年度绩效改进推动手册

资料解读

本套资料多于或等于35页，详细资料请看本解读文章的最后内容。

在企业管理中，绩效改进是推动组织持续发展的关键活动。《年度

绩效改进推动手册》为我们提供了一套全面的绩效改进框架，从理

论基础到实际操作，涵盖了绩效改进的全过程。以下是对这份资料

的详细解读。

开篇：绩效改进启航

绩效改进被定义为通过优化工作方法和提升员工能力，实现组织目

标的过程。资料首先介绍了绩效的三种观点：绩效结果说、绩效行

为说和绩效综合说，为我们理解绩效改进奠定了理论基础。

通过《南辕北辙》的故事，资料形象地说明了目标设定的重要性c

接着，通过效率-效果矩阵，强调了选对方向的重要性。

绩效改进合力矩阵

资料介绍了绩效改进合力矩阵，这是理解绩效改进的一个关键工

具。它帮助我们识别影响绩效的因素，并采取相应的措施。

绩效改进基础：行为工程模型

行为工程模型是绩效改进的基础，它将影响绩效的因素分为管理因

素、员工个体因素和环境因素。通过这个模型，我们可以更系统地

分析和改进绩效。

绩效改进罗盘

绩效改进罗盘提供了一个清晰的方向，指导我们如何进行绩效改

进。它包括持续改进的理念和四项基本原则（RSVP）。

第一章：探索差距

探索差距是绩效改进的第一步，它包括三层级目标设定、关键价值

链梳理和绩效差距整理。通过这一过程，我们可以明确当前绩效与

目标之间的差距。

第二章：发现原因

发现原因阶段，资料介绍了BEM原因分析和冰山分析法，帮助我

们深入挖掘影响绩效的潜在原因。

第三章：选择措施

在选择了原因之后，我们需要选择相应的干预措施。资料提供了六

大类干预措施家族，以及如何使用“如果■那么“工作表来选择和规

划干预措施。

第四章：设计方案

设计方案阶段，资料强调了确定目标受众、锁定关键群体、找出先

导指标和开发所缺内容的重要性。这是将干预措施变成现实的关键

步骤。

尾声：绩效改进“三级跳”

最后，资料以绩效改进“三级跳”作为结尾，鼓励我们持续改进，从

GOOD至ljBETTER,最终达至UBEST。

接下来请您阅读下面的详细资料吧。

年度绩效改进

推进手册

ChatTraining

目录

开篇：绩效改进启航

第一章：探索差距

第二章：发现原因

第三章：选择原因

第四章：设计方案

尾声：绩效改进〃三级跳〃

L

e

a

m

开f

o

r

P

e

篇r

f绩效改进启航

o

r

m

a

n

c

e

1.什么是绩效改进

2.绩效改进合力矩阵

3.绩效改进模型和步骤

1什么是绩效改进？

概念界定：绩效

绩效结果说代表学者：Bernardin,Kane

核心观点：绩效是工作所达到的结果，是一个人的工作成绩的记录。

绩效行为说代表学者：Murphy,Campbell

核心观点：绩效是与一个人工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为。

绩效综合说代表学者：MichaelArmstrong

核心观点：绩效反映在行为、方式和结果三个方面。

概念界定：绩效

Performance

”绩蟠术之父”吉尔伯特认为：

有价值的成效与行为代价的比值

绩效综合说代表学者：MichaelArmstrong

核心观点：绩效反映在行为、方式和结果三个方面,

小故事：《南辕北辙》

《战国策魏策》：〃以广地

尊名，王之动愈数，而离王

愈远耳。犹至楚而北行。〃

效率■效果矩阵

选对

选错

做错做对

绩效改进

31组幽闲

选择改变达成组织

工具方法行为模式

绩效管理与绩效改进有何不同?

2绩效改进合力矩阵

绩效改进之父

TKIBUTtIDITION

HUMAN

COMPETENCE

Engineering

WorthyPerformance

TORRANCETHOMASF.GILBERT

THEOLOCIANOF

THETRINITYA

P«M/DMolnar,

绩效改进基础-----行为工程模型

HUMAN

COMrmMO行为工程模型管理因素

环》数据、信息和反馈

易境

因»资源、工具和1环境信息

素

»后果、激励和奖励

员

工会技能和知识

个

体会个人能力

因

难素个动机

数据版吉尔伯特的彳亍为工程模型

环境因素1.信息35%

2.资源26%

3.奖励/后续结果14%

个体因素4.知识/技能11%

5.能力8%

6.动机6%

基于行为工程模型的绩效改进合力矩阵

人员能力

老新

好员工和坏制度

如果让一名好的员工和一个坏

的制度工作环境（制度）相抗

衡，多数情况下环境恐怕会成

为最后的赢家。

---------拉姆勒

3绩效改进罗盘

・绩效改进罗盘

绩效技术罗盘

绩效技术的一个核心理念---持续改进

戴明公式

“每天进步1%”!

一年增长?

S=1*(l+1%)365=%

成功就是在一个正确的方向上持续

积累！

绩效技术的四项基本原则（RSVP）

，探索选择

发现，设计

院实施

评估

改善巩固

L

e

a

m

第f

o

r

一P

e

r

f探索差距

章o

r

m

a

n

c

e

1.三层级目标设定

2.关键价值链梳理

3.绩效差距整理

探索差距就是确定绩效差距

绩效目标

题绩

…

效

…

差

绩效现状

根据事实证据判断当前的绩效现状，设定能够达到的绩

效目标，找出二者之间差距的系统化过程。

探索差距就是内容及证据

•基线测量-用以描述当前状况的证据或事实

绩效目标•理想状态测量-关于成功的证据；成功是什么

•差距测量-现实状态和理想状态之间的差异

绩•完成工作需要什么

效

差•工作环境和市场能为工作提供怎样的支持

距

•人们是否很好地开展了工作

绩效现状

1三层级目标设定

三层级目标设定完成理想状态测量

三层级目标设定实例

提高客户满意度95%到97%

订单处理效率由36〃时内完成到30小时内完成

审核新客户的信用状况：

24小时内对新客户100%完成对收到票据的信用审核

信用等级较差的票据要全部退回给销售代表解决

通过审核的客户未结款项不能高于所有款项的1%

2关键价值链梳理

眼睛零售店销售业绩价值链1

销售额

X<

店面客流成交率平均单价/\重复购买

眼睛零售店销售业绩价值链2

眼睛零售店销售业绩价值链■店面客流

店面客流

老客客流

自己R+融咪

III

遨为成I功数X到店率

Ii

电话数x成功遨约率

-店员数

X

一人均日电话数

X

-邀约天1K

眼睛零售店销售业绩价值链•成交率

成交率

I

I-----------------------------------------------1

议价成功数x缴费成功率

I

II

试戴成功数X议价成功数

1

iI

验光数X试戴成功率

I

i।

邀约验搬X验光率

------进店客流

-X-

-------邀约睑光率

价值链分析

价值链分析的核心是将企业的所有资源，价值活动与企业的战略目标紧

密连接起来，以价值增值为目的，形成一个简明清晰的结构框架，帮助

企业清晰认识企业生存中相关各链条的重要意义。

MichaelE.Porte嗷授最早提出价值链分析

价值链的微观定义：是

企业经营活动从开始到

价值链

分析

关键价值链：加减乘除

可以用加减乘除表现出来的，影响事情发展结果的关键链条。

类别举例

销售额=类别1销售额+类别2销售额+类别3销售额+

加客户数=类型1客户数+类型2客户数十类型3客户数+

总时间=阶段1时间+阶段2时间+阶段3时间+……

减利润=收入-成本

乘销售额;客户数X平均单价

险成交率;成交客户数+总客户数

际投诉率:投诉客户数+总客户数

关键价值链的两种常见类型

业务结果类关键价值链示例:零售店面销售额

流程效率关键价值链示例:新产品上市流程

项目负责人员设备模具申购

合同签订和付款

的安排及到位及厂家选择

项目配套包装

画册的制作

外发模具的

加工和验收

项目配套场地

的规划及建设

项目投产产品认证

关键价值链的两种画法

关键价值链的检查标准

关键价值链操作歌

•动作不同先分类

•动作相同找线性

・谁先谁后分清楚

•销售一定出漏斗

・流程时间最重要

•优先客观再主观

常见可衡量指标

•销售量•客户流失率

•产品的性能指标•人员流失率

•市场份额•利润

・客户忠实度•流程时间比

•客户满意度•知识技能考核

・客户投诉率•其他

3绩效差距整理

差距来源

关键价值链

最末端模块

绩效差距“三级跳”

绩效目标

锚

效合理目标

差

距应有水平

绩效现状

根据事实证据判断当前的绩效现状，设定能够达到的绩效目标，找出二

者之间差距的系统化过程

两种差距

优先寻找可量化差距

需求评估与绩效差距分析的区别

•需求评估倾向于以知识、技能和态度为核心;

绩效差距分析是为了“识别影响人员绩效的

任何缺陷或长处”。

•需求评估倾向于以过去和当前为核心；

绩效差距分析则着眼于未来。

五类绩效差距

员工绩效：时间、数量频

度、返工和浪费

财务绩效：成本、成本收

市场份额益、销售收入.现金流

绩效差距整理表

目标：展示主动采取的举措与业务指标是如何联系的.此整理表有助于你向别人传达工作中存在或不存在哪些信息；组织会

追踪或不追踪蹶生数据；在烟里迸行深度分析是有价值的.你也可以用此差距整理表促迸有关依据的讨论•--依据是什么，如

何获得这些依据

1.关键举指、策略或目2.指标：业务部门（公司）3.标准或目标与实际绩效的对照业4.评估：如何获得确定绩5.评估结果：需要做出

标：业务部门（公司）会依据什么来箭・康效务部门（公司）的期里与现实；«效短距原因的数据什么改变才能使得干J5

关注和B视的事情距成功、有价值

公司满意度、业务部门等级（五分座表）.投诉目标：4.2数据调查、小组座谈（对等级较高、投诉皎少

满意度■实际：3.7照表中的解理）.访问

市场份级实际百分比与潜在百分比由比较产生的差距市场溺皆份额提高

员工绩效：完成过程所需时间.周期.非附加值低于X%,X%的比率，田时间表.访谈产品、员工、过程3囱

时间.数量、嫉率.每个町可段的电话或拜访的间段的数量，»WETx%SEx.产业18标.工作表.观^31进；较少i良费

返工和浪费员美元察报告

财务绩效：成本、成本固定可变资本、投资回报、单价.销售电话或客户建议日常报告.实际与预•差提高收益率、降低成本.

收抵、靖笆牧人.现金港产收益、资本收益、边悄但成本变低于X美元侬%的X%,距、营业8»分析离利洞.高收入、增加

流际收孩.增长比例X%的的假增加值，《%的增长现金流

产品绩效：准确性.-次品率.收益率.计划外次品率低于x%,计划外服控制统计过程的数据、质故解少.较高成效.较

致性.合格率服务.正式档案务与计服务的比率量控制报告.投诉电话和高收蕊.更好的比率.

传讯有关问题产品的报告

绩效差距整理表一差距优选矩阵

对症下药

《三国志・魏志华佗传》：”府吏倪寻、李延共止,

俱头痛身热，所苦正同.佗曰：‘寻当下之，延当

发汗•’或难其异，佗曰：‘寻外实，延内实，故

治之宜殊。’即各与药，明旦并起,•

对症下药：针对病症用药，引申为针对事物的问题所在，采取不同的有效措施。

L

e

a

m

第f

o

r

二P

e

r

f发现原因

章o

r

m

a

n

c

e

1.BEM原因分析

2.冰山分析法

蝴蝶效应

蝴蝶效应来源于美国气象学家洛伦兹20世纪60年代初的发现。某地上空一只小小的蝴

蝶煽动翅膀而扰动了空气，长时间后可能导致遥远的彼地发生一场暴风雨，以此比喻

长时间大范围天气预报往往因一点点微小的困素造成难以预测的严重后果。

差之毫厘，谬以千里

一看不慎，满盘皆输

什么是原因分析

绩效目标

请接跳到洛索

jE

绩效现状

用以发现，识别出不良绩效或者无法很好地抓住机会的潜在原因的一种系统化过程

原因分析的内容及证据

原因转换

1BEM原因分析

工具：BEM原因分析列表

靖效驱动或原因嫡效问题靖效缺陷寇例

数据、信息、反馈在需要的情况下，人们提供数据、信息未能及时提供的信息、缺乏反馈机制、文件记录不详、

和反馈的情况怎样？没用遂立绩效标准、数据是否与绩效关联

环境支持、资源工具人们在资源、工具、设备等方面获得支人类工程学方面的缺陷、不适当的工作条件没有提供

持的情况怎样？工具或工具的配置没有得到优化完成工作的时间不充

足

后果、激励和奖励员工们是处样看待结果或成果的？他们工作与组织的使命和员工的需求无关、奖励不以绩交

获得的奖励或激励情况？为基础、相互矛盾的激励机制、较差的工作表现仍能

获得奖励

技能和知识员工们枷识和技能是否与绩效考核的缺乏知识.技能、培训1和教育、无法发挥系统的作用

要求相匹配？

个人能力人们的表现怎样？缺乏天赋.能力、体能或手灵巧度、工作分析不充分

动机和期望人们的行为受到那些动力的影响？期望不适当和严厉的绩效体系

是否现实？薪资待遇不切合实际

原因分析工具

工具名称简要说明

访谈在组织或无组织访谈.着眼于关系的建立和后续随访、问题可以是开放式的或探索性的.

观察捕捉当前的技能和知识经及环境状况、观察对工作产生的影响、花费一定的时间去有效观察

调直或调直

匿名调直、受调直才人数众多、需要清晰有效的指导、用户友好型问题和构建关系方面的技能

问卷

小组座谈创造提供信息的机会、对每名参与人进行简要介绍、并听以他们的报告、协调人和书记员的作用十分关城

跟踪记录事故或其它那些过去发生的问题产生的原因和结果、对报告和记录事件按照年代顺序进行书面排序、

根本隙因分

使某一事件与春它事件之间的关系开始变得清晰，分析结果可以用•一面墙”那么大的流程图来表示、接受提

析

问的恭与人准确描述问题的根本原因

信内函全面质量管理（TQM）中的因果关系图表、以过去为导向，但将亚点放在发现消极绩效差距上、所有原因能源

忠曾1a自于人员、政策砥序、设帘、环境、故障解决工具

以积极绩效差距为核心的财务管理工具、建立网络、在薪资的可能性基础上做出决定、有利于利益相关者的参

组合分析

与

排除无关：原因筛查的2个标准

排除无关的三种方法

原因筛查列表

序号可能原因筛查方法是不是真能不能在

正的因现有条件

下解决

1

2

3

N

2冰山分析法

工具：冰山分析法

•表面原因

一直接造成问题的原因（现象）

一需要尽快改善、治标

•过渡原因

一造成近因的原因

一可能暂时放置，待解决了

表面原因和根本原因后可自愈

•根本原因

一直接造成问题的根本原因

一常需要耗费时间，治本

如何使用冰山分析法

SteplStep2Step3

•不了解业务战略

•没有有效的解决方--1+1+1

案

•缺少沟通机会

•缺乏客户关系建立

能力

•没有业务诊断能力

•工作职责界定不清卜十

头脑风界列出所有可能性从上至下，从第一条因素开计宜每一条可能因泰

遁成差边界原因开做出从始，逐一与其它条因素对应的总分

上至下的显要性排序出是否有因果关系，是因的，

标上-1分；是果的，标上+1

分

无关系，标0或忽略

如何使用冰山分析法

Step4:将最大的总分除以2,作为上临界值，最小的总分除以2,最为下临界值；

Step5:将每一个原因的总分与临界值匕徽，大于上临界值得，放在最上方；介于上下临界值之间的,

放在中间；｛氐于下临界值的，放在最下方

发现原因的六步骤

1.罗列原因（头月岖I暴）

2.原因转换（三类转换）

3.原因分类（BEM六级分类）

4.查缺补漏（BEM原因列表）

5.排除无关（是不是/能不能）

6.挑出重要（冰山分析法）

L

e

a

m

第f

o

r

一P

e

二r

f选择措施

章o

r

m

a

n

c

e

•从原因到干预措施

•六大类干预措施家族

・“如果-那么”工作表

什么是干预措施？

干预措施有意识的存进绩效变更的行动

(4匕Eg®

Usingsoundselectionmethodsisactuallymoreimportantthansimply

gettinggtheright“answer1'.

..•，,，匕闻钞池河,「说E邛乱

设计开发对绩效改进顾问的要求

绩效改进顾问就忘符合三点要求

・精通15到25种干预措施

•了解45到75种干预措施

•知道半数以上干预措施的基本原则，并知道如何

联系专家或获取干预措施的资源

1从原因到干预措施

从原因二步到措施

矩阵优选

对照已知规划步骤

01对照已知

找到亮点

推广复制

02干预措施优选矩阵

接受性

需要住可除经济性小计1

组织接受个人接受

r权而

X2X3X3X2X3X2

干预措施

干预措施

2

干预措施

N

需要性：该措施所针对的问题或机会是急需被解决的

适当性：该措施能够很好的解决针对的问题或达到期望的目标

可行性：该措施在现有的时间、金钱、人力等资源下可以实施

经济性：该措施所带来的价值大于所付出的代价

接受性：组织接受该措施能够被现有组织文化所接受个人接爱，该措施不会被个体拒绝或排斥

03规划步骤

干预措施2

干恻昔施3

干预措施4

2人大类干预措腼家族

六大干预措施家族

4关注结果,关注设计

六大干预

・关注信息措施家族关注能力

■关注一致性■关注行动

3“如果-那么”干预措施表

“如果-那么”干预措施表的目的

•帮助我们决定做什么

•提醒我们想要完成什么

•辅助我们思考用什么来证明措施的有效性。

1.信息类干预措施

前三个“干就昔施家族是关于信息的9mqbge7.1).它们是干

预措施中最重要的部分，是因为：

•它们自身是有价值的；

•在很多情况下，是改善绩效所需要的唯一条件；

•即使不是全部，也能支持绝大多数的干预措施；

•当它们得不到有效落实或被忽略时，可能会影响其他干预措

施的效果，甚至导致其失败。

2.关注结果类干预措施

•与信息类干预措施相类似，这些干预措施是共同起作用的；

•在第一“家族”的干预措施实现其目标之前，这些干预措施

的执行效果不会很理想；

•关注结果的干预措施还需要具备简化事情的技能，定义和评

估绩效的专业性知识

3.关注设计类干预措施

•具体包括人员关系的设计、工作的设计和物理设计；

•设计型干预措施也需要在关注信息的干预措施之后实施或者和其一起实施才

有效。

•在实施这些干预措施的过程中，你可能需要与工程师和室内设计师等专家合

作，但是你在工作和任务分析，列出的绩效改进清单中表现出的专业性是极

其有价值、没有人可以取彳弋的；

•如果与其他专家合作过程中，你简化问题的技能和引领团队保持专注的能力

将会有一席用武之地；

•拥用一定程度的外部地位将会很好地建立起其他专家对你的信任.

4.关注能力类干预措施

•这三种干预措施与增强人们的才能和能力有关；

•和关注结果的干预措施、关注设计的干预措施一样；这三种干预措施也是在

信息类干预措施之后，或者与信息类干预措施同时执行；

•需要人们有很好的人际交往技能，打破常规和保持关注的能力；

•还需要有设计教学项目的专业技能.

5.关注行动类干预措施

•这种干预用来激励或者促使他人采取行动；

•关注行为的干预措施也需要在关注信息的干预措施之后或者与其同时执行；

•实施这些干预措施需要执行者有很强的社交能力，的们要处事画通，具有较

强的说明力；

•如果执行者了解如何使用小组压力，成员的内疚感、羞耻心以及其它的一些

心理诉求，那么会对干预措施的实施很有帮助.

6.关注一致性的干预措施

•与信息类干预措施相类似，这些干预措施是共同起作用的；

•在第一“家族”的干预措施实现其目标之前，这些干预措施的执行效果不会

很理想；

•关注结果的干预措施还需要具备简化事情的技能，定义和评估绩效的专业性

知识

使用“如果•那么”工作表的指导原则

1.一行一行地仔细查看这个表格；

•对每一个问题或者“如果你发现”陈述，询问自己W是否适合描述你的情况；

•如果不适合，就写下你自己的问题陈述，完成“并且”部分，然后列出那些

你认为应该采取的措施；

•如果适合，和你的团队讨论你希望怎样来完成你的解决方案，你怎么判断哪

些行为最有可能产生最大^益.

2.和你的团队一起利用这个表格来确定什么样的活动和项目能够对你有所帮助；

3.确定还需要改变什么或者怎么做才能使你的建议有效；

4.确定你如何评估效率，成本收益或者干预措施的成功.

2.关注结果类干预措施

一切方案和计划都是空中楼阁……

除非它切实可行

---------沙漠风暴行动总指挥

斯瓦茨科普夫上将

L

e

a

r

n

ro

eP

fr设计方案

章o

mr

a

cn

e

•确定目标受众•找出先导指标

・锁定关键群体•开发所缺内容

干预方案设计的目的

通过各种方法将干预措施选择环节中所确定

的干预措施变成现实

干预方案设计的定义

国*

对于确定的针对根本原因的多种干预措施「进行综合协调，最终得出缩短

组织绩效差距的改进活动的整体性行动指南O

干预方案设计的内容与证据

/•用以判断干预方案是否\

/足够的因素\

■』_/•目标受众（需要改变行\

为的员工）采纳了新的11J

r1•宣示若成功或是失败的

1.识别出多种干预措施并将其有机组合\过渡期结果Jj

\•各个里程碑的状态—

（干预方案）

\•次看需要适喝正行,

42.识别出先导58量指际