产品测试记录(简易型)编号:批号：规格：型号：批量：测试员：序号不良内容早班不良数中班不良数晚班不良数合计备注不良合计检查数量不良率不良事项说明：记录：检查：批准：（5）测试记录的保持方式测试记录属于重要的品质记录，其保存要素通常有以下几点：·保存方式，如归档、装订、标识、检索等：第六章车间主任现场工程技术管理·保存的时间，也就是保存期限的长与短；·保存处所，如文档室；·查看管理的方式等。测试精度是针对测量性数据而言的，其精确的程度往往通过测量设备来显示，例如，常用的游标卡尺其精度是2%毫米，那么要测量1%毫米的尺寸时，则只能以估算的方式读取，这就是一种最普遍测试精度不够的现象。管理测试精度要注意以下的问题：·仪器的校准精度至少要等于或大于使用精度；·仪器的使用精度至少要等于或大于读数精度；·在编制文件时要充分考虑到可以实现的精度，不要只顾编文件，假想理论值，而忽视实际应用。测试设备需要校准和防护。校准的内容在前面已经讲到，此处只讲防护。一般防护的事项主要包括安全方面的一些注意点，因为测试的场所不同，这种防护的重要程度也不同。对于生产现场来说，通常需要做的防护措施有如下的几方面：（1）机械设施方面安全防护，包括：·压力测试机的防护网；·液体试验装置的密封系统；·振动测试机的传动链。（2）电气设施方面安全防护，包括：·高压试验机的测试棒放置区域；·高压线圈设置；·保险管；·绝缘手套；·接地线。（3）仪器、设施本身的安全防护，包括：·适当地防雨水渗漏；·受压与碰撞；·通风散热系统；·放电与短路。第三篇车间生产现场控制与管理由于防护属于事先措施，因此，要定成制度去实施管理，以确保防护措施的有效十、测试软件管理1.什么是测试软件测试软件是相对于测试仪器、治具等设施类东西而言的那些需要用于测试过程中的程序或软件产品，比如测试产品用的信号光碟、磁带等。随着生产管理手段越来越先进，测试软件的应用领域也越来越广，测试工作对它们的依赖性不断增强。因此，管理测试软件的工作可以说是刻不容缓。测试软件的种类很多，常见的有磁盘、光盘、磁带、电脑等多种形式。为了保证测试软件的适用性，在用软件前先鉴定。鉴定测试软件的目的是为了确保测试中能够使用合格的、符合要求的软件，而不会因软件本身的偏差导致测试失效。鉴定过程一般包括两部分：新购入软件的鉴定和使用过程中的鉴定。2.测试软件的类别在现场的测试管理工作中，通常制度化的软件管理规定适合于对下列测试软件进行管理：·用于指导/执行测试工作的软件性（电子媒体）程序文件；·记录测试结果的软件性表单、格式；·保存在计算机内的测试数据；·各类磁盘；·各种光盘；·顾客提供的测试软件。3.测试软件的管理方法因为软件的特殊性，如功能不易看到、复制的价值等，所以它与硬件管理方法有所不同。对软件实施有效管理的方法一般包括以下几方面：·投入使用前得到批准；·建立软件清单；·分级授权，密码管理；·备份保存；·对磁盘、光盘按使用次数管理；第六章车间主任现场工程技术管理·建立软件管理责任制；·因人员流动而发生交接时的对口确认；·管理者定期核查。4.软件清单的格式软件清单部门：日期：编号：序号软件名称软件号码版本用途担当备注十一、人机工程学研究和应用1.什么是人机工程人机工程学是研究人与机器之间的适应、协作、效果和影响等关系和活动的科学，将此项学术的成果运用到生产实际中可以极大地提高生产能力和效率。随着社会的发展，机器的应用越来越广泛，研究人机工程并正确有效地使用好机器，对于生产管理将2.手工加工生产中的人机关系（1）机器的作用在手工加工生产中，人（操作者）处于绝对控制地位，靠人的分析和判断处理工序第三篇车间生产现场控制与管理结果。机器只充当一种工具，其作用主要包括：·减轻劳动强度；·帮助完成工序操作；·反馈信息。如搬运物品时手拉车可以减轻搬运者的劳动强度，PCBA焊锡作业时电烙铁可以帮助完成焊锡操作，检查焊锡炉温度时测温计可以感知温度的值等。（2）手工作业中人与机器关系示意图（3）为适应人的操作，机器需要具备一定的特点，主要包括：·适用性，如体积、大小等；·惯用性，如手用（左手、右手）、脚用；·适宜性，如工作台的高度，是站立专用或是坐下专用，其高度应在肘下一拳头·噪音对操作者的影响具有限度，如噪声响度不是震耳欲聋，音质不是过分刺耳等；·温度的可接受程度，如用热风筒吹热缩管时保持120℃的热风需要固定风程和方·挥发性，回收易于挥发的有害气体；·锋利度，剪钳的刀口面足够锋利；·运转速度快慢等；·操作力度，令操作者是否可以连续操作。（3）为保持机器功能，操作人员需要注意一定的事项，主要包括：·使用配套的机器，既；不要“小马拉大车”，也不要“大炮打麻雀”；·按操作规程使用机器；·遵守规定的相关保养和清洁要求；·莫要长时间超负荷作业。2.半自动生产中的人机关系（1）机器的作用人处于设置、指挥、控制的地位，以人的分析和判断为主处理工序结果。机器则执行人的指令并完成具体的操作，如机械行业的车床加工、塑料行业的注塑机作业等。机第六章车间主任现场工程技术管理器的作用是：·帮助完成一部分作业；·按设置的程序执行操作；·显示反馈信息的结果。如波峰焊作业中焊机完成了喷涂松香、自动过锡等作业，烘烤作业中烤箱按设定的条件完成产品烘烤，ⅠCT测试中机器自动识别检测到的不良品等。（2）半自动作业中人与机器的关系（3）为适应人的操作，机器需要具备一定的特点，主要包括：·机器具有一定的可靠度，包括精度、稳定性等；·机器的机械能力可以满足需要；·机器对于环境具有适应性，要保持与作业环境协调。（4）为保持机器功能，操作人员需要注意一定的事项，主要包括：·有能力正确使用机器；·对机器实施预防保养；·有效管理操作软件；·适当监视机器作业结果。3.自动生产中的人机关系（1）机器的作用人处于监视和控制的地位，操作过程基本上是由机器自动完成的。如SMT作业中的自动贴片过程，海得堡印刷机的自动印刷作业等。（2）自动作业中人与机器的关系有些自动化作业可以是无人操作，但最终还是需要由人完成监视和控制，因为不论多么先进的机器，总是要人给它设定任务，而它本身总是缺少智慧的，其最终结果还是为人服务。第三篇车间生产现场控制与管理工业工程(ⅠE）指的是负责管理工程技术文件、图纸、资料、标准和规程等生产工艺方面事务的人员或部门，他们的任务是策划生产过程、制定产品工艺、管理工程效率，通过为现场提供工艺流程和标准，达到实现高效率、低成本、标准化的生产和运ⅠE可以解释成部门或班组：ⅠE的功能也就是ⅠE手法的具体应用，它是以操作动作分析为核心，对各种关联生产工艺进行分析、研究和控制的过程，具体的内容如下：·动作研究、动作经济原则；·时间研究、标准工时；·工作抽样法、工作简化法；ⅠE在生产现场直接为生产服务所包含的内容如下：·按规定把接收的外部文件转化成公司的规定，及时发放到各关联部门使用；·有效控制适用的各类标准，确保它们内容适合、能得到更新，在生产中可以被正确地应用；·在生产进行的各个阶段，及时有效地制订并发出适用的技术文件。比如控制计划、作业指导书、产品指标等；·有效地管理各类技术资料文件，确保它们相互之间不会有冲突；·确保工程变更的效果，及时撤出或标识发放到现场的已经过期的各类工程文件，并保证它们不会被误用；·制定标准工时，为提高生产效益和管理生产效率提供保证。3.操作动作分析管理第六章车间主任现场工程技术管理操作动作分析管理包括对操作中每一个动作的分析、研究，删除不必要的动作，简化烦琐的动作，整合不规范的动作等，以提高生产效率。（1）生产中常见的基本动作·寻找：确定需要操作的目标和位置；·选择：选择需要拿取的零件；·伸：伸出手去拿；·抓：抓取物品；·放：把零件放置在操作位上；·安装：装配零件的过程；·检查：确认装配的效果。动作研究是管理大师泰勒从研究搬砖开始的。因为效果显著，而被推广到各行各业获得广泛的使用。（2）操作动作与工时每一项操作动作都占据一定的作业时间，需要花费工时。所以，减少不必要的动作就是降低工时，也就是提高了效率。规范操作人员的动作，使其减少疲劳、不要重复、杜绝徘徊、消除混乱等，保持操作的经济、合理和持续有效。动作研究还包括坐姿和站姿等，一个拘谨的姿势是最容易疲劳的，比如规定一条生产线的作业人员全部用统一的某个姿势作业时，操作人员肯定很难堪。因为人的手、脚、身、头等部位不能总是停留在某一个位置，那样很快就显出疲态，但是如果把他们的动作规范在一个限度内还是可以的。（3）动作分析与操作方法一连串的动作就会形成一定的方法，不同的方法其作业效果也是不一样的。比如，电子厂在用黄胶粘接电子元件时，如果先打胶水后再粘接定位电子元件的话，就不会形成电子元件之间的体接触，如果反过来，则容易形成体接触而影响产品的电气参数。动作与方法的关系和作用：十三、标准工时策划多少人用多少时间去完成多少产量的过程就是劳动工时管理，这是企业提高生产效率的关键之所在，也是ⅠE手法在现场具体应用的体现之一。第三篇车间生产现场控制与管理1.与工时相关的术语解释劳动工时：从事劳动所花费的时间，以分为单位计算。保有工时：直接参与劳动的人员x时间（1个工作日是8小时=480分钟）就业工时：保有工时_缺勤时间（迟到、早退）超勤工时：残留作业、特勤、被支援、加班、通宵等。总工时：就业=工时+超勤工时就劳工时：即总工时。非就劳工时：休假（请假、缺勤、支援等）。无效工时：停电、教育、训练、早会、清扫、整理整顿等。有效工时：就劳工时_无效工时损失工时：修理、部品耽搁、重检、再作业、返工、追加作业等。实效工时：有效工时_损失工时完成工时：标准工时x生产数量标准工时：完成一件产品所需要的设计时间（规定性的）。生产性：完成工时/就劳工时（%）作业能率：完成工时/实效工时（%）可动率：实效工时/就劳工时（%）稼动率：生产性/作业能率（%稼动率=可动率达成率：生产性达成率=生产性/目标（%）生产量达成率=生产量/目标（%）生产工时达成率=总工时/完成工时（%）每人每小时产量=总产量/（实效工时÷60分钟）每人每日产量=每人每小时产量x8小时在册人员：登录在案的所有人员。直接人员：直接从事生产的人员。间接人员：管理生产的人员，如线长、组长、材料员等。2.设置标准工时标准工时就是一个熟练的操作者在标准的状态下以正常的速度完成某一特定的工作所耗费的时间。其中的标准状态是指在实施了方法与动作研究后制定的标准方法、标准动作、标准设备、标准程序、标准工具、标准机器的运转速度以及标准的工作环境等。与标准工时关联的时间还有：正常时间和宽放时间。对它们的解释如下：第六章车间主任现场工程技术管理正常时间：操作者在正常状态下连续完成操作内容所需要的时间。宽放时间：操作者为稳定地完成正常操作内容而出现的停顿、休息、等待等所需要的时间。标准工时的制订方法有如下三种：（1）在设计开发过程中制作样件时完成，具体方法是由样件制作人员统计每一件样件的制作时间，取其平均值再加上损耗时间即可。这种方法适合于比较简单的产品的标准工时计算。（2）在开始量产前由ⅠE人员依据样品、生产流程图、监控计划、指导书等物品，放时间形成即可。这种方法适合于规范性比较强的产品的标准工时计算。（3）在量产中由ⅠE人员实地统计现场操作的时间进行处理后，再加上宽放时间即这种方法是最大众化的，适合于普通产品的标准工时计算。其实施步骤是：3.计算标准工时的注意事项如果是流水线生产，当测定的各工位正常时间差值大于平均值的50%时，可能需要重新调整制程再进行测定。此外，标准时间的单位要换算成分钟。4.标准工时计算表的格式第三篇车间生产现场控制与管理标准工时计算表产品：生产状态：环境温度：标准编号：规格：测试时间：湿度/天气：制作日期：编号工位名称数据记录均值极值汇总规定的宽放率：宽放时间=正常时间×宽放率标准时间=正常时间+宽放时间特别事项记录：备注：担当：检讨：批准：十四、排布生产线的技巧（1）决定流程图的因素流程图是排布生产线的依据，它规划了产品生产次序，用简明的图表表达了最基本的工程要求。流程图中通常主要包含下列要素：·生产流程的安排方式，比如是流水线生产或其他方式生产；·流程中各个工序的名称、编号；·支线流程的流向；·各工序的有机联合与指示；·信息反馈与追溯的指示；·各工序之间的关系。第六章车间主任现场工程技术管理（2）流程图的制作方法流程图由工程技术部草拟制作，由ⅠE形成文件并管理。流程图是从事生产策划、控制、分析、研究的依据，应当受控管理，必要时，可以和控制计划一起使用。合理的流程图要按如下的要求制作：·流程中没有重复、多余的环节；·流程中各工序的作业量要基本相当；·工序编号要分层次和类别加以区分，便于识别；·工序名称要具有通用性和代表性；·要规定版次；·要标注修订的内容；·实施受控管理。2.生产线的类别生产线一般指流水形式的生产传送设备，也叫流水线，它的种类很多，流水形式也是千差万别，如常见的自动流水、半自动流水、步进式流水、手动流水、直线流水、回旋流水等。具体如下：（1）直线式流水线直线式流水线是最常见的一种流水形式，在一般的电子、电器以及机械装配企业用得很广。它的分布状态呈一条直线，有传送带、作业台、仪表架、控制器等设施，如下图所示。其特点是：·方向分明；·结构简单；·管理方便；·有始有终；·排列有序。（2）流水线形式示意图（3）回旋式流水线回旋式流水线是一种规模比较大的流水线，一般用在产品的零部件比较多、装配作业内容复杂的生产中。由于它采用的是回旋方式，传送带始终在周而复始地循环，所以，可以安排二次或者以上的作业。在同样长度的情况下它的作业规模量可以是直线式·可以循环作业；第三篇车间生产现场控制与管理·结构较为复杂；·能包含更多的作业工程；·起点也可以是终点；·容易系统化管理。（4）分支型流水线分支型流水线适合于有组合产品的生产中。它有一条主流水线，还有一条或一条以上的分支线，最终汇聚到一条线上流出产品。T字型的分支式流水线：（5）封闭式流水线封闭式流水线，顾名思义它是封闭的，在流水线的传动过程中把其传动带部分与外界隔离起来，不让它们相通。例如，给塑胶产品喷油用的封闭式喷油线就属于封闭式的。其特点是：·可以防止污染作业扩散；·能确保产品的环境，如温度、湿度、防尘等；·不利于处理加工作业；·发现缺点不能及时纠正；·成本高。（6）活动式流水线活动式流水线是指由若干个流水活动单体组合后形成的流水线。活动的意思是指它第六章车间主任现场工程技术管理的位置、长度、排列次序等都可以活动，这种流水线适合于多品种小批量的产品生产。活动式流水线的决定主体是活动单体，活动单体越小，活动程度越大，反之，活动程度则越小。决定活动单体大小的因素应该是企业长期以来的生产品种、产品的性质和生产规模。（7）柔性流水线柔性流水线是比活动式流水线更具有灵活性的一种流水线形式，它除包含有活动式流水线的特性外，还具有设备配置的多功能性、高度和速度的多种调节性等特点。柔的特色就是可以变形，因为变形而具有多样性，所以，可以适合于更多种类的产品制造。缺点是造价比较高，维护保养难度大。柔性流水线在精益生产中比较适合。这是因为现代社会中顾客对于产品的要求日趋个性化，这就要求生产的形式必须满足多样化，所以，要创造更多柔性方式。自动化流水线指具有机械手操作、机器人作业等自动化设施比较完备的流水线。有些自动化程度极高的企业还实现了流水线无人作业和无人车间等。自动化流水线的特点·定期实施具有高度保证作用的预防保养；·机器、设备运作和产品状态可以自动检测；·全方位实施事前策划管理。3.生产线的排布方法（1）排布步骤生产线的排布方法主要是针对下列因素（参见下图·按流程图排列流水顺序和工位；·依据单位作业时间量以及作业复杂度决定间距；·每个工位配置一份指导书；·规划材料投入口；·设置红色的不良品隔离箱；·设置垃圾回收箱；·设置产品出口；·规划成品暂时放置区；·规划工具、夹具、报表的放置区；·设置看板（前看板是计划、产量，后看板是结果、告示）。第三篇车间生产现场控制与管理（2）生产线排布示意图：经验表明：在流水线的长度允许时，我们应该尽可能多排布单边式（人员坐在一边）的流水形式。因为这种形式便于管理，现场也显得紧凑整齐。方法是：·把主流程工位排在同一边；·把辅助工位（如：修理、加工、选别等）排在另一边；·流水带上只流单向产品。第七章车间主任现场效率管理第七章车间主任现场效率管理一、效率公怯1.什么是现场效率现场效率其实是一个综合性的概念，为了能够全面地解释它，让我们先来看一看下面的现象：·产品的不良率居高不下，经常返工；·工艺参数不稳定，总是变来变去；·协作工厂配合差，交货老是不准期；·损坏的设备得不到及时修复；·申请请购生产必需品很难，即使申请到也要很久才能买回来；·虽然有管理制度，但是形同虚设，没有人遵守；·人浮于事，很多人感觉任务不明确，无事忙；·部门之间有壁垒，沟通交流不便；·开会时间长，但很难产生协调一致的结果；·官僚习气严重；·管事的人太多，做事的人太少；·存在多头管理和管理死区；·公司人心涣散，似乎没有企业文化。上述现象我们可以在有些工厂的现场经常看到，如果把它们归结起来的话，那就是一句话：效率差。那么，通过这些现象，现场效率就可以解释成为现场工作的有效性。这个公式并不是用来计算效率数值的，而是用来衡量现场管理的总效率的。当制度与执行的指数在0~9之间变换时，它们的效率则如图所示：第三篇车间生产现场控制与管理在上面的公式中，如果制度为9，执行为1，那么效率是9；如果制度为5，执行也是5，那么效率为25；如果制度为9，执行也是9与制度化是同等重要的。现场效率包括的种类很多，一般有：品质效率、生产效率、工程效率、作业效率、人员劳动效率等。工程效率就是工程配置的实际产出量与计划标准量的比值，这个数值所反映的结果包含有下列因素：（1）数值本身所反映的意义包括：·数值小于100%时，表示工程配置的执行：效果不到位，需要积极采取措施，努力执行工程安排；·数值等于100%时，表示工程配置符合计划的安排并能达到预期的效果，可以维持，在必要时实施持续改进；·数值大于100%时，表示工程配置比计划的标准要好，或者降低工程能力，或者提高工程标准的设置量，以实现合理利用。（2）数值的内涵所反映的意义包括：·工程配置的合理性、科学性；·工程技术的先进水平；·优化管理的能力；·作业手法、方式的效率；·工程技术应用的熟练程度；·过程的整体策划效果和过程能力；·精益生产水平；第七章车间主任现场效率管理·工程协调能力；·工程平衡度。（3）工程效率与公司利润的关系：二、工程平衡的重要性（1）决定工程平衡的因素工程平衡所包含的因素包括了生产内外过程的各个方面，比如：·外部整体的供求状况因素；·订单的量及其变化因素；·设计与开发能力；·协作方的能力；·现场内部的各生产环节，如：—材料—材料检验—制造能力—工位作业量平衡—产品检验—包装—存贮·作业人员的能力、水准；·设备的机械能力；·环境综合因素。只有各种因素的工程能力表现出平衡，不会出现卡脖子环节时，生产秩序才可以顺畅，才可以减少无谓的内耗。（2）生产环节对工程平衡的影响示意图第三篇车间生产现场控制与管理三、协调生产能力（1）协调生产能力责任者协调生产能力的责任者是ⅠE，他所使用的手法就是计算标准工时、调查工程能力，然后根据发现的问题点发出生产整改要求书，要求PE和生产等部门调整生产配置，采取改善措施，以便实现工程平衡。（2）协调生产能力的时机ⅠE人员当发现有下列现象时需要协调生产能力：·生产性严重偏低，如低于50%时；·明显的生产秩序混乱；·入库的材料往往要等一个星期后才能搞定检验；·材料不良导致的不合格率占到总不合格的三成以上；·生产线堆机现象严重；·各工位的正常工时差值大于平均值的50%；·产品检验能力不足；·因存贮场地限制而导致实施“先入先出”有困难；·交付过程中防护能力不足；·人力资源欠佳；·设备频发故障；·设备老化或欠缺/超负荷运转；·环境对生产造成不利时。（2）协调生产能力的方法按如下的步骤协调生产能力：第七章车间主任现场效率管理四、工程能力调查技术（1）什么是工程能力工程能力是指过程的加工质量满足技术指标的能力，它是衡量过程加工技术标准一致性的参数，也是反映过程固有变异的一种可度量的指标。统计经验已经证明，当过程处于稳态时，产品的品质特性计量值有99.73%落在μ±3σ的范围内，其中μ代表品质特性值的均值，σ代表标准偏差。这几乎包含了全部产品，所以通常用6σ代表过程能力，它的数值往往是越小越好。需要指出的是，过程能力的决定因素是人、机、料、法、环等与生产息息相关的“4M1E”因素，而并非产品公差。且过程能力必须在统计的稳定状态下计算，否则，计算出来的过程能力没有代表性。（2）过程能力指数过程能力指数是反映过程能力对于产品公差关系的参数，用规定的公差除以过程能力所得的商就是过程能力指数的值。（3）过程能力指数的计算方法EQ\*jc3\*hps20\o\al(\s\up1(_),R)EQ\*jc3\*hps20\o\al(\s\up0(_),R)：样本的极差平均值。2：统计技术系数，在控制图中有详细介绍。T：规格中的公差分布中心偏移的情况：当分布中心发生偏移时，过程对于上下公差各有一个过程能第三篇车间生产现场控制与管理力指数Cpu和Cpl，这时二者中的最小值即是该工序的过程能力指数。单侧规格的情况：当公差只有一个规格值（最大值Tu或最小值Tl）时，过程能力指数就是单边指数。这与分布中心偏移的情况类似。=T/3σ（单侧公差）只有上限要求时：=（Tu_X）/3σX：只有下限要求时：pl=（X_Tl）/3σX：（4）调查工程能力的方法调查工程能力时用控制图作为基本工具，对记录样本的测试数据，进行计算。样本的数量一般不宜少于100个，组数不宜少于20个。详细的计算方法参见控制图中的介（5）过程能力指数的评价过程能力指数的值对于过程控制具有建议性的作用，这些作用内容见下表：p的评价标准大于1.671过程能力充分2过程能力尚可，必要时改善3过程能力欠缺，需要改善4过程能力不足，要立即采取措施小于0.675过程能力严重不足，全面整改另外，要维持正常生产中的过程能力指数值不低于初始的值。五、生产性1.计算生产性的方法（1）什么是生产性生产性是体现生产效率的一项重要指标，它反映的是生产产出工时相对于实际投入工时的比数，也说成是相对的生产管理能力。生产部是创造生产性指标值的直接部门，准确地计算好生产性，对于提高生产效率大有裨益。（2）生产性的计算方法第七章车间主任现场效率管理生产性是生产中设定的标准生产工时与实际耗费工时的比值，通常按如下公式计EQ\*jc3\*hps20\o\al(\s\up5(完成工时),就劳工时)上面公式中的各工时及其相关的概念按如下的内容解释和计算：完成工时：已经完成的产量数应花费的标准工时。完成工时=标准工时x生产数量标准工时：完成一件产品所需要的设定时间（规定性的通常通过计算和测量后整理而得。就劳工时：已经完成的产量数实际花费的工时。按下面的公式计算：就劳工时=参加劳动的人员数x劳动时间参加劳动的人员数包括直接管理人员、修理人员、物料员和支援人员；劳动时间包括正班作业时间、加班时间和返工时间。与生产性关联的其他指标请参见第7章中介绍的内容。2.计算生产性的责任者各生产线的生产性由各个线长计算，汇总的生产性由各级文员计算，最终的生产部门的生产性由专职统计员计算。3.提高生产性的方法提高生产性是各级生产管理者的重要责任，生产性的高低反映了对生产的综合管理能力。提高生产性需要从以下几方面去着手：·提高人员工作素质；·鼓励建立更多的多功能岗位，培养更多的多技能人员；·安排最适宜的生产流程；·消除制程中的各种消极作用；·及时修订各种生产技术文件，保证改进的需要；·选用科学的作业方法；·适当开展人机工程研究并应用其成果；·对不合理的标准工时要及时要求改正；·与关联部门如工程技术、品质、采购等部门建立合理的沟通机制；·发生问