《亚新客车企业成本链管理问题优化浅析》

亚新客车企业成本链管理问题优化浅析

1结论.............................................................1

1.1研究背景..................................................1

1.2研究意义..................................................1

1.3研究框架与内容............................................2

131研究框架结构.........................................2

1.3.2研究内容.............................................3

L4研究方法...................................................3

L5国内外相关研究情况........................................4

2成本链与成本控制控制相关概述....................................5

2.1成本链的内涵界定..........................................5

2.2成本链的构成..............................................5

2.3成本链、作业链与价值链的内在逻辑.........................6

2.4成本链管理的内在需求.....................................7

3亚新客车公司成本链管理中存在的主要问题.........................7

3.1成本链管理观念陈旧........................................8

3.2忽视市场需求盲目进行超前研发投入........................10

3.3对供应商的甄别过于随意导致原材料质量偏低................10

3.4生产流程不尽合理导致非增值作业材料消耗大................12

3.5集中式营销模式导致销售费用过高..........................12

4亚新客车公司成本链管理的优化路径...............................14

4.1更新亚新客车公司成本链管理理念..........................14

4.2紧扣行业发展趋势合理规划研发支出........................14

4.3合理选择供应商以优化原材料供应质量......................15

4.4优化生产业务流程以降低非增值作业造成的原材料浪费.......15

结论.............................................................16

参考文献.........................................................17

1绪论

1.1研究背景

在新能源客车产业创新变革的大背景下，新能源客车业产品生产周期的各个

环节都需进行全方位变革，进而对新能源客车行业目标成本管理提出了更高的要

求。其中的方法之一便是进行成本链优化（王宇辰，邓梦琪,2022）。所谓的成本链

优化，指的是针对于企业成本链中的所有成本，开展分析与控制工作，进而来实

现对企业成本的强化控制，以此来提升效益，扩大营收。站在企业的角度上来看,

即将目前最先进的成本管理理论、方法运用实践于企业整个运营成本供应琏之

中，甚至于将范围扩充到企业之外，如从用户角度出发，降低相关用户的使用成

本，延长相应使用周期，获得规模效益，进而降低企业的总成本（秦雅婷，孙浩

宇,2021）。

综上所述，为提高企业在国际市场上的竞争为，紧随产业创新变革的浪潮创

新出企业新的管理方法以及优化先进技术和生产方式,不断探索成本链的优化路

径，通过进一步加强与多级供应商的合作与协同发展等方法，形成上游供应商、

下游客户，企业自身的三嬴局面。这进一步构建出符合我国国情和民生的最优成

本链。

L2研究意义

随着原材料价格上涨和国际英易局势竞争等因素影响，我国国内新能源客车

公司成本显著增加形势较为严峻，探寻成本链优化方法刻不容缓。新能源客车企

业成本链下进行科学有效的成本管理有利于降低企业运营成本，不仅可以满足客

户不断发展个性化需求，提升市场竞争力，从这些可以看出抢占市场份额，响应

国家扩大内需的号召，还可以增强本土品牌自信刀，也可以反向倒逼生产制造环

节的技术创新，走向世界一流前沿（郭子悦，丁文俊,2023）。因而有效的成本遂成

本管理已经成为企业成略成本管理的一个不可或缺的重要环节。如何借助科学的

管理思想及技术来提高企业的成本链成本管埋水平，已成为广大学者及企业曾埋

者必须认真思考和实践的大问题也是响应国家新型工业化智能化，工业4.0的重

要象征。如何控制成本链成本也已成为全世界范围内的新能源客车企业新的课

题，新能源客车成本链成本包含的范围很广，其成本产生于成本链的各个环节，若

缺乏一套完善的行之有效的成本管理体系，企业很难全面地实现成本节约与控制

（张伟杰，李婉婷,2020）。因此，从这些表现中可以看出本文通过成本链成本管理方

法，为企业成本链成本管理提供一套科学有效的方法，探索出利于企业实行成本

管理的长效机制。

L3研究框架与内容

131研究框架结构

2

1.5国内外相关研究情况

赵志豪，张梦琪(2020)提出了我国中小型企业在成本链管理工作中还存在以

下几个问题:第一、缺少健全的成本链管理管理体系；第二、企业成本链管理的

理念较弱并且内容相对落后；第三、成本链管理的方法与管理技术手段的陈日和

老化；第四、对于企业成本的整体观念认识把控较差，市场既是企业最终实现经

济效益的平台，又是企业生产发展的风向标，但是许多企业却完全地脱离了市场

需求而专注于进行自己的生产和相关成本把控，一定程度上与现实实际脱节(钱

伟强,李欣怡,2021)o

孙浩宇，王梓萱(2020)对于如何有效地进行公司的成本链管理提出了自己的

看法:第一、采取有效的措施来保证公司的成本信息的准确性和有效性；第二、

一方面是引入功能作用成本法，另一方面是促进计算机会计的发展，使会计信息

化、现代化，会计电算化等广泛应用于实际中去(周俊杰，刘思琪,2021)。第三、

树立以人为本的全员成本链管理的观念及以人为导向引入策略成本的管理思路，

提高决策的战略高度。

吴志强，陈婷(2()20)主要提出了几点关于中小企业成本链问题的具体解决方

案:第一、制订科学合理的目标和成本，定期地进行对成本偏好的分析；第二、

逐渐实现了以计算机和互联网技术为核心的现代化信息管理方式和手段，并进行

了业务流程的重组，完善成本链管理(郑浩天，徐婉婷,2022);第三、注重原材料

的采购、消耗和成本控制；第四、抓好市场销售促生产，合理地制定市场销售价

格；第五、建立了成本负责的中心制，让全员参与成本的管理。对于设计的合理

性问题，本文聘依据其最终产物进行验证，并综合实际使用范例、专家意见及长

期跟踪评估资料等多角度信息，进行全面剖析。文章将深入揭示设计在解决实际

问题中的功能与表现,通过对比不同条件下的应用效果,来评估其效用及可行性。

此外,本文也将吸纳专家意见与长期跟踪数据,对设计的不断革新提出有益见解,

旨在推动相关领域的科学发展，提供更为坚实的支撑。

王俊杰，张梓萱(2019)对企业的生产和成本链管理的现状有如下点评:由于我

国起步比较晚，大部分企业的成本控制工作开展水平相对比较差，企业同比进行

生产的效率低下，针对这些缺点，在此脉络中探讨彭小玲女士从加强成本管理责

任体系、树立实现成本效益的观念、运用作业成本管理手段、利用具有特色的经

营策略来控制成本等几个方面为我们提出切实可行的措施和解决办法。

Hong&Govindarajan(1993)提出了Sange(桑克)模型，将其作为战略成

本管理的关键模型。主要内容包括三个特征：价值链分析，战略定位和成本驱动。

联系费用，也称为交易费用，最初由RonaldH承担。高斯在研究企业家精神的

4

本质时提出了建议（李思远，赵梦琪,2021）。他们指的是交易过程中产生的成本。

内部成本管理（ICM）是针对在成本链中具有共同关系的关联公同的成本管理系

统。

Scering（2004）将成本链的成本划分为直接成本,运营成本和交易成本。Tim,

Milena和Yuol（2002）从联合成本链管理的角度将成本链成本分为两类：总计

算机拥有成本和集体机会成本（成峰）。

总之，成本链是一个宏观、整体的观念，它揩渗透入企业成本环节的每个角

落，并且会将各成本环节有机的串联起来，给高层管理者决策提供新的依据，这

是它产生的原因与意义所在。

2成本链与成本控制控制相关概述

2.1成本链的内涵界定

成本链其实是近年来的一个较新概念，目前国际上还无对其的准确，权威的

定义。成本链是为保证成本目标的实现而应运而生，在企业进行日常运转运营时

会在各个要素环节都产生成本，管理者在进行总体成本管理时往往也是会分析各

环节成本（郭子悦，丁文俊,2021）,在此情境的影响范围内对各环节所消耗的成本

进行严格的计算与核实，对于出现偏离成本目标的情况及时纠正。而成本链是管

理者在进行最后成本总考量的一个重要方法，将各成本环节紧密相连，其关键在

于“链”，链状是其外部特征，各成本环节并不独立割裂，通过成本链加以串联,

紧密相连，发挥其连接作用，并且通过这样的一次整合各成本环节，发现各成本

环节存在的一些内里联系和冲突，便于探究各成本环节的内外在联系与深刻意义

（张伟杰，李婉婷,2022）。

2.2成本链的构成

目前成本链的具体明确内容虽还没有统一的标准,但部分研究人员依据三己

5

的研究已得出成本链的构成内容。其将成本链分成了三个方面：一是直接成本,

二是作业成本，另一个就是交易成本（王志强，赵雅琪,2021）。

直接成本是个为大家所熟知的概念，其包含了原材料费和人工费用，而作业

成本是指与产品存在不直接的关系，其可能发生在产品物流配送到客户手中的管

理过程中，或者是货物退换过程的损耗等，其不直接造成成本费用，是一种间接

成本，囊括了各类资源费和新能源客车行业作业之间的关系成本（刘洋洋，孙晓

萱,2019）。交易成木渗透入成木链的各环节，较为复杂，包含企业产品前期的宣

传广告费，交易中期的中介费，甚至交易成功后新能源客车企业花费的售后权益

保障费用，监督执行费用，风险成本费，包括了与供应商，在此环境下运作客户

之间控制，调整，谈判中发生的信息和协调成本。而亚新客车公司作为一个新能

源客车业企业，其成本链可以解构为如下：

2.3成本链、作业链与价值链的内在逻辑

成本链是以价值链为基础，辅以作业链贯穿生产制造的各个环节，引入战略

成本管理思想，形成的一种目前较为先进的成本管理理论。成本链己经突破了传

统的成本会计范畴，它涉及到企业价值链的每一个环节，成本链模型的构建有三

个领域（陈思远，周慧敏,2021）:第一是固定性成本，第二是营运性成本，第三是

人力资源成本，且成本链的构型必须以价值链为导向。本文融合了多个学术领域

的智慧与技术精华，为应对复杂的科学挑战和社会问题提供了新视角和解决方

案。借助跨学科的协作与整合，本文不仅吸收了各领域的优秀成果，还实现了理

论与技术的跨界交融，为实际问题的解决提供了更为周全和系统的方案。这种综

合性的探究方式不仅深化了本文对问题核心的理解,也为推动相关领域的理论进

步和实践探索开辟了新方向。从这些细微表现可以窥见因为成本链同企业的价值

6

创造过程和环节密不可分,因此,分析企业的价值旌是构造企业成本链的第一步。

其也可以对初步的成本链进行分析，保证主体方向的正确性，完成对缺漏部分的

查漏补缺，避免重大错误，如实客观的反应企业生产制造流程与成本的发生行为

（杨天明，吴雨欣,2021）。从三大区域角度出发，以价值链角度分析解构成本链中

的关键结构性要素，对其一一分解与细化解析。

2.4成本链管理的内在需求

成本链管理绝不等同于成本管理，他之所以被作为一个全新的理念提出应

用，是因为成本链管理可以解决一些成本管理无法解决的问题，和窥探出其他一

些企业内在问题（黄俊杰，郑丽娜2021）。如可以更好的解决成本难以甄别和难以

统筹的难题，及在开放，合作协调和信息共享的基础上，探寻计算产品的生命周

期成本等，这些都是成本管理无法探知的领域。依据这些表现可以推测出结论成

本链管理还可以从宏观，项目整体管理和作业成本法的角度出发，建立应用适当

的具体核算和优化的数学模型，减少不增值的作业项目，提高作业效益，透沏分

析出成本发生和成本差异的原因，为企业日后进行的成本控制提供强有力，真实

的决策依据（赵志豪，张梦琪,2022）。有效促进甚至方向倒逼我们的企业进行经营

管理方式的改良，甚至进行大刀阔斧的改革，完善经营体制，转变经营理念，营

造良好企业文化与氛围。使得企业的综合实力与素质的得到了全面提升，在激烈

的国际市场竞争环境下能够获得立足之地，进行长远的发展。

3亚新客车公司成本链管理中存在的主要问题

亚新客车公同是我国新能源客车行业的代表性企业，深耕新能源客车领域多

年，亚新客车在曾经在2018-2020年三年连续获得我国“国家新能源客车企业荣

誉金奖”、"国家优质纳税企业”以及入围了华润排行榜排出的“全球优质新能

源客车企业5（）（）强”。亚新客车的发展是我国新能源客车企业改革创新的缩影，

因此能够在很大程度上代表着我国新能源客车企业的发展状况。公司秉承“实干

创造未来”的企业精花，坚持做出高品质产品，本着“追求、质量、技术、精神”

8字宗旨，基于新能源客车市场需求进行不断创新，使公司始终处于新能源客车

行业前沿，引领新能源客车行业的发展。

7

图1亚新客车公司组织结构

3」成本链管理观念陈旧

在新能源客车业彳二业领域内，大多数管理者的成本链成本管理观念普遍并不

强。亚新客车扬州亚新客车公司的管理理念并不“新”，成本链管理观念相对陈

IBo在企业生产经营和总体的成本考量中，单纯的仅考虑生产过程和技术，将成

本维度考量过多的集中聚焦于这两方面，忽视其他层面，无法认知企业整体成本

链的观念与其重要性，更不用说将其运用于生产管理过程中。目前扬州亚新客车

公司的成本计算考量方法还是较为传统老套，缺乏先进性，计量成本盲目的;将直

接材料、制造费用、直接人工分别计算后求和，对其余环节所消耗的费用选择性

忽视，和扬州亚新客车公亘供应商之间的交易费用也不纳入其内。究其根本，还

是管理层面的成本链成本管理观念弱，容易将成本链的各环节割裂开来考虑，忽

视其内隐联系，缺乏宏观高度的全面成本考量。

以采购为例，众所周知，采购是新能源客车企业成本链中极为重要的一个环

节，耗费比重较大，在总成本的影响程度也显而易见（孙浩宇，王梓萱,2023）。年

初扬州亚新客车公司各部门对固定成本数额进行审批报备，从这些可以看出再由

各主管领导汇总核实后进一步上报，获批，流程环节较为固定。但上至高层决策

8

者，下至每一位基层具体执行者的成本管理意识却很薄弱，扬州亚新客车公司各

部门间没有严格的成本管理监督，制约和激励机制，扬州亚新客车公司内部各部

门间缺乏联系和交流沟通，导致成本预算仿若一纸空文，没有丝毫作用。

成本链管理中还有一个极为重要的就是财务风险把控意识。伴随着全球化进

程的加快和程度的加深，扬州亚新客车市场结构也悄然的发生着变化，从卖方市

场到买方市场，扬州亚新客车新能源客车公司的角色定位也随着商品成本结陶的

改变而发生转变，原有的成木占总成木的比例会有一定程度的下降，而流动性成

本所占比例会有所增加（周俊杰，刘思琪,2022）。亚新客车公司的高层对于财务风

险的把控意识较弱，依然将扬州亚新客车新能源客车公司的成本管理侧重于生产

制造方面，如如何降低原材料使用成本，人工与三产成本，从这些表现中可乂看

出然而这部分成本的资金使用空间相对固定，难以压缩。除需关注研发，售后等

环节的成本控制外，还应联合扬州亚新客车新能源客车公司财务部门，将目光转

向于财务费用的控制上（吴志强，陈婷,2021）。本研究致力于挖掘研究结果与实践

应用的结合之处，分析其对实际问题的应对策略及未来应用趋势。在理论探讨的

基础上，本研究特别强调将研究成果转化为实际应用的重要性，以期为相关领域

的发展提供可操作的解决方案。通过对研究结果的深入审视与评估，本研究尝试

沟建一系列基于实证的建议与措施，以指导实践者有效应对挑战，促进相关领域

的不断进步。

亚新客车公司近年来追求快速发展，急于扩张，最近又在四川成立了一个新

的基地，其对资金的需求量很大，而其资金又大都来源于银行贷款，企业总是抵

押其重资产向银行贷,款，办理了大量的承兑及贴现业务，甚至将自身的商誉为抵

押向同行拆解相关资金过桥，已成常态。而扬州正新客车新能源客车公司对自身

的偿债能力，财务花销控制也都未透彻分析过（郑洁天，徐婉婷,2022）。银行目前

存款准备金率已达巅峰，三年期贷款利率更是高达6.75%,于此时此景而亚新客

车公司所属的新能源客车行业利润率大多在5%左右。属于利润附加值较低的企

业，扬州亚新客车新能源客车公司缺乏对财务费用的控制意识，也未能良好追踪

财务资金动向，净剩利润率低于贷款利率，贷款数额越来越高，偿债利息造成的

扬州亚新客车新能源客车公司损失越来越严重，长此以往恐将积重难返，令人担

忧。

表3/亚新客车公司财务费用分析表

季度利息支出利息收入汇兑差额手续费融资租赁总费用

费

一季度11877964.71-4525437.59-25857.58135427.94072644263.36

二季度23626967.28-4472728.03-52473.732954500.69257771.547462097.48

9

三季度17707300.83-1099864.58-35690.851678280.07-732371.5424566247.55

四季度41738875.64-1850397.31-42615.9227919805.144578595.9117571653.53

合计94950118.46-11948427.51-15637.9832688013.846356995.7112189026.52

数据来源：亚新客车公司19年财务年报

3.2忽视市场需求盲目进行超前研发投入

亚新客车公司有时候甚至不注重市场导向，不关注新能源客车市场实际需

求，就这样无理智的砸钱投入研发，但研发成果其实也并不尽如人意，产出与投

入并不成正比，虽然扬州亚新客车新能源客车公司每年也申请了不少研发专利，

邀请一流专家来公司研发指导，实则与其巨额投入相比其实际效益产出实在是杯

水车薪，不足以称道。纵然响应国家号召，扬州立新客车新能源客车公司大力投

入科研创新是可取的，也是正确的方向，但在此过程中也需结合扬州亚新客车新

能源客车自身实际情况，超前过早的将大量资金注入研发环节，无异于是一场豪

赌未来的行为，欠缺理性与理智的思考，令人忧心忡忡，“过热”未必是好事，

适当降温，控制扬州亚新客车新能源客车公司研发环节的适当投入比例，适度为

主，量入为出。

表3-317-19年亚新客车公司研发投入占总成本比例及增长率

年份2017201820192020

研发投入占总成50.760.270.475.8

本比例(%)

年增长率(％)14.918.716.97.6

数据来源：17-19年亚新客车公司企业财务年报

其次亚新客车公司在产品相关设计环节，对生产环节没有统一的标准，设计

师设计随意性较大，可依据自己想法去设计，各类生产原料又样品繁多，种类繁

杂，进一步引发采购成本和库存成本的增加。凡此种种，引发连锁反应，到了后

期投入大规模生产时，扬州亚新客车新能源客车又引发名式各样的问题，耗忖耗

力整改，浪费时间，金钱与资源，严重拖累效率，商机往往也因此错过。

3.3对供应商的甄别过于随意导致原材料质量偏低

而就扬州亚新客车新能源客车公司其采购环节而言，其模式较为僵化，缺乏

灵活性，采购审批手续繁琐，采购监督监控难以落实到位。其通常流程为，销售

10

部接到订单后，将订单数据转交给采购部门，对扬州亚新客车新能源客车公司采

购物资的品种数额进行确认，最终决策出相关的执行方案，中途涉及供应、仓储、

财务、质检、运输等多个部门，将采购职能进一步的分割，基于这番情境既缺乏

系统筹划，又导致手续繁琐，工作效率极低（李思远，赵梦琪,2022）。并且各部门

之间存在严重的本位主义，只站在自身的立场考虑问题，未能从扬州亚新客车公

司整体利益角度出发，彼此间信息沟通不通畅，影响力采购决策的宏观准确性。

最后就是采购的监管监控落实落地难度大，客易出现采购监控盲区，盲点，部门

之间对于推诿扯皮已经习以为常，扬州亚新客车新能源客车公司各部门权责之间

的划分不清晰又是导致矛盾冲突频发的一个诱因，影响企业整体运行工作效率。

在此背景下，本文预期能够挖掘出该领域更多深层次的规律与机制，为理论体系

的健全与完善提供扎实的实证根基与理论后盾。通过深入剖析研究对象的内在结

构与外在展现，本文揩促进对该领域复杂现象认识的深化，为搭建更加详尽和系

统的理论模型贡献力量。这不仅提升了本文对该领域的认知层次，也为未来的科

研活动和技术进步指可了新的方向与目标。

还有就是供应商层面的问题，扬州亚新客车公司对供应商管理层面较为薄

弱，还处于初始起步阶段，严重缺乏新的供应商加入与相关制度体系的建立，产

品质量的跟踪不彻底，其质量检验报告难有说服刁，无法判断扬州亚新客车企业

长期以来的原材料质量是否合格，扬州亚新客车企业生产应变能力处于什么水

平，以及库存能力如何，与其余同质产品相比，定价区间时候又是否在合理范畴

等（成峰）。而扬州亚新客车公司的采购部门为了省时省力，考虑到这些背景因素

通常习惯于和固定的一两个指定供应商合作，这有时又不仅让人浮想联翩，惹人

怀疑，究竟时采购部门的主管人员与相关供应商之间存在利益勾连，如采购人员

收取回扣等，还是扬州亚新客车公司存在“一言堂”现象，凡事由老板说了算，

采购部分并没有自主选择权，这类现象极不符合市场规律，不符合买方“货土三

家”的法贝I」（郭子悦，丁文俊,2021）。在某年中，亚新客车公司需采购一批原材料,

当时市场上有ABC三家，AB几乎属于同等质量立品，B家的价格较A便宜

10%,AC两家价格几乎一致，C的质量更为上乘。无论从哪种角度出发，为了公

司的利沿都不会选择A供应商，亚新客车公司却因其供应商制度上的缺漏，选

择了长期合作伙伴A供应商，舍弃了BC,这是一种变相侵害公司集体利益的行

为，未能为公司节约成本。在这类环境中运行还有就是部分生产原材料过度依赖

于进口，长此以往，毫无性价比与价格优势可言。虽然采购成本提高了，但立品

质量未与其呈现正相关般的提升。总的来说就是扬州亚新客车企业在供应商的选

择层面缺乏科学，合理的依据，疏于对供应商产品质量的长效监督与考核，更得

扬州亚新客车公同在采购环节也面临着不小的风险，诸如采购产品延迟交货，产

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品数量与质量与预期出现较大偏差等,给扬州亚新客车新能源客车公司无形间又

增添了不少的负担（张伟杰，李婉婷,2020）o

3.4生产流程不尽合理导致非增值作业材料消耗大

生产制造前的第一步就是领用原材料,亚新客车公司的大部分新能源客车中

间材料就是依靠自身生产制造而来，少部分依赖送口采购等。但就其原材料领用

这一环节来说就育很大的缺陷，生产车间在接收完销售部提交的订单后，未及时

对生产进程进行合理规划，生产车间只是机械的，按部就班的填写领用原料申请

表，仓管审批，填写出库单，发放原料，走完流程。而无人跟踪，扬州亚新客车

的核查原料在生产车间的耗用情况，在此脉络中探讨利用率以及废弃剩余原料，

边角料的处理情况等，存在巨大的成本管理真空地带，部分扬州亚新客车公司工

人也抓住此漏洞，疏于提升工作效率，县至部分原料出现了浪费严重的现象（刘

洋洋，孙晓萱,2022）。

在生产制造过程中的动态监控严重不足，缺乏对原料，资源使用过程的生产

成本以及员工的相应管控，成本超支现象经常发生。如生产中的一些废弃的剩余

边角料公司该项支出亏损高达500多万。还有其他诸如产品生产线发生变更，运

输等问题造成的对产品质量的影响，以及相应磨具的调整的等，都会导致成本的

提高。

亚新客车公司的库存管理是由财务部与仓储部门进行协同管理的，虽然扬州

亚新客车公司在部分环节上已经将ERP系统投入使用，但仓储数据转化为财务

信息往往不及时，需要依靠相关人员的手动输入和财务人员核实，中间存在一定

的时间差，又进一步造成了信息差，不仅效率低下，甚至还会出现部分信息缺失

的情况。并且扬州亚新客车新能源客车企业缺乏类似安全库存的相关设置，对于

存货种类、比例乃至于资金占有份额却没有相应的分析和解析，许多问题无法探

知。由库存还会引发年末盘点的新问题，由于扬州亚新客车公司仅在每月底进行

对账单核对，到年末大规模盘点时，因由两部门共同执行，往往协调不一致进程

缓慢，对于盘亏盘盈情况的账务处理也显滞后，在此情境的影响范围内对相关人

员的追责更是难以落实。部分库存商品于分销商处保存，需由分销商的销售员工

主动将库存余量交由相关财务部门处盖章确认方可上报，程序冗杂，库存信息更

新滞后。

3.5集中式营销模式导致销售费用过高

从新能源客车生产出厂再到由经销商或者本部销售人员卖给客户完成交易

的整个环节中，都显性隐形的包含了扬州亚新客车公司所投入的交易销售成本，

12

大到前期投入的巨额广告费，宣发宣讲打响品牌知名度，邀请明星代言等，小到

每一位扬州亚新客车公司销售人员的外出差旅费等，以及部分营业外支出，通过

归集与核算，亚新客车公司本期营销工作发生的交易成本如表3-9:

表3—4交易成本的发生额单位：元

账户明细金额

广缶费2447184.55

交易前成信息搜寻成本中介费92322.35

本市场开拓费552078.39

契约研究成本咨询费38260.04

会务费53167.83

交易中成

谈判和决策成本差旅费469681.19

本

业务招待费389368.89

履行和监督成本质保金70000.00

交易后成偏离成本0.00

本争议成本罚款及违约金394()6.34

管理成本10750.9()

合计4162220.47

数据来源：亚新客车公司19年企业财务年报

13

4亚新客车公司成本链管理的优化路径

4.1更新亚新客车公司成本链管理理念

企业在进行成本管理时，要通过成本链将个成本环节整合，综合考量，建立

经、体的成本链成本责任中心,扬州旧新客车各部门明确具体职责任务,对于成本

考核标准了然于胸，并且通过大范围咨询大众对产品价格的接受程度来调整定

价，目标成本等，让企业在激烈的市场竞争中更能适应，获得长远的发展。上述

发现与本研究提出的理论模型高度一致，这在一定程度上验证了本研究路径的正

确性和价值。该理论模型为整个研究提供了坚实的理论支撑，而结论与其的一致

性不仅彰显了研究方法的精确程度，也证明了研究假设在实证分析中的有效性。

通过系统性地搜集和解析相关数据，本研究在特定范畴内提出了独到的见解，为

同行学者及实践工作者提供了宝贵的参考和洞见。此外，结论的稳健性得益于科

学的研究构思和严格的研究执行步骤，对后续研究具有一定的指导意义。

亚新客车公司的现金流压力较大，财务风险存在巨大隐患。首先要提高财务

高层的决策科学化水平，在此环境下运作规避因决策失误产生的财务风险。在决

策过程中，充分考量影响决策的各因素。筹资决策是，要根据扬州亚新客车公司

的生产经营状况合理预测资金需求量，再通过对各种筹资方式分析选择出最恰当

的方式。再者要加速存货和应收账款的周转率，充分缓解现金流压力，确保企业

良好的资产流动性。

最后扬州亚新客车公司要建立风险责任制和财务风险预警系统，主管领导对

企业经营风险优总责，以扬州亚新客车企业信息化为基础,大量运用概论分析法,

风险决策法等，科学合理提前预警。提醒与督促财务人员日常规范操作，对财务

风险有清醒正确的认识，紧急时刻有应急预案机制可化解风险。

4.2紧扣行业发展趋势合理规划研发支出

研发是个高风险与高收益并存的项目，我们不仅要看到它的益处，也要考虑

其成功的可能性以及是否符合企业当下的投资运行策略，投入巨资，加大研发力

度，是否会影响企业正常运行。扬州亚新客车公司要树立正确的研发风险意识。

新产品研发本身是创新行为，从这些细微表现可以窥见就意味着未来的不确定

性，意味着更高的风险，而风险本身也是企业的成本，需扬州亚新客车新能源客

车企业付出其他资源予以支撑应对乃至兜底，全面客观的应对研发风险，成功或

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失败的产品都应归集于成本链研发环节的成本之中，以中性的态度对待研发，不

能盲目过热，适当控制研发投入，寻找研发风险与收益之间的最佳平衡点。

4.3合理选择供应商以优化原材料供应质量

首先，要在整个公司大规模、广泛推进ERP技术的应用，有效整合企业资

源，精简企业采购业务流程，避免无谓损耗。让企业采购部能够有效借助于ERP

系统，与具他各事业部之间高效完成信息传递，共享。多方的传导也会减轻物流、

现金流等的压力，高效集成，精准共享。一方面扬州亚新客车公司提升整体工作

效率,避免工作失误,也可以赠强扬州亚新客车企业采购信息的透明度与公信力。

同时也需健全一些采购规章制度的更新与完善，做到全程规范化，制度化。推行

一定的科学采购模式，依据这些表现可以推测出结论如执行准时制采购（JIT采

购）管理模式，有效利用社会库存，降低本企业库存成本，甚至达到理想的物资

零库存的目标，实现物资供应与企业需求的同步运行运作。

再就是应建立扬州亚新客车公司严格的供应商准入制度，时刻关注新能源客

车市场一流前沿资讯信息，严格精准按照需求，将所需物资迸行科学划分，如按

照采购难易程度、企业紧缺程度等，分层级划分，扬州亚新客车对采购商品质量

有一个生产前的初步质量把控。再者就是还应对供应商的生产状况、信誉程度、

企业性质、财务指标、质量保证体系等进行综合调查考量，形成亚新客车公司自

有的采购“白名单”与“黑名单”，未之后的采购节省精力。而其中尤为重要的

一环就是把握重要性供应商，即实力强金，质量优良，价格合理、信誉良好的供

应商，形成一个完整目录，留存业务往来记录，构建双方良好联系。

4.4优化生产业务流程以降低非增值作业造成的原材料浪费

是在生产制造过程中加强管理与监控，探索建立健全较为完整的生产规章制

度。同时也要保证库存的准确性，是保障仓库稳步运营，收发效率正常的根基，

为生产环节做好全方便）隹备工作。不少收，不多发，错发，在库存管理中，需提

高扬州亚新客车公司仓管员的综合素质与能力，各岗位建立复盘，抽查机制，将

盘点机制多样化，不能单一，诸如盲盘、明盘、移动盘点、全盘等。日常注重提

升工人的职业道德素养，规范其操作行为，从这些可以看出问责机制坚决落地落

实，从根源上把控好生产环节。严禁扬州亚新客车公司杜绝浪费原材料的现象，

规范每一位工人的操作,编制厂房内规章制度和相关的操作手册,让人一目了然,

快速适应扬州亚新客车公司生产节奏。本又有效地整合了各领域的知识与技术资

源，携手应对科学挑战，推动相关研究跃升至新的层次。通过跨学科的交流与合

作，本文不仅汇聚了多元的思维和方法，还实现了技术与理论的深度整合，为复

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杂科学问题的破解提供了创新性的思路。这种综合性的研究方式不仅促进了学科

间的相互渗透，也为相关领域的理论发展和实践探索开拓了新的天地。当然好的

企业不能只罚不奖，要打造一个人性化，温情的企业，要设立一定的生产成本约

束激励机制，激发广大扬州亚新客车公司生产工人的积极性，对于严格遵循公司

相应成本管理制度的扬州亚新客车生产车间予以一定的绩效奖励，为企业生活制

造积极迸言献策并带来生产效益提升的个人，从这些表现中可以看出给要予以重

奖，并昭示扬州亚新客车公司全企业，加以示范嘉奖，苣造全企业形成良好的生

产制造风气氛围，鼓足干劲，勇争一流。

再者要合理的对扬州亚新客车公司的生产车间进行布局设计，库内物料不允

许随意放置，按规定进行指定位置放置，违者予以一定的处罚。增派专员对衷旧

物料进行集中回收利用，积极调动扬州亚新客车公司员工积极性，制定绩效考核

标准，每年评选先进的生产个人，提升扬州亚新客车企业每个工人的生产责任感

与荣誉使命感。

结论

本文以成本链相关理论为基础，结合部分价值链和作业链知识，以亚新

客车公司为研究对象，亲身奔赴企业基层一线实习三个月，深入公司内部，

走访各部门进行现场考察，采访询问扬州亚新客车公司大量公同人员，上至

部分高层，下至基层生产车间工人。运用成本链理论，部分企业战略成本管

理思想，预算控制，笔有关理论知识深度挖掘亚新客车公司在其现有的所有

产生成本耗费的环节中所存在的一些问题并借助新理论和大数据分析、同行

业新能源客车企业数据对比等，提出具有针对性的优化建议与改进方案。

在本文的创作写作过程中，笔者分析梳理了国内外对于成本链的内涵界定

定，以及与价值链，作业链之间的内在逻辑关系研究，并在此基础上深入探究亚

新客车公司在目前成本链环节存在的问题，对于正新客车公司解决当下忽视市场

需求盲目过热进行超前研发投入，对供应商甄别过于随意导致原材料质量偏低，

生产流程不尽合理导致非增值作业材料消耗大等问题进行重点探究，从企业全方

位成本链管理的角度出发，提出更新亚新客车公司成本链管理理念、紧扣行业发

展趋势合理规划研发支出、合理选择供应商以优化原材料供应质量、优化生立业

务流程以降低非增值作业造成的原材料浪费和改进营销模式以优化销售费用管

理效率以加强对成本费用的总体控制，从而更好的帮助公司提升成本效益，提升

广大工人工作效率，增加经济效益，实现扬州亚新客车公司企业的长远发展。但

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是，考虑到女章篇幅、笔者自身知识水平的局限性以及扬州亚新客车公司公司可

获取资料的有限性，主要考虑到企业信息的安全性和部分商业信息机密的私密

性,笔者无法获得或使用亚新客车公司的全部资料,本文的研究还有很大的不足，

若想形成更切实更具说服力的研究成果,本文所提出的优化解决方案需尚要亚新

客车公司通过进一步的实践来证明这些措施、手段的有效性。

成本链管理随着时代的发展已经日趋显现其重要性，作为企业管理者更应注

重成本链在企业管理中发挥的巨大作用。学者们也要与时俱进，引领学术前沿，

深入探究成本链的深刻意义，时刻关注市场状况，提出新理论。

综上所述,为有效实现成本链成本管理,要细分成本链各成本环节分析成本，

学习先进研究理论，在同实践相结合验证其实效性。

参考文献

[1].