方案规划与评估-新竹市人力资源管理协会

新竹市人力資源管理協會

職能建構研討會黃一峰淡江大學公共行政學系中華民國九十二年十月二日討論綱要Competency是來自那裡？其建立是是怎麼入手的？職能(模型)分類，怎麼分?核心、管理及專業職能如何導出？其他(老師的建議)

岫老讀書哲學為學當如群山峙一峰突起群山環黃一峰研究工作國科會專題研究地方政府績效指標志工組織績效指標委託研究政府委外監督機制設計(人事局)行政機關業務評估指標(研考會)最近的研究考試院中科院台北市政府Competencystudy能力模式的研究始自哈佛大學教授DavidC.McClelland。1970年代初期，美國聯邦UnitedStatesInformationAgency（USIA）在考選海外圖書館及文化工作人員時，人事主管發現，黑人及少數民族應考人往往在初試時就被淘汰了，而錄取的應考人卻未必能在工作上有優良的表現。因此，USIA人事部門要求McClelland教授，協助界定優秀的USIA人員所須具備的態度與特性，以提高考選程序與錄取人員工作績效的關聯性。CompetencystudyMcClelland與哈佛同事CharlesDailey展開密集訪談，列舉所需的各項能力，並進而將人員分為「表現傑出」與「表現普通」二組，以測驗評量二組人員的成績發現二組人員在社會敏感性及其他核心能力的成績有顯著差異，從而確認研究成果具有效度。而後在1973年，McClelland與另一位同事DavidBerlew創立顧問公司McBer，推廣能力模式的應用，使得此一概念逐漸廣為流傳。能力金字塔行為技能知識性向個人特質

資料來源：A.D.LuciaandR.Lepsinger,1999：7.澳洲KC教育

keycompetencybasededucation應企業界要求，將「核心能力」視為將教育運用於工作的工具。為了學生有效參與發展中的工作組織形態，有效運作於快速變遷的社會，而肯定其必要性。有人認為，核心能力在各種生活場合中都有用。它們適用於一般的工作，而非屬於特定職業或工作領域。它們有益於學生有效地參與繼續教育及成人生活。以就業而言，學生會需要雇主所要求的能力。今天的工作環境重視的是團隊工作、主動性、溝通、問題解決及運用科技的能力。這些都是核心能力發展的背景。以繼續深造而言，「KC教育」所發展的基本學習方法，將能幫助學生，有效地應付繼續教育或培訓所需要的獨立學習風格。以一般生活而言，面對二十一世紀的資訊化社會，以及將來每日的社會變遷，學生將更有自信及更能勝任。PuttingGeneralEducationtoWork

梅爾委員會(theMayerCommittee)將「核心能力」定義為：蒐集、分析及組織資訊；溝通觀念及資訊；計畫及組織活動；與他人合作及在團體中工作的能力；運用數學觀念及技術；解決問題；運用科技。「文化理解」（culturalunderstanding）核心職能意義核心職能乃是用以執行某項特定工作時所需具備的關鍵能力核心職能是一種累積學習的結果核心職能是一種獨特的競爭優勢核心職能是一種整合的綜效有效的核心職能必需具備可應用性黑幼龍什麼是核心能力呢？不是指法律、會計、電機等專業知識，而是指溝通能力、領導能力(leadership)和團隊合作能力(teamwork)，這些核心能力是不論任何行業都需要的能力。

黑幼龍像在中鋼，做生產的人可以改作業務，做業務的可以去作品管，生產的廠長也可以調去做公共關係處長雖說隔行如隔山，其實專業部份是可以在短時間內學習養成的而溝通協調、領導等核心能力，卻需要長期培養。EQvsIQ哈佛大學心裡學博士、「EQ」作者丹尼爾‧高曼曾經說過，「一個人的成功，EQ(情緒智商)佔80%的關鍵，IQ(專業能力)只佔20%」核心職能的意義CompetencyCoreCompetencyFunctionalCompetencyorProfessionalcompetency尋訪名師尋找成功尋訪專家台灣?英國CSSB,ICI日本MSC美國DDI加拿大PPC新加坡CSC業務人員工程師系統分析師影響力技術知識技術知識推銷意願學習能力學習能力推銷能力完成職務意願完成職務意願學習能力分析力口頭表達活力積極性分析力口頭蒐尋事實靈活度計劃組織力計劃組織力計劃組織力判斷力執著性協調性執著性靈活度口頭表達敏感性資料來源：MSC,1994

個人系絡成果情境＊性向►＊技能與能力

▲►應用＊知識組織結構◎考選任用＊體能◎組織層級◎人力規劃＊風格◎角色◎團隊建立＊人格行為◎績效評估＊價值觀與信念組織環境◎有效的◎訓練與發展興趣

組織生命週期組織文化◎可觀察的►

►

▼►加拿大WCP7-ELEVEN的核心職能

FOR組織工作者職能項目Ⅰ.顧客滿意

（Customersatisfaction）1.1誠信可靠

1.2顧客服務導向

1.3團隊意識Ⅱ.工作效率

（Efficiency）2.1經營敏銳度

2.2問題解決能力

2.3語文運用能力

2.4電腦技術應用Ⅲ.創新精進

（Innovation）3.1創新與實踐Ⅳ.主動領導

（Leadership）4.1團隊領導力

4.2領導魄力

4.3成就動機Ⅴ.有效溝通

（Communication）5.1方針管理

5.2組織認同

5.3專家精神Ⅵ.啟發潛能

（Inspiration）6.1部屬培育職能決定研討會結果3.80初步職能結果-管理職能調查結果總覽一般員工課長級主管主任級主管經理級主管核心職能持續改善分析能力創新能力積極主動資訊掌握與應用強化夥伴關係核心職能核心職能核心職能建立良性工作

關係勇於面對並解決問題工作輔導經營環境敏銳度策略決策能力授權願景領導變革領導提昇績效建立良性工作

關係勇於面對並解決問題工作輔導勇於面對並解決問題工作輔導變革領導提昇績效HRRolesCompetencies經營伙伴Businesspartner人資專家HRexpert變革推動者Changeagency領導人Leader倡導AdvocateWhyCompetencyMovement?人資策略地位聯合哄抬--顧問,業者,學界舊瓶舊酒,老幹新枝人資角色:老闆觀點國垚從洗衣房、房務部到前檯，一路爬升到總經理，憑藉的是熱誠、積極、創意。有一段時間我調他去人力資源部門，很多人覺得這是降職，因為相較之下，國垚之前管理的部門規模大了許多。我知道，人力資源部門在很多企業內比較冷門，但是我不認同這觀念，我認為企圖成為一位成功的未來領袖，必須體認人力資源部門的重要性，從甄選、訓練到派任，深深影響了一個企業的文化。國垚證明了我的看法沒錯，也證明了我對他的信任沒錯，他在那個位置上，一樣主動積極，更為亞都往後的人事任用，設立了很好的典章制度。--嚴長壽的話人事行政理論發展:觀察與期待報告人：黃一峰中華民國九十二年九月廿九日國立臺北大學公共行政暨政策學系HRM進步受限?價值不清功能不明工具不行重點:缺乏累積!!HRMEvolution(朱寶青)第一階段開始於1900年代的早期,人事部門開始接替了基層主管在僱用和解僱員工方面的角色¸同時負責處理薪資與福利等計劃的管理1930年代工會運動的出現推動了人事角色的第二個階段的擴張第三階段是從1960到1970年代之間,隨著有關歧視法律的制定而展開今日,人事功能已加速進入第四階段,而其角色也一直在轉移,目前更應積極的從保護者及篩選者的角色,轉移成規劃者與改革代理者的角色HRM理論基礎個體的研究取向人行為的三大元素:需求、動機和行為組織的研究取向將組織視為一個縮小了的小型社會。因此,許多有關社會研究的方法大量地被應用到組織的研究中組織與個體互動觀點重視團體動力、領導與人際溝通在增進組織與員工效率與生產力的重要性職能模式建構基本策略方法因素效度內容效度建立職能體系-進行流程資料收集領導團隊會談(未來職能)資料整合(職能初稿)建議職能小組討論

職能字典問卷調查(職能篩選)Kochanski,職能開策略發低高效度低高成本模仿買入產品分析焦點團體專家調查專家會議工作能力評鑑聯合探索Kochanski,專家會議外界專家透過問卷,觀察,訪談工作能力評鑑,定義績效指標,取樣,關鑑事件訪談,發展職能模式,驗證職能模式聯合探所法(combineddiscovery)職能模式建構方法—AC經驗因素問題內涵transparency,clearity演練效應Dimensionortask?Thornton&Byham,1982B>hHiH&BScH&HS&HAS122121IS21,3122Ac3131CF434IA5WM6Pa71966-1979:BrayandGrant,Thomson,Hinrichs,HuckandBray,Schmitt,HinrichsandHaanpera,SackettandHakel

FactorAnalysisStudies行政技能規劃與組織,決策,書面溝通人際技能人群關係,行為彈性,個人影響力(IBM無此)活動力說服力,積極性,精力Nootherfactoremergesinmorethantwostudies一、智識性1.策略眼光：擺脫細節，而看出更大的問題及意涵，能在規劃或行動前，先洞察組織內外的影響因素。2.分析與判斷：尋找各種相關的資訊，界定問題、相關資料及相關原因;運用並解釋數字資料;做事有方法，不拘泥於細節，根據事實作合理的決策。3.規劃與組織：將資源作有條理、優先的配置，授權適當的人員。二、人際能力4.人員管理：運用團隊力量完成工作;定期監測與評估工作;顯示願景;培育人員。5.說服力：影響及說服他人以取得認同，在衝突中運用影響力溝通，從而獲得妥協與共識。6.堅毅與果斷：強有力地與人交涉;負責;勇於嘗試;果斷;勇於決策。7.人際敏感性：關懷他人;認真傾聽;處理圓融;不堅持定見。8.口頭溝通：口齒清晰流利;表達生動熱情;提供聽眾可以理解的內容。三、適應力:9.適應性與韌性：因應環境變化調整作法;在不良的環境中維持穩定的工作成果;不因外界干擾而焦慮、動怒。四、成果取向10.精力與主動性：予人強健、積極的印象;有權威、信用;主動任事;完成目標;充滿活力;工作高產出。11.成就動機：設定工作目標，不以完成自滿;充分運用時間與資源;堅持完成任務。12.企業眼光：尋求獲利良機，協助組織成長。Dulewicz(1989),p.58.受測者對評量向度了解程度及其辨識次數統計表正確辨認的向度數目次數百分比0-4610.75-83562.59-121221.413-1635.417-2000.0

合計56100.0資料來源：Kleinmann(1993),p.990.因素1因素2因素3團體討論溝通表達0.935480.120820.00655主動性0.903710.12703-0.05236協調0.902900.19871-0.10606分析研判0.900860.23979-0.00441配對溝通溝通表達0.158460.896520.05163分析研判0.198720.883430.13534協調0.118610.875300.05567主動性0.176470.805100.08641主持會議分析研判-0.016950.062230.91606協調-0.019690.022920.88601溝通表達-0.090400.081180.87023主動性-0.011960.133490.78821評量向度勾選「不清楚」比例(%)影響力19.2積極性19.2領導統御15.4柔軟性15.4感受性23.1口頭表現力11.5文章表現力15.4問題分析力19.2判斷力34.6決斷力15.4計劃組織力23.1