企业文化澄清与落地

企业文化的澄清与落地战略

业务文化

不入心：

员工对企业文化不清晰不了解

不一致：

高管与员工、

知与行、

墙上与实际

无保障

：企业没有活力没有持续发展的动力

无升级

：企业文化无法支持公司的长远发展

聊胜于无：

企业没有灵魂犹如一盘散沙

…

…

工作效率低

执行力差

没有担当责任感

相互推诿

没有目标没有动力

没有团队合作

固步自封

经验主义

短期主义企业文化落地之痛企业文化落地之痛？

一、基于业务的企业文化建设

二、企业文化诊断

三、企业文化澄清与共识

四、企业文化落地实践JJ共识框架

一、基于业务的企业文化建设

二、企业文化诊断

三、企业文化澄清与共识

四、企业文化落地实践JJ共识框架基于业务的企业文化建设组织文化建设与业务经营的互动逻辑以业务为牵引发展组织

，

以组织为驱动成就业务基于战略的组织保障----组织发展全景图心脏

756%

4-5倍

682%1%公司净收入美国知名管理行为和领导力权威约翰.科特教授和他的研究小组用了11年时间

，每个行业前十的公司，研究前二十的行业

，共200家企业

，研究企业文化对企业经营业绩的影响

，结果证明：凡是重视企业文化因素特征（消费者、股东、员工）

的公司

，经营业绩远远胜过于那些不重视企业文化建设的公司。企业文化对企业长期经营业绩有重大影响

，

这个作用不是促进

，

而是直接提高1000%

756倍

企业文化与经营业务的关系77-88年

，

11年的考察期间的结果如图所示：900%800%700%600%500%400%300%200%100%0%口不重视企业文化的公司

重视企业文化的公司

不重视企业文化的公司重视企业文化的公司收入平均增长率公司股票价格员工增长901%282%166%74%36%企业文化不是锦上添花而是生死攸关内部整合企业文化解决的终级问题外部适应外部适应外化于行“形”固化于制内化于心----埃德加.沙因愿景/使命/核心价值观/经营管理原则基本假设行为/形象/活动/仪式/氛围管理流程/制度/行为规范企业文化分为三层

，文化外显层、规范体系层、价值标准层

，最核心为企业的基本假设

，影响其他各层。企业文化的洋葱模型企业文化体系地基和根关于人与自然关系的假设人对自然环境是主宰、

共生还是被动适应的关系？关于人性本质的假设人性是善的、

恶的、

还是中性的；

人性能够改变？关于人际关系的假设社会是由群体、

集体还是个体组成的（员工要不要对企业忠诚？

）关于客观与真理本质的假设实用主义：

科学实验、

研究、

统计、

辩论经验主义：

宗教、

道德准则、

权威经验物理法则：

经济和金融领域的原则关于时间的假设单项时间vs（多项）

时间特征；

准时vs迟到；

对加班的看法；

计划性时间vs发展性时间；是过去导向、

现在导向还是未来导向的？自由支配时间单位关于空间的假设远近；

空间特征是象征地位差距

，还是平等关系？关于未知和不可控的假设如何应对超出控制的事情？企业文化的7个核心假设经营管理

原则价值观价值观和经营管理原则的差异指导公司行为指导个人行为经营管理原则指导公司行为，

意味着组织的行为准则，经营管理原则的诞生意味着组织思想的成熟。经营管理原则为什么重要？组织行为包含：经营+管理经营（主业务价值链）：经营方向、经营模式、资源配置、产品、市场、运营等管理（辅业务价值链）：组织、文化、人才、流程、机制等经营管理原则是什么？利润华为是否会进入到造车业务？华为明确了自己的战略选择原则“华为不造车

，聚焦ICT技术

，

帮助车企造好车”

，徐直军指出“华为致力于成为面向智能网联汽车的增量部件供应商。

”华为基于三十多年来在ICT领域的积累

，并继续聚焦ICT技术•

为汽车企业提供基于MDC（移动数据中心）的车载计算平台和智能驾驶系统解决方案；•基于华为云的自动驾驶（训练。仿真，测试）云服务；•

4G5G车载移动通信模块和车载网络

•

Huawei

hicar人-车-家全场景无缝互联解决方案华为基本法的经营管理原则样例华为基本法的经营管理原则样例

一、基于业务的企业文化建设

二、企业文化诊断

三、企业文化澄清与共识

四、企业文化落地实践JJ共识框架干预前必先诊断•

诊断是对组织文化当前如何运作的理解过程•

通过数据诊断文化为什么要做企业文化诊断？愿景使命价值观行为标准经营管理原则工作效率低执行力差没有担当责任感

相互推诿没有目标没有动力没有团队合作固步自封经验主义短期主义…… 企业文化诊断与澄清

企业文化落地

当前企业文化适配企业文化期望企业文化知信习行文化项目整体框架业务痛点团队支持型注重授权、沟通、以人为本

，意味着组织注重灵活的内部管理

，对员工非常关心。灵活变革型注重反应速度

，客户意识

，变革意识

，意味着组织非常灵活地应对外部市场

，强调个人的努力。市场绩效型注重市场竞争意识

，风险意识和绩效导向

，意味着组织在稳定和控制的前提下强调外部市场竞争。层级规范型注重集权、等级和规范

，意味着组织在稳定和控制的前提下强调内部管理。内部灵活控制外部企业文化诊断工具奎因模型层级规范型市场绩效型灵活变革型团队支持型市场绩效型层级规范型团队支持型灵活变革型基本假设现实是残酷的（环境恶劣

，对手间充满敌对；

客户挑剔并且在乎价值）系统是可靠的

，人是不可靠的人第一位的

，其他都是从属人的未来是美好的不确定性以我之变应对外部之变建设强大的系统，以不变应万变依靠人的力量

，

以不变应万变以我之变主导外部之

变成功根源成功是因为最积极

，快速地满足了客户的需求成功是因为稳定地满足了最大多数客户的需求成功是因为满足了内（员工）

、外（客户、政府、

伙伴等）

主要利益相关者的需求成功是因为满足了客

户层出不穷的新需求成功标志市场占有率成本、

质量、

安全、效率员工满意度

，客户满意度

，忠诚度产品领先（技术转化

率、产品上市时间）成功策略狭路相逢勇者胜管理创造效益关系创造价值创造赢取未来典型代表GE（过往地产行业）麦当劳日本公司苹果文化类型不存在好坏优劣之分

，

关键在于组织的文化特征是否与期所处的环境及组织的发展方向一致/适应

，具体每种文化类型蕴含着不同的基本假设：不同类型的企业文化企业文化的影响因素战略类型文化特征文化类型（建议）经典型战略做大质量、

纪律、

效率、

井然有序、追求目标等；

结果导向；市场绩效适应性战略求快以外部为导向、

开放、

轻松、鼓励新想法等；

客户导向灵活变革愿景型战略抢先清晰的方向

，一定的灵活度

，以愿景为指导

，

鼓励首创等；市场绩效灵活变革塑造型战略协调向外看

，

鼓励合作互信等；灵活变革团队支持重塑型战略求存后期转向更加开放

，更愿承

担风险和责任。

先活下来。

以行动为中心。团队支持适应性塑造型经典型愿景型低战略类型与企业文化高

不可预测性

低低

可塑造性

高环境严苛性重塑型高不同业务发展阶段文化建设的重点发展阶段文化特征类型推荐企业家结构灵活、

生存团队支持灵活变革职能型结构合作、

专业、创新灵活变革团队支持分权型结构责任、

创新、绩效市场绩效灵活变革大部门结构市场、

客户、规范层级规范4.官僚作风危机3.控制危机3.靠授权得以成长4.靠协同得以成长继续成熟衰退5.回到基础2.

自治危机1.领导力危机1.靠创造得以成长2.靠监督管理得以成长企业发展生命周期与企业文化创业期成长期成熟期衰退期年轻

组织的年龄

年老大组织

的规

模小分权型结构企业家结构大部门结构职能型结构行业特征文化特征类型推荐高科技行业灵活、

创新、

尊重人才灵活变革型快速成长行业结果导向、

绩效文化市场绩效型标准配件生产商过程导向、

注重标准和规范等层级规范型医疗服务公司社会责任、

质量团队支持型行业特征与企业文化看一个文化诊断的案例类型特点文化类型（建议）战略类型经典型为主（可塑性低

，不可预期性低）、适应型为辅（可塑性低

，不可预期性高）市场绩效/灵活变革发展阶段成长到成熟的过度阶段（有的业务是成长期/有的业务是成熟期）灵活变革/市场绩效行业特征高科技公司、高成长型公司市场绩效/灵活变革公司性质国企转型升级灵活变革/团队支持员工特点男性为主占72%

，80-90年代员工占80%

，年轻

，理性灵活变革/市场绩效综合分析如果把WST看做一个人

，有时候他会觉得无法自主，

自我无法得到表达

，感觉到无助和不安全。

自由意味着不安全，

因此无法感觉到自由和个性

，有被控制的感觉

，受父亲和母亲的影响比较多

，很多决定需要委托给权威，

国

家和上级公司

，承载着很多父亲对孩子的期望

，可能父亲和母亲有时候也会有意见不统一

，三方的拉扯

，害怕做

决定

，很有同理心

，但也需要更多感知自己。现状是层级规范、期待升级为灵活变革、

团队支持型。并没有那么看重成功、

目标、业绩、市场份额。文化诊断案例：

WST的企业文化诊断文档分析对标分析面对面访谈部门研讨调研问卷3类文档分析：WST20周年画册WST20周年文集企业文化宣贯手册战略.谋战略.定分析6家对标企业：华为电科海康太极杰赛网安共计74人：经营团队13人中层管理24人员工代表25人（包含

新、老、绩优、

区域员

工、离职员工）网安代表3人客户代表9人8个大部门：安全服务事业部系统总体与方案中心嘉微公司技术服务中心产品测试部移动互联网事业部数据安全事业部产品研发中心有效问卷1658份文化类型诊断价值观关键词筛选

价值观提倡反对行为产出：战略诠释价值观关键词收集产出：标杆企业的价值观关键词标杆企业的价值观类型产出：价值观核心词能力核心词文化落地建议产出：价值观核心词能力核心词产出：价值观核心词收敛

现状和期望的文化特征

价值观提倡反对行为文化诊断的案例分享50人294人年龄837人477人465人性别1193人男性占71.95%

，八十年代、

九十年代占79.25%

，

团队还是非常年轻的、

理性的。文化诊断-问卷背景信息收到有效问卷1658份244人司龄684人301人429人本科及以上占到89%

，

团队学历比较高。3年以上司龄占56%

，

可见团队对企业的忠诚度还是比较高的。学历1121人14人188人335人文化诊断-问卷背景信息目前WST企业文化的主要特征

期望WST未来

5年内取得成功时的文化特征规范与制度

竞争与绩效文化诊断-文化特征竞争与绩效规范与制度激情创新激情创新人文关怀人文关怀创业、

敢于冒险导师/培育者期望WST未来

5年内取得成功时的领导能力是导师/培育者

创业、敢于冒险标准化、

制度化

进取、

高功利心目前公司的领导能力的现状是文化诊断-领导能力标准化、

制度化进取、

高功利心目前WST对员工的管理风格现状是期望WST未来

5年内取得成功时对员工的管理风格是稳定性、规范性

鼓励竞争、要求严格文化诊断-对员工的管理风格民主、广泛参与

自由、展现自我民主、广泛参与

自由、展现自我鼓励竞争、

要求严格稳定性、

规范性文化诊断-凝聚力目前WST凝聚力的现状是期望WST未来

5年内取得成功时的凝聚力达成目标规范顺畅运作规范顺畅运作忠诚、

使命感忠诚、

使命感持续领先持续领先达成目标期望WST未来

5年内取得成功时的战略重点是人才培养、

信任迎接新挑战寻找新机遇人才培养、信任

迎接新挑战寻找新机遇文化诊断-战略重点目前WST的战略重点是竞争成功市场获胜竞争成功市场获胜持续稳定控制运作持续稳定控制运作人才培养团队合作标准化低成本产品领导者创新者赢得市场份额市场领导者产品领导者创新者赢得市场份额市场领导者期望WST未来

5年内取得成功时的成功定义是文化诊断-对成功的定义目前WST对成功的定义是人才培养团队合作标准化低成本现状团队支持型内部灵活变革型外部市场绩效型内部控制52.17外部倾向47.84控制倾向44.32灵活倾向55.69层级规范型控制内部控制54.87外部倾向47.23控制倾向52.78灵活倾向48.12从现状来看

，得分最高的象限为层级规范型

，从期望来看

，得分最高的象限为团队支持型。灵活控制灵活变革型灵活全员整体现状&期望期望团队支持型市场绩效型层级规范型外部内部现状期望各职级现状&期望团队支持型灵活变革型团队支持型

灵活变革型市场绩效型灵活变革型市场绩效型灵活变革型团队支持型

灵活变革型团队支持型层级规范型层级规范型灵活变革型高管高管中层中层员工员工层级规范型层级规范型层级规范型层级规范型市场绩效型市场绩效型市场绩效型市场绩效型团队支持型团队支持型团队支持型

灵活变革型企业文化现状定位企业文化期望定位企业文化对标定位层级规范型

市场绩效型1、从现状和常模的差异来看

，需要减少层级规范导向

，增加团队和灵活。2、从期望和参照的差异来看

，需要增加市场绩效导向。如果公司与行业差别很大，

要么说明组织有特别的竞争优势，

要么可能与行业环境存在不协调，

需要具体问题具体分析。

现状与期望相差较大，

需要重点关注，

是文化变革的关键信息。现状、

期望与常模对比说明：参照定位图是根据行业平均组织文化轮廓来的。对标企业价值观分析核心价值观投票

对WST企业文化核心价值观关键词投票排在前五的是：以客户为中心、开拓创新、责任担当、

团队协作、专业进取、以人为本、共创共赢新增价值观关键词应倡导的行为为WST更好的发展

，

不倡导的行为层级规范型

事/控制

市场绩效型升级后WST的价值观（调研结果）层级规范型

事/控制

市场绩效型目前WST的价值观诚信共享团队尊重内部运营

忠诚担当专业进取团队协作共创共赢内部运营责任担当开拓创新外部发展以客户为中心团队支持型

人/灵活

灵活变革型外部发展创值创业WST的企业文化升级框架灵活变革型团队支持型人/灵活其他公司的文化升级的样例今天最好的表现是明天最低的要求此时此刻非你莫属敬业诚信独孤九剑六脉神剑灵活激情创新教学相长开放简易阿里的文化演进集团MS以上胸怀、

眼光、超越伯乐激情规范因为信任

唯一不变所以简单

的是变化九阳真经

新六脉神剑客户第一员工第二股东第三团队合作拥抱变化快乐工作认真生活客户第一群策群力六脉神剑客户第一专注质量腾讯文化的演进业务文化美团文化演进华为文化演进字节的文化价值观结果导向价值观诠释明确责任

，

为结果负责

，

以目标为驱动

，全力以赴达成结果

，追求高效能关键词诠释

结果至上：

“做出来”是最终的衡量标准

，

以成败论英雄；

使命必达

：不找借口和理由

，不达成任务誓不罢休；

务实高效

：做事务实低调

，注重效率和成果；正负向行为正向行为负向行为结果导向

一切拿业绩和结果说话

以终为始

，

明确目标

，保持专注

用于担责

，积极推动工作

，

主动沟通进展

全力克服困难

，不找借口

，不达成任务誓不罢休

身体力行

，

以身作则

，

身先士卒

做事注重效率

，

能够抓住重点

比起注重结果

，

过于关注过程；

目标不明确

，不清楚要达成的结果；

逃避责任

，相互职责推诿

，做事虎头蛇尾

不敢打攻坚战

，没有尽全力就轻易放弃

装模作样

，形式主义

，只说不干

一味蛮干

，

无效或低效的勤奋价值观行为化描述样例价值观诠释行为描述客户第一员工第二股东第三•这就是我们的选择

，是我们的优先级•只有持续为客户创价值

，员工才能成长

，股东才能获得长远利益•心怀感恩

，尊重客户

，保持谦和•面对客户

，即便不是自己的责任

，也不推诿•把客户价值当成我们最重要的KP•洞察客户需求

，探索创新机会因为信任所以简单•世界上最宝贵的是信任

，最脆弱的也是信任•阿里巴巴成长的历史是建立信任、珍惜信任的历史•你复杂

，世界便复杂：你简单

，世界也简单•阿里人真实不装

，互相信任

，没那么多顾虑猜忌

，问题就简单了

，事情也因此

高效•诚实正直

，言行一致

，真实不装•不唯上欺下

，不抢功甩锅

，不能只报喜不报忧•善于倾听

，尊重不同意见

，决策前充分表达

，决策后坚决执行•敢于把自己的后背交给伙伴

，也能赢得伙伴的信任唯一不变的是变化•无论你变不变化

，世界在变

，客户在变

，竞争环境在变•我们要心怀致畏和谦卑

，避免“看不见、看不懂、追不上•改变自己

，创造变化

，都是最好的变化•拥抱变化是我们最独特的DNA•面对变化不抱怨

，充分沟通

，全力配合•对变化产生的困难和挫折

，能自我调整

，并正面影响和带动同事•在工作中有前瞻意识

，建立新方法

，新思路•创造变化

，带来突破性的结果今天最好的表现是明天

最低的要求•在阿里最困难的时候

，正是这样的精神

，帮助我们渡过难关

，活了下来。逆境时

我们懂得自我激励；顺境时

，我们敢于设定dreamtarget

，.面向未来

，不进则退，我们仍要敢想敢拼，

自我挑战，

自我超越•认真路实

，完成本职工作•保持好奇

，持续学习

，学以致用•不为失败找借口

，只为成功找方法

，全力以赴拿结果•不满足现状

，不自我设限

，打破“不可能”的边界此时此刻非我莫属•这是阿里第一个招聘广告

，也是阿里第一句土话

，是阿里人对使命的相信和“舍

我其谁”的担当•独立思考

，独立判断

，不随波逐流•工作中敢于做取舍

，敢于担贵任•打破边界

，主动补位

，坚持做正确的事•在需要的时候

，不计较个人得失

，挺身而出

，勇于担当认证生活

，快乐工作•工作只是一阵子

，生活是一辈子.工作属于你

，而你属于生活

，属于家人

，像享受生活一样快乐工作

，像对特工作一样认真地生活。只有认真对待生活

，生活才会公平地对特你。阿里因你而不同，＞家人因你而骄做。我们每个人有自己的工作和生活态度

，我们尊重每个阿里人的选择。这条价值观的考核，留给生活本身员工行为准则示例：

新六脉神剑样例胸怀1.领导者是寂真的胸怀2.胸怀是冤枉檬大的3.心态开放

，能倾听

，善于换位思考

领导人越往上走

，就会越寂寞

，这是一个必经的过程。很多领导者会有很多抱怨，是一个正常的情况。既然要成为领导人

，就要经过这个过程。

做领导人

，一定要做决定

，而且很多决定往往是需要力排众议的。克林顿7年前在达沃斯说

，如果有30％的人同意

他的决定

，他已经高兴坏了。因为你处在这个位置

，你看到的东西要比别人多；反过来也许能理解你的人就会更少。

在寂寞中找到不寂寞的东西。要能耐得住寂寞

，学会自得其乐

，宁静以致远。

胸怀是冤枉撑大的。作为领导人

，一定会有被冤枉的时候

，这也是正常的情况。当被冤枉的时候

，有胸怀的人才能

坚持。

胸怀首先是开放

，只有领导人的沟通是开放坦诚的

，才能让下面的人也开放坦诚地沟通。

其次是包容

，包容各种各样的人、思想、和文化。要做到包容，

自己不要有太多先入为主的判断

，要善于倾听和换

位思考。

上善若水

，领导人最高的境界是如同水一样：水能高能下

，流动中无形

，但是旁边的东西什么形状

，就是什么形状，至柔至刚。眼光1.会看

，看到别人没有看到的机会

，防止灾难2.会Sell

，让大家参与进来3.有结果

会看

，机会和灾难都要看到。知未明

，观未见：知道别人还没明白的

，看到别人还没看到的。

战略是3分看出来的

，7分做出来的。大方向对了

，不断试错。好的战路是“苦熬”

出来的。

不管能否看清未来的方向

，至少自己要经常去思考

，经常抬头看路

，而不是一直埋头赶路。

会Sll，

自己看到了

，还要会让大家对机会兴奋起来

，对灾难重视起来。

眼光需要全球化。21世纪的成功领导人要素：开放、分享、全球化、责任感。

有眼光

，还要有结果。通过别人拿结果：通过结果不断修正自己对方向的判断。要拿到结果

，需要在组织、文化、

和制度上相应的支持。超越伯乐1.找对人：知人善用

，用人所长2.养好人：在用的过程中养人

，

在养的过程中用人3.养成人：造接班人

，

鼓励青出于蓝胜于蓝

善用人者

，为之下。欣赏自己的同事

，待人谦和

，善于从他们身上学习。不争之德者

，为用人之上。不争之德

，不

以权力压人

，不轻易发怒。

善于发现同事身上的优点

，并用其所长。有意识地把人放到给他更大责任和压力的地方

，会让他成长得更快。通过

别人拿结果

，通过结果培养人。

阿里巴巴的领导人要有老师的心态。凡是做领导的人

，应该把培养接班人作为首要任务

，要有胸怀去找能够超越自

己的人。管理者行为准则示例：

独孤九剑但是请提醒自己

，调整心态

，这样例诊断、

澄清重塑、

共识

践行、

落地文化升级的关键点基于业务战略重塑文化把重塑的文化固化下来解冻原来的文化审视原来的文化

一、基于业务的企业文化建设

二、企业文化诊断

三、企业文化澄清与共识

四、企业文化落地实践JJ共识框架底层逻辑+共同看见为何文化需要澄清和共识

使命

愿景

价值观

价值观正负向行为

文化落地计划

基本假设+经营管理原则文化需要澄清共识什么六项保障体系提升：党建和企业文化战略管理市场业务技术产品人才建设职能管理保障中期战略规划--五大业务：基础安全网络安全数据安全安全应用安全服务四大能力：算法设计与实现能力安全分析与攻防能力解决方案与交付能力生态协作与服务能力三项关键能力建设：市场营销关键能力技术产品关键能力企业管理关键能力使命

：护航数字中国

，

守卫智慧社会愿景

：密码无处不在

，安全触手可得定位：

以密码为核心的数智安全服务商，密码产业主力军

，安全服务引领者、

数据安全国家战略科技力量使命愿景

诠释使命愿景的诠释样例落地实施计划

8

总结回顾过去展望未来面对当下6

正负向行为5

价值观释义工作坊流程4

投票选择价值观卡片比对校验1

组队723

一、基于业务的企业文化建设

二、企业文化诊断

三、企业文化澄清与共识

四、企业文化落地实践JJ共识框架招聘端的价值观考核价值观考核挂钩绩效价值观的学习内容中高管以身作则刻意练习和反馈

企业文化落地的关键路径价值观传播的方式

价值观驱动业务落地阶段落地方法成果产出备注知企业文化手册《企业文化手册》企业文化海报/文化墙《期货业文化海报》《企业文化墙》企业文化宣传视频《企业文化宣传视频》文化课程开发《文化培训课件及讲师手册/学员手册》用各层级不断宣贯讲文化文化典型案例萃取《文化案例集》用于每月部门培训文化合伙人培养&认证《文化合伙人认证标准》及培训每个部门至少一人价值观行为漫画（动图/表情包）《价值观微信表情包/漫画》企业文化发布会/年会《企业文化发布会/年会策划方案》企业文化日/仪式感打造《企业文化仪式操作手册》《文化日策划方案》企业文化微信公众号《企业文化微信公众号运营方案》信招聘的行为面试题设计《价值观行为面试题及打分表》用于招聘企业价值观评估《员工价值观评价表》用于人才盘点、考核、晋升企业制度审查《企业制度、流程审查改进建议》习高层：价值观是一项领导力《价值观领导力课程》及培训中层：价值观是一种能力《价值观能力课程》及培训基层：价值观是一个习惯《价值观习惯21天养成记》《刻意练习计划》行高管行动学习《企业文化高管行动学习方案》价值观与业务结合价值观驱动业务工作坊企业文化落地的四个阶段的关键抓手文化落地：

知知----一本书：

企业文化手册（白皮书）样例知----一本书：

企业文化推荐书籍样例通过定制符合企业特点和氛围的企业文化墙

，

以最只管的方式向员工传播企业文化，并营造出企业文化的氛围

，让大家不知不觉间沉浸在企业文化的感染中。知----一面墙：

企业文化墙样例建议《企业文化课程》

以场景化（两难案例）

、

互动强（文化共识、

情景剧）

、启发性（引发学员思考）

为核心特点

，包含：导入（企业文化重要性）

、企业介绍、

企业文化体系、

落地举措及宣誓五个部分

，深入浅出地向各层级员工灌输企业文化体系。场景：新员工入职年度文化价值观回炉学习文化大使培训各种活动宣导知----一堂课：

企业文化课程学员手册讲师课件讲师手册课堂现场“导入”篇：模块一：为什么要有文化合伙人1.企业文化的重要性

，合伙人的重要性2.标杆企业文化落地的案例分享模块二：文化合伙人的角色1.文化活动的项目经理2.企业文化课程讲师3.文化案例萃取师4.岗位行为标准引导师5.文化剧本演练的导演6.文化落地的监督考核员“实践”篇：模块一：成为文化活动的项目经理1.作为项目经理负责部门的文化落地2.设计丰富多彩的文化落地项目3.实施文化落地项目模块二：成为企业文化的课程讲师1.解析上好文化课的诀窍2.感兴趣、能学会、愿应用模块三：成为文化案例故事的萃取师1.如何萃取撰写文化案例2.挖掘部门标兵的流程3.如何带领案例学习模块四：成为岗位行为标准的引导师1.如何萃取岗位的典型场景2.如何引导典型场景下行为标准的研讨3.如何制作行为标准手册4.如何制作场景化考试题模块五：成为文化剧本演练的导演1.如何撰写文化剧本2.如何组织一场剧本演练模块六：成为文化落地的监督考核员1.如何制作执行看板、推进360评估2.如何践行奖惩机制3.如何推进刻意练习知：

一群人：

文化合伙人认证知—一系列故事：

文化故事漫画/视频样例公司真正的价值观

，是具体通过哪些人被奖励、

被提升和被解雇来体现。The

actual

company

values

，

as

opposed

to

the

n

ice-sounding

values

，

areshown

by

who

gets

rewarded