医疗行业企业经理人管理技能之目标管理

经理人基础管理技能之目标管理第1页第15讲目标管理

【本讲重点】目标管理好处目标管理特征目标管理难点第2页第一节目标管理好处

提醒目标统一，劲往一处使在各自层面上工作激发主动性抓住重点明确考评依据第3页目标统一，劲往一处使

企业各个部门、各个员工不能“劲往一处使”是很可怕。因为企业总目标必须分解为不一样部门、不一样职务、不一样人员目标，而在不一样部门担任着不一样职务不一样人员，因为角色、职能、责任、利益、能力、性格、偏好、经验、信息、地位、格调等等不一样，随时可能使企业总目标扭曲和偏离，或者说，经常出现所做工作与实现总目标无关或无助现象。目标管理好处就是尽可能降低和消除这种扭曲和偏离。目标管理这一“好处”对于企业来说是至关主要。提醒据一项国际调查，在企业中，30%工作与实现企业目标没有任何关系。工作中40%内部问题和大家对于目标有不一样了解相关。对于中国企业来说，相当一部分“内耗”是因为相互抱有不一样目标，或者说是由目标冲突引发。

第4页在各自层面上工作上司在上司层面上工作，下属在下属层面上工作，即在各自层面上工作对于工作效率和目标实现是十分主要。上司层面主要集中在计划、监督、激励、领导、辅导和主要业务问题处理上；下属层面主要集中在计划执行、业务开展、事务处理上。只有各司其职，才能有较高工作效率和绩效。有了目标管理，上司以目标为关键，对下属实施管理，下属以目标为关键，自主地开展工作。

提醒假如不设定目标，只能出现两种情况：一个情况是经常布置工作（下指令）；另一个情况是“忙着救火”。这两种情况都不能实现有效管理和领导。在第一个情况下，下属处于从上司那里领任务、接收工作被动地位。即使这是下属“本分”，不过，谁愿意整天象机器人一样领到工作，唯唯诺诺地接收，又全心全意、不折不扣地执行呢？第二种情况为何经常出现呢？实际上，第二种情况部分原因是出了事需要上司去“摆平”，另有一部分是上司怕下属犯错或“看不过眼”，去指点、指责或“亲自操刀”而造成。

第5页激发主动性提醒目标是自己认同，无抵触或极少抵触；目标是共同制订，有为目标实现负责热情；事先设定了目标，等于做出了承诺，下属会努力实现；设定了目标后，把达成目标种种方式、方法选择权交给了自己，增加了工作挑战性；上司不再天天指手划脚下指示，而是要自己想方法，不主动不行；潜力得到发挥和挖掘；“除非我自己完成目标，不然得不到好评价，即使态度再好也没有用”；过去按上司指示办，只要把一件件指示做对就行，现在不一样了，你能够错好几件事，但你必须达成目标，要好好动动脑子；“我能够不论上司赞同不赞同，按自己想法去尝试，关键在于达成目标”。第6页抓住重点

每位职业经理和下属都面对大量工作，在这些工作中，必须用“20/80法则”分清哪些主要，哪些不主要，哪些是高效益，哪些是低效益，哪些对于绩效贡献最大，哪些贡献不大。目标管理强调一个阶段工作只设定有限1—3个目标，这1—3个目标对于企业来说，贡献会最大，抓住这几个目标，80%企业目标就能够达成。

【事例】人力资源部面临着大量工作要做：——人力规划；——HRMSC（人力资源信息系统）建立；——企业文化；——组织设计；——工作分析与评价；——薪酬改革；——建立企业培训与发展系统；——改进绩效考评体系；——福利制度建设；——实施员工持股计划；——完善协议条例；——招聘制度修订。显然，在有限时间内，完成这么多工作是不可能。目标管理能够帮助你从中选取对于达成企业经营目标最为主要方面，作为企业人力资源部工作目标。

第7页明确考评依据目标管理最大好处之一就是考评依据明确，考评者和被考评者都能够预计未来，即能够预期做到什么程度能够得到什么样评价，什么样结果是好评价，什么样结果是不好评价，从而实现事先引导人行为，防止那种事后“盖棺论定”或“追认”被动考评。第8页第二节管理特征提醒特征一：共同参加制订特征二：与高层一致特征三：可衡量特征四：关注结果特征五：及时反馈与辅导特征六：以事先设定目标评定绩效第9页共同参加制订目标是在上司和下属共同参加下制订出来。共同参加制订好处：（1）了解相互期望（2）使下属充分了解组织目标（3）发挥下属工作热情和主动性（4）下属认同制订目标提醒这里所说“共同参加制订”意思是：——以下属为主导——充分目标对话——上司与下属角色平等——确认双方认同第10页常见假(非)目标管理情形一：“下达式”。逐层下达指标。情形二：“上报式”。下属将下一阶段工作计划报上来，上司审核同意。情形三：“征求意见式”。上司已经胸有成竹，然后“征求征求”下属意见。与高层一致

下一级目标必须与上一级目标一致，而且必须是依据上一级目标分解而来。全部下级目标合并起来应等于或大于上一级目标。

与高层目标一致是一件十分困难事。在目标向下分解每一步、每一层都有可能出现目标错位、变形、偏离。

上下目标一致不是一件自然而然事。然而，许多经理人想当然地认为“目标已经定了”、“大家都没有意见”，职业经理要善于事先采取办法以确保其一致性。

情形一：下属什么也没有说，将属于他工作领走了，就认为与自己目标一致了。

情形二：有时目标不一致是因为了解不一致引发，假如事先没有确认了解一致性，表面上达成共识了，实际上对“共识”涵义了解不一样，造成过程中和事后种种问题。情形三：认为下属理所当然地向自己目标看齐，围绕自己目标工作。实际上，下属们都有自己利益和想法。

第11页可衡量目标管理中，所设定目标必须是符合SMART标准，即详细、可衡量、可接收、现实可行、有时间限定。

在目标管理看来，不但定量目标能够衡量，定性目标也能够衡量。

可衡量关键，在于双方事先约定衡量标准，这个标准同时也是事后评定标准。

凡是不可衡量目标都是没有意义，不可取。

情形一：定量目标轻易制订，定性目标难以制订。

情形二：制订许多目标根本不可衡量，造成误解、混乱和事后扯皮。第12页关注结果不论对于职业经理本身，还是对于下属，目标管理关注都是结果，即目标达成了没有，而不是“工作”或“活动”本身或过程。

目标优先次序是依据目标结果主要性决定。

目标管理关键就是要不停地将目标对准结果，经过及时检验、监督、反馈来到达。

职业经理在目标管理过程中，不是处于一个动不动就下达指令，而是处于一个教练和顾问角色中，不停地向下属提供提议和信息，与下属共同商议对策，帮助下属调整行动方案，达成目标。

情形一：经常下指示。以为下属这也不行，那也不行，老怕下属犯错、出事。所以，几乎下属每一个行动，都不是下属依据目标自行做出，而是依据上司指令做出。设定目标还有什么用呢？

情形二：关注过程。下属工作过程一“不对”，就批评或给予下属负面、较低评价。

情形三：关注下属工作态度。甚至只要下属工作态度好，最终没有达成目标也是能够原谅。第13页辅导与反馈没有反馈和辅导就没有目标管理。反馈就是将下属工作情况与设定目标进行比较，并将比较结果告诉下属，使下属自己纠正偏离行为。这里，反馈是帮助下属纠偏，而纠偏最终是由下属自发地、主动地、自主地实施。辅导就是帮助下属提升工作能力。反馈和辅导方法本身说明上司在下属达成目标过程中，不再处于关键、主导指挥者位置，而是站在下属旁边。不再下命令，做指示，而是反馈和辅导、劝说、提议。

情形一：批评、干涉。下属没做好或没有按上司方式做就批评、责备、干涉。

情形二：自己亲自干。看下属做不好，怕耽搁工作，自己就亲自冲上去了。与绩效考评相关联

事先设定目标是什么，绩效标准是什么，权重是多少，事后应该和必须以此为考评和评价标准。

情形一：目标是职业经理给下属设定，考评表是企业人力资源部制订，两个对不上号，考评角度不一致。

情形二：事先设定，以目标达成情况作为评定标准。事先又要看工作态度怎样，又要看工作方法，又要看事先根本就没有约定种种标准和要素。

情形三：没有与激励机制准确挂钩，或者到时候不兑现。

情形四：年末才进行绩效评定，而不是依据工作目标达成情况及时评定。

第14页【自检】对照目标管理六大特征，你认为你自己在哪些方面还需改进，并提出你改进计划。第15页第三节目标管理难点目标变来变去

【事例】肖经理：“本明年初时候我们部门目标是主攻大集团客户，我和我销售代表们都已做好计划，可是，过了4个月，上面又变了，要我们把目标对准中小客户。”商场如战场，明天情况可能和今天情况完全不一样，今天和下属制订一个目标，明天就又必须适应新情况。这种目标改变，在多数情况下，是因为企业赖以生存社会、市场环境改变快缘故，企业假如不能快速调整自己发展方向，就见面临被淘汰局面。所以，在设定目标时，着眼于近期能够实现目标，对于不太确定目标，设定几个情况，分别制订几套不一样方案。第16页讨价还价

例：“实施目标管理，就要下属们参加到过去由我一个人分配工作程序当中。他们一参加，必定就是向我强调这么或那样困难、问题，讨价还价，拖来拖去，最终谁来完成工作？再者说，他们知道什么，刚才在这个行业中混两年，论经验没经验，论能力，他们有谁比我能力高，跟他们谈，只会分散我精力。”与下属共同协商，制订目标，并不是讨价还价过程，而是一个引导下属认知目标，与下属共同探讨目标达成可行性和方式过程。尽管在这一过程中，有下属可能要与你讨价还价，不过，这绝不是消极，而是主动，比起过去把问题掩盖起来效果要好得多。第17页不能达成共识

例：销售部肖经理向自己销售代表传达这一年度销售部销售目标——完成5000万，这一目标是他与总经理两人经过讨论，考虑了各种可能原因之后确定下来。可是没想到下属们听了之后，就表示了不满：“今年咱们部门走了好几位，工作全都压在我们身上；再说客户口味越来越高了，这个目标太高了，我们完不成。”部门目标既然得到了上司确实认，就极少有可能进行更改，那么，职业经理应该怎样应付呢？下属们对于部门目标产生异议，也是可能——他们对于自己工作和市场环境毕竟是非常了解；不过，下属们很可能只是了解他们熟悉情况，对于组织目标、可能改变、资源支持等情况可能都不知道。另外，下属可能基于本身利益原因尽可能压低制订工作目标，部门经理能够利用本身权威、工作经验、阅历等说服下属尽可能与自己达成一致意见，同下属进行交流，将实现部门目标条件摆出来，说服下属认同，并在今后工作过程中，帮助和辅导下属完成设定工作目标。第18页目标难以量化例：“他们销售、生产等业务部门业绩好衡量，有详细数字，比较一下就行了，而我们行政等非业务部门，我们做工作怎么用数字来准确地衡量呢？”首先，从工作性质角度来看，行政部门工作确实难以像销售部门那样进行量化，不过，不能量化并不等于不能衡量。行政部门经理在同下属制订工作目标时，能够不提或少提完成工作数量，但必须提出定性工作目标和工作标准，明确、可衡量、定性化工作目标一样能够起到指导下属工作方向、激发下属工作主动性和创造性目标。另外，工作质量高低也能够用“数字”将定性化原因，如态度、程度等转为量化处理，并进行细微对比。另首先，目标管理并不是要求全部工作都要定出目标，并加以评定。如清洁人员、文员等。

第19页下属不主动有些下属工作目标就是“盈利就行”，他们思想是“领导叫我干什么，我就干什么”，工作不主动、不主动。所以，目标管理对于他们而言，和以往没什么两样。部门经理同他们讨论个人工作目标时，他们只是经过点头或回答“是”来表示同意，上司也无法得知他们真正想法。对于这类下属，职业经理就要不停地督促、检验他们，尤其是要对他们进行培训和辅导，使他们能够自觉地工作，并学会自我管理。

第20页【本讲总结】本讲主要介绍目标管理好处及特征。目标管理含有五大好处：明确目标，能够使大家朝一致方向努力；使组员在各自层面上工作，确保工作效率；激发下属工作主动性；能够抓住工作重点；提供明确考评依据。目标管理特征：目标是由大家共同制订；目标与高层一致；目标衡量；关注结果；要求有反馈和辅导；与绩效考评相关联。本讲最终介绍了目标管理中存在难点。【心得体会】第21页第16讲好目标特征【本讲重点】为何没有好目标好目标特征第22页第一节为何没有好目标

没有制订好目标，普通有以下几个原因：

■目标和目标混同■定量目标和定性目标问题■多重目标问题■目标冲突问题■不了解好目标特征第23页目标和目标混同所谓目标是组织各种行动最终要到达宏观上结果。为了实现组织确立目标，需要制订一系列目标。比如：我们今年要增收节支。所谓目标是为了到达目标所采取步骤。目标经常附有数字和日期，这些数字和日期是对某一详细目标详细说明。目标是同目标联络在一起，不是孤立存在，脱离了目标，目标就没有什么意义了。比如：行政费用比去年下降15%。【事例】对于邢经理行政部门来说，依据企业总体“增收节支”目标，确定行政部门本年工作目标是：行政费用比去年下降15%。为了到达“增收节支”目标，需要明确要求行政部门工作目标。工作目标不但指明了努力方向，更为主要是使员工有一个能够依此行动、检验和修正尺度，这就是工作目标。“增收节支”这么部门目标显得过于笼统，缺乏详细内容加以支持，“到底行政开支要缩减到多少，以什么来衡量……”，这些详细、指导员工进行实际工作问题都没有得到回答。那么员工们又怎样来进行工作呢？相反，我们用：在上一年度基础上，在确保其它部门正常工作前提下，节约行政方面开支15%。就能够使员工对要完成工作有一个明确认识，知道怎样才算是工作效率提升、支出缩减。第24页定量目标和定性目标问题1.定量目标定量目标是能够用数字明确下来目标。比如，明年整年要在整个区域内到达Ｘ产品400万元净销售额及23万套销售量，在下六个月内增加整个区域销售额15%；在上一年度基础上，在确保其它部门正常工作前提下，节约行政方面开支20%。定量目标◆销售额增加

％◆费用降低

％◆市场份额增加

％◆人员增加

％◆新增代理为

家◆产品合格率到达

％2.定性目标定性目标普通是用叙述性语句描述目标，不用数字说明。比如，年内消除Ａ销售区域内“窜货”问题；年内制订出企业各部门行政费用支出标准。

定性目标◆年内制订新报销制度（财务）◆年内建立新考评制度（人力资源）◆年内企业管理规范化（总经理办公室）◆年内改进文档管理情况（行政部）第25页3.对于定性和定量目标存在两种错误观点（1）认为有目标只能定性，无法定量，所以难以衡量。实际上，不能量化不等于不能衡量。定性目标完全是能够像定量目标那样进行衡量。尤其是工作标准以及怎样考评问题。行政部门经理在下属制订工作目标时，能够不提或少提要完成工作数量，但必须提出定性化工作标准。定性化工作标准一样会起到指导下属工作方向、激发下属工作主动性、创造性目标。

【事例】人力资源部经理目标是：6月以前制订出企业新考评制度。那么怎样进行衡量呢？之所以我们平时认为定性目标无法衡量，就是因为事先没有确定衡量目标标准。假如我们事先没有确定衡量目标标准，就会出现：六月份时，当人力资源部经理拿着自己确定企业新考评制度向人事副总汇报时，人事副总可能会说：“你怎么做成这么了？这可与我们构想差距太大了，重做！”人力资源部经理一听完了，白做了！在此例中，正确处理方式是：在制订一个目标时，同时制订出针对该目标工作标准：——分类考评标准。改变过去笼统考评情况，针对不一样部门、不一样职位采取不一样考评方法。——目标管理标准。改变过去企业制订统一考评表和考评要素现象，企业不再制订统一考评项目、考评要素和权重，由每一位员工直属上司负责为其制订工作目标和标准。——考评结果在于要改变过去“矮子里面挑将军”现象，用考评结果和事先设定目标进行比较，并进行奖惩，而不是人和人比。经过制订以上三条考评目标标准，这个目标即使是定性，但完全是能够衡量。第26页（2）定性目标无法制订，不如不要。在企业中，有一些工作或者一些职位是不需要订目标。如，企业前台天天接听多少电话，部门秘书天天处理多少文件等等。这些职位既不需要定量目标，又不需要定性目标。不过，这些工作不是不要目标，而是依据工作规范或是岗位职责规范或者相关管理制度进行工作。【事例】企业前台接待员工作职责是：第一，接转电话。第二，来客接待。第三，信件收发。第四，接收传真。第五，复印。这些工作职责分别有对应工作规范加以限定。关于“接转电话”一项，企业制订工作规范是：第一，快速（电话振铃不超出三次）。第二，声音亲切、清楚（“您好，这里是ＸＸ企业”）。第三，周到（在分机电话人员不在座位时，准确纪录来电人员姓名、电话，方便回复）。第27页多重目标问题

在很多情况下目标并非都是单一，尤其是在当前经济情况下，很多企业都处于创业、发展阶段，管理并不是非常规范，不能确定某一职位专职负责某首先某一项工作。同时因为资金不宽裕，一个人要负担多方面工作才能使组织灵活机动地跟随外界出现问题进行调整。

处理多重目标标准是：

1.分清主目标和次目标

分清主目标和次目标方法有两种：一是依据上司主目标进行分解确定；二是依据“高效益活动分析”加以确定。

2.目标不要过多目标不要过多，普通一到三个主目标即可。

提醒中层经理人员需要帮助下属找出各种目标中哪个目标是主要目标，对主目标应该多花精力；哪个目标是次要目标，对次目标能够少花些精力。同时，分析主次目标相互关系，协调好各工作目标，尽可能使下属明确自己要做什么，应到达什么标准，怎样进行自己绩效评定。第28页目标间冲突

在实际工作中，有时一个目标与另一个目标在短期内会发生冲突。不可否定实际工作中，不一样目标之间发生矛盾情况确实存在。那么，中层经理应怎样对之进行协调呢？（1）一些情况下，需要在目标之间建立优先次序，选择较为主要目标，牺牲或者推迟较为次要目标。例：对于问题一，我们能够认为加强对销售代表培训是最为主要，即使这么会降低他们进行推广时间，不过，相信培训之后，他们生产力提升会填补短期内销售业绩降低带来损失。（2）有情况下，需要我们发觉和使用新工作方法或技巧，方便降低时间及费用，提升工作效率，同时做好两件事情。例：对于问题二，我们能够分析现有以及新产品预计销售情况，重新划分销售区域，让业绩很好销售代表推广新产品，而让其它销售代表继续销售旧产品。（3）在实际工作中，通常我们有一个倾向：更为关注当前问题，而忽略掉对于未来更为主要问题。例：对于问题三，销售部经理认为增加对优异销售代表奖励、提升他们工资和奖金，能够激励优异员工以及其它员工。不过，在短期内，这将造成销售费用增加。这种情况改变，通常需要信念、纪律和上司同意，即使其中有许多困难，但这却为未来更大生产力打下了基础。

第29页所以，作为中层经理必须了解不一样目标之间可能出现冲突：

提醒

评定冲突主要性。

分析假如不牺牲任何目标，冲突是否能够得到处理。

假如必须在冲突目标中选择其一，应该牺牲或拖延较不主要目标。

假如目标发生冲突时，应该向下属解释冲突原因，怎样处理以及这么做目标，有时还需要得到上司帮助。

另外，不了解好目标特征也是造成没有好目标原因之一。有很多问题是因为不了解到达什么标准才算是一个好目标引发。

第30页第二节好目标特征

特征一与高层一致例：某企业营销组织目标系列是：

在以上目标中，下级每一项工作目标都来自上一层工作目标分解，下一层工作目标必须严格与上一层工作目标保持一致。

1.目标系列

依据企业组织结构由上到下会形成一个目标系列：

第31页2.部门目标与高层目标错位在实际工作中，各层目标往往发生错位、脱节，造成后果是企业总体目标向下得不到准确分解，到销售代表这一级已经严重扭曲变形。为了使每一个层级目标有意义，各层级目标必须与整体目标保持一致，不然会出现目标偏离、错位问题。例：因为过去几年利润下降，总经理认为应增加企业短期利润，所以，只接收利润高项目。

企业近期总目标是：增加企业短期利润。

例：即使营销副总计划主推产品Ａ，但销售总监却认为推广产品Ａ有一定难度，相比产品B既轻易操作，又确保了利润。销售总监倾向于项目B。所以，近期一直在督促产品B销售。

例：区域经理则认为，产品C轻易回款，奖金好拿，轻易调动销售代表主动性。区域经理目标是主推产品C。

第32页最终结果是大大偏离了企业总目标。

第33页3.部门目标必须与高层目标一致部门所制订工作目标必须与企业、高层目标保持一致，部门目标一定是服务于组织总短期目标及长久目标。组织成立是为了最大程度地降低各种交易成本、有效地利用组织协同作用，各职能部门和行政部门作为整体中有机组成部分，必须同组织整体运作和发展相协调，部门在订立目标时也只能服从于组织总目标。假如没有这么制约，就会出现以上案例中出现情况。这是因为：

（1）部门所制订目标是盲目标，部门不知道企业到底要向什么方向发展，为了制订目标而制订目标，这实际上是在浪费部门经理和员工时间和精力。（2）部门经理们为了突出自己部门在企业中地位、形象以及自己业绩，在制订部门目标过程中，考虑自己部门和自己利益，尽可能多要求企业资源。

在实际工作中，一个企业中各销售业务部门最轻易出现以上问题：为了各自多得利润、压低成本和费用，相互争客户、相互拆台，最终损失既包含企业利益，也包含其它部门、自己部门利益，可能还有职业经理本身利益――可能忍受不了企业相互倾轧，只好另谋出路。另外，不一致目标也是对组织资源浪费，部门都是各自为政，花费了人力、物力，最终还是得不到预期目标。整个企业没有好盈利，作为组织机体中一个部件部门及组员又怎样能得到期望收获呢？第34页所以，制订部门目标时，一定要与企业发展目标保持一致，要做到这一点，就需要中层经理人员准确地把握企业目标，同时，注意与其它相关部门保持有效地接触，协同一致，将整个企业看成一个共同前进团体——团体精神不但局限于部门之中有限组员之间。第35页特征二符合SMART标准符合SMART标准目标才是好目标。

1.SMART标准制订目标应该符合SMART标准。SMART是五个英文单词首写字母组成：

S——明确详细(Specific)目标必须是明确、详细。所谓详细就是与任职人工作职责或部门职能相对应；所谓准确就是目标工作量、达成日期、责任人、资源等都是一定，能够明确。

M——可衡量(Measurable)假如目标无法衡量，就无法为下属指明方向，也无法确定是否到达了目标。假如没有一个衡量标准，详细执行者就会少做工作，尽可能降低自己工作量和为此付出努力，因为他们认为没有详细指标要求约束他们工作必须做到什么程度，所以只要似是而非地做些工作就能够了。这种问题可能出现在工作量化起来比较困难行政部门，或者是技术部门中，上司不十分了解详细业务，无法进行有效工作控制，在最终工作评定中，又会所以产生争吵。

A——可接收(Acceptable)目标必须是可接收，即能够被目标执行人所接收。这里所说接收是指执行人发自内心地愿意接收这一目标，认同这一目标。假如制订目标是上司一厢情愿，执行人内心不认同，认为“反正你官大，压下来了，接收也得接收，不接收也得接收，那就接收吧，不过完成完不成可没把握，反正我认为目标太高，到时候完不成我也没方法，工资你愿意扣就扣吧。”

第36页R——现实可行(Realistic)目标在现实条件下不可行。出现这种情况，经常是因为乐观地预计了当前形势，首先可能过高预计了达成目标所需要各种条件，如技术条件、硬件设备、员工个人工作能力等，制订了不恰当工作目标，另首先可能是错误地了解了更高层企业目标，主观认为现在给下属工作，下属能够完成，但从客观角度来看，目标无法实现。一个无法实现目标，从最基本出发点就无法使目标管理进行下去。

T——有时间限制(Timetable)假如没有事先约定时间限制，每个人就会对这项工作完成时间各有各了解，经理认为下属应该早点完成，下属却认为时间有是，不用着急。等到经理要下属交东西时候，下属会很诧异，造成首先经理暴跳如雷，指责下属工作不力，所以对下属做出不好工作评价；另首先下属以为非常委屈和不满，伤害了下属工作热情，同时，下属还会感到上司不公平。第37页2.依据SMART标准制订目标形式依据SMART标准制订目标符合下面形式：

制订符合SMART标准目标要干什么结果是什么条件是什么什么时间缩短生产周期18%本年年底开发一个功效软件包抵达3.5级或更高级别1月9日正式推出第38页在“要干什么”一栏中，还能够使用其它一些词语来描述目标，它们是：

开发设计发送修正完成训练制作出生产出销售编写出检验出执行解决提高研究达到降低维持运输修建而应该尽可能防止使用下面一些词语，它们是：明白知道有效地成为认识到实现合理准确地第39页3.依据SMART标准对工作目标所做评价

所制订目标对目标进行评价今年将行政费用降低20%。目标详细明确、可进行衡量、有时间限制，至于可达成是否，视详细情况而定。但很多情况下，订立费用降低目标并未经过认真思索，只是心血来潮。今天是5月30日，6月3日是市场策划书交与客户最终时间，策划部人员必须到时提交汇报。这里要求了很严格时间限制，比较详细；因为达成工作事先早已明确，这里只不过是提醒按时提交市场策划书。这是通知不是目标。小王，你这个月目标就是要把企业车辆管好。这个工作目标非常不明确、不详细，更缺乏明确衡量标准，终究小王把工作做到什么程度算完成任务？质检员一定要定时检验生产情况。工作要求不详细，什么是定时，定时标准是什么；没有时间限制，工作完成以后，没有衡量详细指标。为了适应企业互联网业务发展，人事部经理助理目标是：6月10日之前，帮助人事经理召开一次招聘会；面试应聘人员；制订出新部门工作规范，并交企业行政会讨论。目标清楚详细，有明确时间限制和工作要求，从所述及内容来看，应该是人事经理助理近期能够实现工作目标。行政性部门工作目标普通不轻易量化，不过，工作不轻易量化不等于工作不能衡量。第40页在详细应用SMART标准过程中，要充分考虑所研究问题详细情况，制订出现实可行工作目标，尤其要注意区分一些概念。可能诸如行政部门经理们会认为，只有销售部门才能制订出完全符合这一标准工作目标来，因为销售部门工作好坏本身就必须用量化数字加以限定和考评，所以制订工作目标就含有可衡量性；可是，对于其它部门，尤其是行政部门全部工作，用数字说明和限定起来并不是一件轻易事，而且也不太现实。应该明确，SMART标准中可衡量目标并不等于必须将目标量化。

第41页特征三含有挑战性怎样制订含有适当挑战性目标是企业中常见问题。给下属制订目标时，普通都会依据过去经验，确定一定增加率。问题是这个增加率应该是多少才适当？用形象话来说，含有适当挑战性目标应该是需要下属“跳一跳脚才能够得上”目标。也就是目标要含有一定难度，但假如难度太大，下属“跳起来也够不着”，也不能算好目标。制订目标相对于下属本身工作能力，应该略微高一些，让它看上去富有挑战性。这么，首先能够促使下属不停更新自己知识、提升本身业务素质，提醒员工不能满足于已经取得成绩；另首先能够使下属以为工作有意思，不是天天都在重复过去劳动。

（1）关键点：不能太高或者太低。不然，不但不会起到激励员工愈加努力工作作用，还会适得其反，打击员工主动性。有部门把销售额定得有些偏高，却使销售人员感到不论怎么付出心血，也顶多只能刚才完成基本目标，根本无法在此基础上得到额外奖励，所以，他们士气很低，怨言不停。（2）目标太高使下属感到本身工作能力根本不能到达，所以也没有信心去实现目标。过高工作目标有时会成为一纸空文，下属会对过高工作目标不屑一顾，认为迟早会降低工作目标，所以，工作起来又何谈动力？

第42页（3）目标太低就缺乏对下属挑战性。这需要中层经理了解自己部属，依据其本身能力、兴趣和性格特征进行掌握，一定要适当掌握分寸，区分对待。在现实中，存在两类情形：一是对新产品制订目标；二是对老产品制订目标。对于第一个情形，制订目标时就无经验可寻，而只能依据企业本身资源、大量市场调查，以及市场试销结果等。

对于第二种情形，假设去年销售额比前年增加30%，那么，是否今年就要制订增加30%，或者40%目标呢？去年销售增加了30%，那么今年就要增加40%吗？

目标挑战性是依据市场环境、企业发展战略、总体目标，以及对各种人力、资金、物力分析得出来，并不是因为去年怎样，那么今年就要与去年一样高，或者就要比去年高，应该以实际情况为依据。

【自检】请针对以上所讲好目标特征，制订你下一阶段工作目标。第43页第17讲设定目标七个步骤【本讲重点】正确了解企业整体目标并向下属传达制订符合SMART标准目标检验目标是否与上司目标一致第44页【本讲总结】很多目标从开始时就注定了不能实现。没有制订好目标原因主要表现为五个方面：认为提出了目标就是确定了目标，不知道目标是更为详细行动步骤；认为定量目标能够制订，而定性目标难以衡量或无法制订；目标很多，不知何者为重；不一样目标之间存在冲突；不了解好目标特征。好目标特征表现为：首先目标应与高层一致；二要符合SMART标准；三要含有挑战性。【心得体会】

第45页第一节设定目标步骤

设定一个好目标，应该有以下七个步骤。不过许多中层经理在设定目标时往往只重视步骤一、二，步骤三以后其它步骤经常被忽略，从而造成设定目标失败。正确了解企业整体目标第一步制订符合SMART标准目标第二步检验目标是否与上司目标一致第三步列出可能碰到问题和妨碍，找出对应处理方法第四步列出实现目标所需要技能和知识第五步列出为达成目标所需合作对象和外部资源第六步确定目标完成日期，并对目标给予书面化第七步第46页正确了解企业整体目标并向下属传达【案例】某医药企业制订企业发展目标是：目标一：企业植物药品销售占企业销售50%。目标二：开发三个以上国家一类新药品种，并进入国家医药目录。目标三：六月前完成GMP认证。目标四：企业营业收入增加60%，到达5亿元。

中层经理只有在正确了解企业整体目标前提下，才能围绕着这些目标，制订出既符合企业目标，又符合本部门实际情况部门目标。比如，他必须了解，为何企业要把营业目标定在5个亿，为何比去年增加60%之多。他必须站在高层领导角度才能正确了解这些问题。在了解这些问题后，才能依据整体目标，制订出对应部门目标。在制订部门目标时，关键点之一是：让你下属了解企业目标。而这往往是中层经理们轻易忽略地方。普通来说，企业为了让全部部门，尤其是中层管理人员了解企业目标，往往要开年度会议，而普通员工则极少有机会了解企业目标。员工不了解企业目标，一是可能减弱他们主动性；二是了解部门目标及制订个人目标时可能出现偏差。第47页制订符合SMART标准目标符合SMART标准目标才是好目标。

【案例】依据企业发展目标，任经理制订出人力资源部工作目标：目标一：在12月底以前制订出企业人力资源规划。目标二：在3月底以前完成OTC销售队伍、新药开发队伍招聘工作。目标三：在4月底以前制订出企业新考评制度。目标四：在3月底制订出企业年度培训计划，并按计划开始实施。

在这一步骤,可能出现两类问题：一是目标难以量化问题；二是目标太多问题。对于第一类问题,能够参考上一讲中“为何没有好目标”讲述。对于第二个问题：符合SMART标准目标有太多太多，能够借鉴“20/80标准”，选择最具价值三个左右目标，作为最主要目标。第48页列出可能碰到问题和妨碍并找出对应处理方法这一步骤轻易被忽略，但实际上它对于目标顺利达成很主要。所谓“有备无患”，制订目标时应该具备风险意识，也就是对目标实现过程中可能出现问题、障碍制订应急方案。【案例】任经理目标得到了上司确实认之后，任经理需要列出和找到：目标：在十二月底以前制订出企业人力资源规划。问题一：时间不充分——企业发展目标12月31日才能基本确定，显然在底制订出企业人力资源规划时间不够。处理方法：与人事副总确认人力资源规划在企业发展目标制订完成后一个月内完成。问题二：没有工作先例——企业以前没有制订过人力资源规划，那么，第一次制订该规划，它工作标准是什么还不清楚，到时候很可能与上司扯皮。处理方法：参考其它企业人力资源规划进行。问题三：在人力资源规划中所包括到几个关键问题仍没有得到确认，可能会影响规划制订。比如，其中人力资源政策问题、新激励机制问题。处理方法：需要在十二月三十一日以前，企业专门开会决定。

第49页检验目标是否与上司目标一致普通而言，当代企业里目标制订程序能够用上图来表示：董事会制订战略目标，也就是确定企业整体发展方向，总经理再依据战略目标制订年度发展目标，部门目标则是对年度总目标分解，员工依据部门目标制订个人目标。因为目标是从上至下，层层分解形成，因而，作为企业一员，在目标执行上不存在讨价还价余地。你目标必须与上司目标一致，这是确定无疑。所以，在目标制订和执行过程中，你要检验你目标是否与上司目标发生偏差。主要从两个方面检验你目标是否与上司目标发生偏差：一是与谁保持一致；二是针对目标计划在详细执行方面也应该保持一致。

董事会战略目标总经理年度总目标部门经理部门目标员工个人目标第50页列出实现目标所需要技能和知识【案例】任经理实现自己所制订目标，需要知识和技能有：人力规划技能；

招聘与面试技术（已具备）目标管理考评技术……在同行业中寻找一份人力资源规划书；聘用专业人力资源企业；

参加专题培训，尽快学会应用；……第51页列出为达成目标所必需合作对象和外部资源【案例】在步骤二例子中，任经理为到达目标，需要合作对象有：

销售副总确认销售队伍招聘计划。

销售经理确认招聘人员所需条件，招聘程序。

市场经理确认招聘人员所需条件，招聘程序。

研发中心主任确认招聘人员所需条件，招聘程序。

生产厂厂长确认生产厂培训计划以及新考评方法。

行政部经理确认培训时软硬件支持。

总办主任起草相关制度、通知、文件。

财务部经理确认以上计划预算。

GMP推广办主任确认GMP所需支持人员。

…………任经理为到达以上目标，需要外部资源有：

有一定预算确保；

专业人力资源企业（包含猎头企业、培训企业、管理顾问企业）

同行业企业支持；

……

第52页确定目标完成日期并对目标给予书面化

目标制订关键之一就是确定其完成日期。在目标制订之后，还要用书面确定下来，这是目标管理规范化一个表现。对目标加以书面化以后，不会引发疑虑和争论，而且有利于目标检验和工作考评，另外，还便于目标修订。目标书面化，一定要落实到专员专题，最好是让下属自己将最终确定工作目标进行整理，做出两份正式书面材料，一份留给自己，作为后续工作参考；另一份交部门经理处，以此对员工工作进行检验。【自检】对照以上所讲设定目标七个步骤，你认为你自己在制订目标时，最少关注是哪几个步骤？你打算怎样完善自己目标制订程序？管理内涵能够分为几大模块？第53页【本讲总结】中层经理在制订目标时能够依七个步骤进行：一是在正确了解企业整体目标之后，向下属传达，这是确保全部组员目标一致必要步骤；二是依SMART标准制订目标，也就是要确保目标明确详细、可衡量、可接收、可行、时限性五个关键点；三是在目标制订和执行过程中，检验目标是否与上司目标一致；第四步要列出目标执行过程中可能碰到问题，制订对应处理方案；第五步列出目标执行所需技能和知识，方便于组员针对欠缺之处进行补充；第六步列出合作对象和所需外部资源；第七步确定目标完成日期，并对目标加以书面化。【心得体会】第54页第18讲怎样为下属制订目标

【本讲重点】来自下属阻力怎样化解来自下属阻力第55页第一节来自下属阻力阻力一：尽可能压低工作目标，讨价还价阻力二：对工作目标无所谓阻力三：习惯于接收命令和指示阻力四：个人目标与组织目标、部门目标发生冲突第56页尽可能压低目标，讨价还价【案例】……云经理把运行部分管各分店经理们召集在一起，介绍运行部今年工作要求：销售额增加25%，利润率到达15%，市场拥有率提升3个百分点。然后，他清了清嗓子说道：“下面，请大家依据自己所掌握各个分店情况提提，今年每个分店能完成多少销售额，初步估算一下自己分店利润率能到达多少。”几位分店经理听了部门经理讲话，都默不做声，低着头看会议议程。好大一会儿，一分店店长才第一个讲话：“去年我们客源少了很多，销售额今年不会提升很多。”二分店、三分店店长也强调本店困难。云经理忙出来强调，现在是让大家说能完成多少任务，不是发怨言。“好吧，我们店能增加销售额15%”，一分店店长说。随即，其它经理们提出销售增加率也都在20%左右。显然，向下分解目标碰到了阻力……

上面案例，就是职业经理在制订下属工作目标时，最常见一个现象——下属会尽可能多地强调自己困难，期望降低工作目标。在召开这种会议时，实际接触业务人员都会把能造成领导提升对自己工作要求真实信息隐瞒起来。几乎没有一个业务人员会在领导提出任务目标基础上，主动往上加码，谁都希望尽可能轻松完成自己工作，减轻工作压力。这种情况尤其会出现在销售人员身上，他们业绩同可实际度量销售数字结合，标准定越低，工作压力越小，取得分成越高，自己收益也越可观，他们知道中层经理不会比自己更清楚销售区域实际情况，所以，他们会和上司讨价还价，期望得到对自己最有利工作目标。当然，这是一个普遍员工心理，其它部门员工也会有一样问题。看不到对自己有利前景，员工们不会有太多热情。第57页对工作目标无所谓有些员工对你为他设定目标以为无所谓，原因可能有两种：一是依据过去经验，你经常要求他改变工作目标，所以他认为你根本不重视目标管理；二是企业绩效考评制度不完善，即使工作再好，也得不到应有评价。还有一些员工，本身就在“混日子”，对自己本职员作糊里糊涂，更别说在部门目标管理中发挥什么作用了，他们自然对工作目标无所谓。

习惯于接收命令和指示

在向下属制订工作目标时，作为最终工作目标领受者和实施者下属经常是以一个被动领受任务心态来面对中层经理：上司告诉我做什么，怎么做，在什么时间和地点做，我就按要求去做，确保不出偏差就算完成了任务，没有其它任何责任。在这一点上，部门下属态度与一样是从上司那里接收任务中层经理不一样。中层经理工作职责和权利使他不但仅要考虑完成工作目标所包括个人利益，还要将精力更多关注部门利益。所以，中层经理会更主动地对目标进行质疑，将部门利益同工作目标相协调，影响最终部门工作目标修改、确认。不过下属却抱着无所谓态度，认为目标管理同自己不相干，不能采取主动态度同中层经理一起协商制订工作目标。第58页个人目标与组织目标、部门目标发生冲突员工本身发展目标同部门目标发生冲突，出于本身考虑，员工不愿意负担中层经理分配给自己工作，原因可能是：（1）这项工作超出了自己能力，不是自己长项，要做好这项工作需要付出很大努力。（2）对现在负责工作早已厌倦。

【案例】员工小王早就厌倦了天天打打字等事务性工作，想尝试别工作以提升业务水平，认为老是做原来工作，会限制自己发展。但部门经理却出于人员调配、部门目标完成情况等原因依然分配让小王干原