《企业物流实训任务书》-学习任务一

1企业综合生产计划编制1.1任务描述综合生产计划(生产计划大纲，PP)是按产品或服务类确定的中期计划，是根据市场需求和生产能力约束确定生产率、劳动力水平和库存水平的最佳组合。其目标主要为成本最小化或利润最大化或最大限度满足顾客的需求等。案例TR公司生产各种油漆油漆的需求具有季节波动特性通常第三季度是需求高峰。需求预测和有关的成本数据如表1-1、表1-2所示。此外现有库存量为250千加仑，所希望的期末库存为300千加仑。公司现在打算根据表1-3所示的生产能力计划来制订综合生产计划。按照公司的经营方针，不允许任务积压和库存缺货。1企业综合生产计划编制返回下一页1.2学习目标（1）能画出制造企业生产计划体系图并能理清图中各种生产计划之间的关系；（2）能用线性规划模型法编制企业综合生产计划；（3）能用运输表法编制企业综合生产计划。

1.3任务准备1.3.1生产计划体系企业计划过程是企业各项职能相互协调的过程。在制造企业中，企业计划中执行生产运作功能的计划称为生产计划，在服务企业中则称为运作计划。企业生产计划体系是一个包括预测职能、需求管理、作业计划、物料计划和能力计划等相关计划职能，并以生产控制信息的迅速反馈连接构成的复杂系统。这个复杂系统高效运转的关键是提高每个职能计划工作的质量和效率并不断改善信息的交流。1企业综合生产计划编制返回下一页上一页市场的不确定性和变异性是生产计划系统运作的主要障碍，这就对整个生产计划系统的应变能力和柔性提出了更高的要求。1.3.1.1工业企业生产计划体系（见图1-1）1.3.1.2长期中期和短期计划比较（见表1-4）1.3.1.3综合生产计划与主生产计划的区别和联系（见图1-2）1.3.2综合生产计划编制程序综合生产计划是按照产品或服务类确定的中期计划，是根据市场需求和生产能力约束，确定生产率、劳动力水平和库存水平的最佳组合。其目标主要为成本最小化或利润最大化，或者最大限度满足顾客的需求等。制订综合计划的程序为：（1）确定计划期内每一单位计划期的市场需求；（2）在预期生产能力约束下考虑生产系统其他约束拟定初步计划方案。1企业综合生产计划编制返回下一页上一页（3）比较不同计划方案成本选择成本最低的计划方案为可行的综合计划。综合生产计划每隔一段时间就要更新一次通常按月更新主要考虑市场需求和生产能力的变化。所以综合生产计划通常采用滚动计划方法编制。滚动式计划的编制方法就是：（1）整个计划期被分为几个时间段其中第一个时间段为执行计划，后几个时间段的计划为预计计划。（2）执行计划较为具体要求按计划实施；预计计划比较粗略。（3）经过一个时间段根据执行计划的实施情况以及企业内、外条件的变化，对原来的预计计划做出调整与修改，原预计计划中的第一个时间段的计划就变成了执行计划。1企业综合生产计划编制返回下一页上一页其中计算的个别关系式如下。1）人员关系式：本期人员数=上期末人数+本期初新增人数－本期初减少人数2)库存水平与生产量关系式：本期末库存量=上期末库存量+本期生产量－本期需求量1.1.3制定综合生产计划的方法综合生产计划制定的方法主要有经验法、试算法、线性规划法和计算机仿真法等。1.3.3.1试算法试算法是通过比较不同计划方案的成本来获得最佳计划方案。1.3.3.2线性规划模型法线性规划模型法是以成本最小化或利润最大化为目标，在资源有限的情况下，进行资源分配以获得最佳的资源分配方案。1企业综合生产计划编制返回下一页上一页一般线性规划模型由/个部分组成：变量、目标函数、约束条件、变量非负限制。建立模型后，可手工计算求得最优解。对于复杂的模型，我们可借助计算机求得最优解。线性规划模型法适用于生产多品种类型的企业，解决具有多种约束条件的生产计划问题。1.3.3.3运输表法对于约束条件较少的生产计划问题可采用运输表求得最优解。运输表法实际上是线性规划的一种特殊形式它处理的问题相对比较简单、直观，操作起来简便易行，在实践中得到广泛应用。综合生产计划的目标是使总成本最小。成本包括正常成本加班成本外协成本库存成本和拖期成本。运输表法的基本假设是：每一个计划期内正常生产能力、加班生产能力以及外协量均有一定限制；每一个计划期的预测需求量是已知的；全部成本都与产量呈线性关系。1企业综合生产计划编制返回下一页上一页运输表法的具体步骤如下：(1)将有关生产能力需求以及成本的数据输入运输表中。(2)在线性规划中要求供给与需求相等为满足这个条件，可列出“未用生产能力”一列，如果未用生产能力没有额外的成本，各单元成本为零。(3)在第一列即第一单位计划期"寻找成本最低的单元尽可能将生产任务分配到该单元但不得超出单元所在行的生产能力和所在列的需求。(4)如果该列仍然有需求尚未满足重复步骤(3)，直至需求全部满足。(5)在其后的各单位计划期重复步骤(3)、(4)注意在完成一列后再继续下一列(不要几列同时考虑)。1企业综合生产计划编制返回下一页上一页(6)使用原则：一行内各单元计入量的总和应等于该行的总生产能力，而一列内各单元记入的总和应等于该列的需求。遵循这条原则才能保证未超过生产能力，并且全部需求得以满足。检查最后得出的方案是否可行的原则是：未使用的能力不能为负数每一行的生产任务总额包括未使用能力"应等于该行的总生产能力每一列的生产任务总额等于该列的需求。1.3.4服务业综合计划的特点服务业的综合计划需要考虑目标顾客的需求设施的生产能力以及劳动力的生产能力。与制造业相比服务业综合计划有一些自身的特点：(1)计划中服务能力与需求相匹配很重要。(2)服务需求很难预测。(3)服务能力难以测量。1企业综合生产计划编制返回下一页上一页1.4任务实施1.4.1任务单据(见表1-8表～表1-24)1.4.2任务检查(见表1-25)1.5任务考核1.5.1过程考核见表1-26(考查工作态度、效率、规范性、准确性、共40分)1.5.2成果考核见表1-27（考察质量，60分）1企业综合生产计划编制返回上一页

2.1任务描述主生产计划(MasteroidProducationSchedule,简称MPS)是确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内生产数量的计划。这里的最终产品是指对于企业来说最终完成、要出厂的完成品它要具体到产品的品种、型号。主生产计划根据客户合同和市场预测把经营计划或生产大纲中的产品系列具体化，使之成为展开物料需求计划的主要依据，起到了从综合计划向具体计划过渡的承上启下的作用。2.2学习目标(1)能分析并描述主生产计划的形成环境；(2)能表述主生产计划在生产计划体系中的关键地位和意义；(3)能画出主生产计划的基本原理和基本流程；(4)能通过所学知识进行主生产计划的编写和计算。2主生产计划初步编制返回下一页2.3任务准备2.3.1主生产计划形成环境一般来说，主生产计划作为物料需求计划的基本输入源，其主要对象是最终产品项。然而如果最终产品项非常大或者非常昂贵那么主生产计划的对象也可以选取主要的部件或组件。所有的生产运营系统都有能力和资源的限制，这就给主生产计划人员的工作提出了挑战。图1-3展示了主生产计划人员的工作环境。虽然综合生产计划提供了运营的一般范围，但是主生产计划必须明确到底产出多少。这些决策的制订，要考虑许多职能部门的压力。为了保证综合生产计划的切实可行就必须在MRP系统中试运行主生产计划。最终生成的计划订单下达量(详细的作业计划)要经过核查，以确保所需的能力资源是可以获得的，订单完工期是合理的。一旦对产品进行了需求展开，并且地层的物料和零部件确定之后，原先看似合理的主生产计划可能需要的能力资源就会过多。2主生产计划初步编制返回下一页上一页如果这种情况发生那么主生产计划就要根据这些能力资源限制进行修改，并重新运行MRP系统。为了保证制订良好的切实可行的主生产计划，主生产计划人员必须：(1)包括所有需求：产品销售库存的补充备件备品以及内部需要；(2)决不能忽视综合生产计划；(3)考虑对顾客订单的承诺；(4)各个层次的管理者都可以见到；(5)客观的协调制造营销和工程设计之间的矛盾；(6)明确所有的问题并进行沟通。2主生产计划初步编制返回下一页上一页2.3.2主生产计划的作用和意义MPS是确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内生产数量的计划。这里的最终产品是指对于企业来说最终完成、要出厂的完成品，它要具体到产品的品种、型号。这里的具体时间段，通常是以周为单位，在有些情况下，也可以日旬、月为单位。主生产计划详细规定生产什么、什么时段应该产出、它是独立需求计划。主生产计划根据客户合同和市场预测，把经营计划或生产大纲中的产品系列具体化，使之成为展开物料需求计划的主要依据，起到了从综合计划向具体计划过渡的承上启下的作用。主生产计划说明在可用资源条件下，企业在一定时间内，生产什么？生产多少？什么时间生产？2主生产计划初步编制返回下一页上一页2.3.2.1MPS的作用主生产计划是按时间分段方法来计划企业将生产的最终产品的数量和交货期。主生产计划是一种先期生产计划，它给出了特定的项目或产品在每个计划周期的生产数量。这是个实际的详细制造计划。这个计划力图考虑各种可能的制造要求。主生产计划是MRP的一个重要的计划层次。粗略地说，主生产计划是关于“将要生产什么”的一种描述，它根据客户合同和预测，把销售与运作规划中的产品系列具体化，确定出厂产品，使之成为展开MRP与CRP(粗能力计划)运算的主要依据它起着承上启下，从宏观计划向微观计划过渡的作用。主生产计划是计划系统中的关键环节。一个有效的主生产计划是生产对客户需求的一种承诺它充分利用企业资源协调生产与市场实现生产计划大纲中所表达的企业经营目标。主生产计划在计划管理中起(龙头)模块作用，它决定了后续的所有计划及制造行为的目标。2主生产计划初步编制返回下一页上一页在短期内作为物料需求计划、零件生产计划、订货优先级和短期能力需求计划的依据；在长期内作为估计本厂生产能力、仓储能力、技术人员、资金等资源需求的依据。2.3.2.2MPS的意义为什么要先有主生产计划，再根据主生产计划制订物料需求计划？直接根据销售预测和客户订单来制订物料需求计划不行吗？产生这样疑问的原因在于不了解MRP的计划方式。概括地说：MRP的计划方式就是追踪需求。如果直接根据预测和客户订单的需求来运行MRP，那么得到的计划将在数量和时间上与预测和订单需求完全匹配。但是，预测和客户订单是不稳定、不均衡的，直接用来安排生产将会出现时而加班加点也不能完成任务，时而设备闲置很多人没活干的现象，这将给企业带来灾难性的后果，而且企业的生产能力和其他资源是有限的，这样的安排也不是总能做得到的。2主生产计划初步编制返回下一页上一页加上主生产计划这一层次，通过人工干预，均衡安排，使得在一段时间内主生产计划量和预测及客户订单在时间上相匹配，而不追求在每个具体时刻均与需求相匹配，从而得到一份稳定、均衡的计划。由于在产品或最终项目(独立需求项目)这一级上的主生产计划是稳定和均衡的据此所得到的关于非独立需求项目的物料需求计划也将是稳定和匀称的。因此，制订主生产计划是为了得到一份稳定、均衡的生产计划。主生产计划的输入输出是由预测、订单和生产大纲所驱动的，根据能力和产品提前期的限制来识别生产产品品种，安排生产时间和确定生产数量。从较短的时间来看，主生产计划可以作为物料需求计划、组件的生产、订单优先计划、短期资源的基础；从较长的时间来看，主生产计划可以作为各项资源长期计划的基础。主生产计划既是生产部门的工具，又是联系市场销售和生产制造的桥梁，使生产计划和能力计划符合销售计划要求的顺序并能适应不断变化的市场需求；2主生产计划初步编制返回下一页上一页同时，主生产计划又能向销售部门提供生产和库存信息，提供可供销售量的信息，作为与客户洽商的依据，起到了沟通内外的作用。MPS把企业规划同日常的生产作业计划关联起来，为日常作业的管理提供了一个(控制把手)，驱动了一体化的生产计划与库存控制系统的运作。总之，主生产计划在MRP系统中的位置是一个上下内外交叉的枢纽，地位十分重要。在运行主生产计划时相伴运行粗能力计划，只有经过按时段平衡了供应与需求后的主生产计划才能作为下一个计划层次――物料需求计划输入信息。主生产计划必须是现实可行的，需求量和需求时间都是符实的。主生产计划编制和控制是否得当，在相当大的程度上关系到MRP系统的成败。这也是它称为“主”生产计划的根本含义，就是因为它在MRP系统中起着“主控”的作用。2主生产计划初步编制返回下一页上一页2.3.3主生产计划的编制原则主生产计划是根据企业的能力确定要做的事情，通过均衡地安排生产实现生产规划的目标，使企业在客户服务水平、库存周转率和生产率方面都能得到提高，并及时更新、保持计划的切实可行和有效性。主生产计划中不能有超越可用物料和可能能力的项目。在编制主生产计划时，应遵循这样一些基本原则。（1）最少项目原则：用最少的项目数进行主生产计划的安排。如果MPS中的项目数过多就会使预测和管理都变得困难。因此，要根据不同的制造环境，选取产品结构不同的级，进行主生产计划的编制。使得在产品结构这一级的制造和装配过程中，产品（或）部件选型的数目最少，以改进管理评审与控制。（2）独立具体原则：要列出实际的、具体的可构造项目，而不是一些项目组或计划清单项目。这些产品可分解成可识别的零件或组件。MPS应该列出实际的要采购或制造的项目，而不是计划清单项目。2主生产计划初步编制返回下一页上一页（3）关键项目原则：列出对生产能力、财务指标或关键材料有重大影响的项目。对生产能力有重大影响的项目，是指那些对生产和装配过程起重大影响的项目。如一些大批量项目，造成生产能力的瓶颈环节的项目或通过关键工作中心的项目。对财务指标而言，指的是对公司的利润效益最为关键的项目，如制造费用高，含有贵重部件、昂贵原材料的生产工艺或有特殊要求的部件项目；也包括那些作为公司主要利润来源的、相对不贵的项目。而对于关键材料而言，是指那些提前期很长或供应厂商有限的项目。（4）全面代表原则：计划的项目应尽可能全面代表企业的生产产品。MPS应覆盖被该MPS驱动的MRP程序中尽可能多的组件，反映关于制造设施，特别是瓶颈资源或关键工作中心尽可能多的信息。（5）适当裕量原则：留有适当余地，并考虑预防性维修设备的时间。可把预防性维修作为一个项目安排在MPS中也可以按预防性维修的时间，减少工作中心的能力。2主生产计划初步编制返回下一页上一页（6）适当稳定原则：在有效的期限内应保持适当稳定。主生产计划制订后在有效的期限内应保持适当稳定，那种只按照主观愿望随意改动的做法，将会引起系统原有合理的、正常的优先级计划的破坏，削弱系统的计划能力。2.3.4主生产计划的对象主生产计划的对象主要是把生产规划中的产品系列具体化以后的出厂产品，通称最终项目，所谓“最终项目”通常是独立需求件，对它的需求不依赖于对其他物料的需求而独立存在。但是由于计划范围和销售环境不同，作为计划对象的最终项目其含义也不完全相同。从满足最少项目数的原则出发，下面对3种制造环境分别考虑MPS应选取的计划对象。2.3.4.1在为库存生产（MTS）的公司用很多种原材料和部件制造出少量品种的标准产品，则产品、备品备件等独立需求项目成为MPS(计划对象的最终项目。2主生产计划初步编制返回下一页上一页对产品系列下有多种具体产品的情况有时要根据市场分析估计产品占系列产品总产量的比例。此时生产规划的计划对象是系列产品而MPS的计划对象是按预测比例计算的。产品系列同具体产品的比例结构形式类似一个产品结构图通常称为计划物料或计划BOM。2.3.4.2在为订单生产（MTO）的公司最终项目一般就是标准定型产品或按订货要求设计的产品，MPS的计划对象可以放在相当于T形或V形产品结构的低层，以减少计划物料的数量。如果产品是标准设计或专项，最终项目一般就是产品结构中0层的最终产品。

2.3.4.3在为订单装配（ATO）的公司产品是一个系列，结构相同表现为模块化产品结构，都是由若干基本组件和一些通用部件组成。每项基本组件又有多种可选件，有多种搭配选择（如轿车等），从而可形成一系列规格的变型产品，可将主生产计划设立在基本组件级。2主生产计划初步编制返回下一页上一页在这种情况下，最终项目指的是基本组件和通用部件。这时主生产计划是基本组件（如发动机、车身等）的生产计划。一般而言，对于一些由标准模块组合而成的、型号多样的、有多种选择性的产品（如个人电脑），将MPS设立在基本零部件这一级，不必预测确切的，最终项目的配置，辅助以成品装配计划（FAS）来简化MPS的处理过程。FAS也是一个实际的生产制造计划，它可表达用户对成品项目的特定的多种配置需求，包括从部件和零配件的制造到产品发货这一部分的生产和装配，如产品的最终装配测试和包装等。对于有多种选择项的项目，采用FAS时可简化MPS。可用总装进度（FAS）安排出厂产品的计划，用多层MPS和计划BOM制订通用件、基本组件和可选件的计划。这时，MPS的计划对象相当于X形产品结构中“腰部”的物料，顶部物料是FAS的计划对象。用FAS来组合最终项目，仅根据用户的订单对成品装配制订短期的生产计划。MPS和FAS的协同运行，实现了从原材料的采购、部件的制造到最终产品交货的整个计划过程。2主生产计划初步编制返回下一页上一页2.3.5主生产计划的基本原理和基本流程MPS计划系统的一个部分。MPS是保证销售规划和生产规划对规定的需求（需求什么，需求多少和什么时候需求）所使用的资源取得一致。MPS考虑了经营规划和销售规划，使生产规划与它们相协调。它着眼于销售什么和能够制造什么，这就能为车间制订一个合适的“生产进度计划”，并且以粗能力数据调整这个计划，直到负荷平衡。然后，主生产进度计划作为物料需求计划MRP的输入，MRP用来制订所需零件和组件的生产作业计划或物料采购计划，当生产或采购不能满足MPS的要求时，采购系统和车间作业系统就会把信息返回给MPS，形成一个闭环反馈系统。通过以上流程可以看出，MPS说明企业计划生产什么、什么时候生产、生产多少。MRP的其他计划都是围绕MPS进行的。正是从这个意义上，可以说MPS是MRP的起点。2主生产计划初步编制返回下一页上一页主生产计划编制过程包括：编制MPS项目的初步计划；进行粗能力平衡；评价MPS。涉及的工作包括收集需求信息、编制主生产计划、编制粗能力计划、评估主生产计划、下达主生产计划等。制订主生产计划的基本思路可表述为以下程序：(1)根据生产规划和计划清单确定对每个最终项目的生产预测。它反映某产品类的生产规划总生产量中预期分配到该产品的部分，可用于指导主生产计划的编制，使得主生产计划员在编制主生产计划时能遵循生产规划的目标。(2)根据生产预测、已收到的客户订单、配件预测以及该最终项目的需求数量，计算毛需求量。需求的信息来源主要是：当前库存、期望的安全库存、已存在的客户订单、其他实际需求预测其他各项综合需求等。某个时段的毛需求量即为本时段的客户订单合同以及预测之关系和。“关系和”指的是如何把预测值和实际订单值组合取舍得出的需求。这时MPS的毛需求量已不再是预测信息，而是具有指导意义的生产信息了。2主生产计划初步编制返回下一页上一页（3）根据毛需求量和事先确定好的批量规则以及安全库存量和期初预计可用库存量，自动计算各时段的计划产出量和预计可用库存量。（4）自动计算可供销售量供销售部门机动销售选用。（5）自动计算粗能力用粗能力计划评价主生产计划方案的可行性。粗能力计划指的是对生产中所需的关键资源进行计算和分析。关键资源通常指瓶颈工作中心。粗能力计划用于核定主要生产资源的情况，即关键工作中心能否满足MPS的需要，以使MPS在需求与能力中取得平衡。（6）评估主生产计划。一旦初步的主生产计划测算了生产量，测试了关键工作中心的生产能力，并对主生产计划与能力进行平衡之后，初步的主生产计划就确定了。下面的工作是对主生产评估，对存在的问题提出建议，同意主生产计划或者否定主生产计划。如果需求和能力基本平衡，则同意主生产计划；如果需求和能力偏差较大，则否定主生产计划，并提出修正方案，力求达到平衡。调整的方法是：2主生产计划初步编制返回下一页上一页①改变预计负荷，可以采取的措施主要有，重新安排毛需求量，并通知销售部门拖延订单，终止订单等；②改变生产能力，可以采取的措施主要有，申请加班，改变生产工艺，提高生产率等。（7）在MRP运算以及细能力平衡评估通过后，批准和下达主生产计划。2.4任务实施（见表1-39）2.5任务考核2.5.1过程考核（考查工作态度效率规范性准确性）（见表1-40）40分2.5.2成果考核（考查质量）（见表1-41）60分2主生产计划初步编制返回上一页3.1任务描述粗能力需求计划（rough-cutcapacityplanning,RCCP）是判定MPS是否可行的工具。RCCP的作用是把MPS中计划对象的生产计划转变成对工作中心的能力需求。在这里,MPS中的生产计划是生产负荷，关键工作中心能力是生产能力。如果生产能力大于或等于生产负荷，则MPS是可行的，否则,MPS是不可行的。没有经过RCCP判定的MPS是不可靠的，因为企业可能无法完成MPS中的计划任务。3.2学习目标(1)能明确企业中的关键资源；(2)能分析RCCP在计划体系及MPS编写中的重要性；(3)能使用资源清单法编写企业RCCP。3粗能力计划平衡返回下一页3.3任务准备3.3.1RCCP的对象和特点通常情况下，RCCP的对象是企业中的关键资源。这些关键资源通常包括物、资金和人，有有形和无形之分，例如以下的管理约束：·瓶颈工作中心其加工能力可能是有限的。·供应商，其供货能力可能是有限的。·自然资源，企业可用的物料可能是有限的。·专门技能，企业必需但是缺乏的人才。·不可外协的工作，例如，由于涉及到商业机密，本身能力不足但又不能外协扩散的工作。·资金，企业可用的资金可能是有限的。·运输，企业的运输能力可能是有限的。·仓库，企业用于保管物料的仓库空间可能是有限的。3粗能力计划平衡返回下一页上一页与能力需求计划相比，RCCP主要是计算关键资源的能力和负荷，使得整个能力平衡的工作得到大大的简化，不涉及工艺路线等基础数据的细节，能力平衡需要的时间也大大缩短提高了能力平衡的效率因此便于在早于MRP的MPS阶段进行能力平衡工作减轻后期详细能力平衡工作的压力。但是，由于RCCP忽略了很多影响因素，经过RCCP平衡的计划也存在许多缺点。这些缺点主要表现在：第一，可信度差，因为RCCP只考虑关键资源，但在某些情况下，非关键资源也可能变成关键资源，因此，经过RCCP平衡的计划很难保证其总是可行的；第二，与实际生产有偏差，因为RCCP不考虑MPS计划对象的现有库存量、在制量和实际的提前期等数据，因此，RCCP的平衡结果肯定与实际生产存在偏差；第三，RCCP只宜作为中长期计划的能力平衡手段，对企业的生产大纲和MPS等的可行性具有指导性的意义，但是，由于RCCP本身不是一种实际的、精细的能力平衡方式，因此，它无法应用于短期作业计划的平衡。3粗能力计划平衡返回下一页上一页3.3.2RCCP对MPS的编制作用图解（见图1-5，图1-6）：3.3.3RCCP的编制过程一般情况下，RCCP的编制方法有两种即资源清单法和分时间周期的资源清单法。这两种方法的主要区别在于前者比较简单。不考虑各种提前期，往往会过高地估计负荷；后者比较复杂，考虑各种提前期，平衡结果比较准确。但是，资源清单法是分时间周期的资源清单法的基础。下面重点介绍资源清单法。资源清单法的编写过程如下：第一步，定义关键资源。第二步，从MPS中的每种产品系列中选出将要进行RCCP的代表产品。第三步，对每个代表产品确定生产单位产品对关键资