管理咨询-第三篇-技术篇

企业生存分析与运营咨询据我所知，还没有一个企业能够在创始人离去之后继续保持企业家化，除非创始人已在企业内部建立起一整套企业家型管理的政策和实施条例。如果没有这些，企业最多在几年之内就会成为胆小和落后的。——[美]德鲁克2学习目标掌握质量管理咨询的实践方法；掌握财务管理咨询的实践方法；掌握组织管理咨询的实践方法。？3质量管理质量管理咨询主要内容产品质量诊断工序质量诊断进行质量管理咨询的目的为了推进企业全面质量管理为了改善质量管理企业的质量管理机构，产品检验形式和检验机构的设置需要质量管理咨询来加以解决为了使自己的产品能够得到某种资格认证4咨询团队咨询人员一般应具备的条件能正确领会和执行国家有关产品质量的各项方针政策等。熟悉并掌握全面质量管理的理论，方法和数理统计工具，会熟练运用等。知识面广，具有较高的企业管理知识，并至少懂一门专业技术。从事质量管理工作多年，具有丰富的实践经验。具有一定的企业能力和独立工作能力。具有一定的观察分析问题的能力，易于共事，努力完成所分配的任务。5诊断提纲诊断提纲的制订，是搞好诊断工作的基础。在进行主体诊断之前，诊断组应根据诊断的目的，针对诊断主题，订出具体的诊断提纲。诊断的目的和专题不同，应当有不同的诊断内容和诊断提纲。质量诊断提纲表6评价方法质量管理体系评价内容①过程是否已被识别并得到适当规定；②职责是否已被分配；③程序是否被实施和保持；④在实现所要求的结果方面，过程是否有效。评价方法直接评分法加权综合法7诊断程序工作准备诊断组全体人员学习“质量管理咨询提纲”和评价方法，统一思想，明确认识，并进行分工。听取企业对本次诊断的希望和要求，并与工厂领导人商谈诊断的主题和初步计划。观察现场，重点看企业的生产工艺流程，原材料来源及其质量情况，产品类型，销路，技术要求，质量管理手段和管理水平，全厂职工精神面貌和厂风厂纪等。接受诊断企业的准备工作。8现场调查基本情况生产经营专题调查综合评价评价步骤改进方案诊断报告召开会议实施指导改进方案工序质量诊断和控制9企业自评审核体系第一方质量体系审核第二方质量体系审核第三方质量体系审核——质量体系认证评审类型企业评审的各种类型以改进为导向的自我评审10自评模型第一代模型——八十年代发展起来的TQM模型第二代模型——质量奖的TQM模型第三代模型是为表达企业的动态而设计的“经营模型”自评目标诊断性企业自评的目标可以分为宏观目标和微观目标宏观目标是指总体目标，即实现企业整体优化企业整体优化的体系结构微观目标是指通过自评具体找出企业的弱点自评内容企业使命系统因素系统因素：过程—使命模型11自评路径自我评审路径英国质量专家Tito

Conti设计的模型的三个部分使命和目标过程系统因素自评特征考虑公司所有的使命面向改进基于结果原因树自诊样表战略及决策层的运作状况经营及管理层的运作状况经营舞弊风险12财务管理通过分析企业财务状况判定企业财务状况是否健康，进而寻找企业管理中的不足，解决问题，对今后的企业经营十分重要。财务管理咨询13成本分析分析内容总成本经营成本产品成本注意：材料费、工资费用、车间经费、管理费分析流程第一步：描述与成本水平问题有关主要工作流程的现状第二步：判断工作流程中造成成本问题严重的关键环节第三步：研究改进转换机能，降低成本的措施描述部门功能描述部门各功能提供的产品或服务描述部门各功能的成本14成本管理成本方针企业是否有明确的成本方针？正确否？企业是否规定了各战略经营领域中具体的成本方针？正确否？企业的成本问题居于什么战略地位？是否恰当？企业是否确定了解成本管理的战略重点？是否恰当？成本预测成本预测成本规划的编制是否符合科学的程序？成本规划划体系是否完整？成本规划的先进性如何？能否为企业职工所接受？

成本规划在实施过程中遇到什么问题？为什么会遇到这些问题？其中属于计划不符合实际情况的问题占多大比例？成本管理咨询15成本控制控制环节事前控制分析事中控制分析事后控制的分析成本核算对成本核算准确性的分析对成本核算及时性的分析成本考核成本考核工作是成本的控制部门对各成本中心（或工作部门）完成成本计划的情况进行检查的工作。16资金管理资金管理是企业，尤其是新创企业对资金来源和资金使用进行计划、控制、监督、考核等项工作的总称，它是财务管理的重要组成部分。资金管理包括固定资金管理、流动资金管理和专项资金管理。17血液循环要确保企业的持续发展，首先必须保证公司现金流的正常循环周转，同时要求现金在企业的资产和负债等方面均衡分布。实现“动态中求平衡，平衡中求发展”。血液凝固一些曾经风光无限的明星企业，在事业看似如日中天时，却出人意料猝死“疆场”。企业猝死其实早有征兆。导致企业“肌体”“血液”凝固的危险信号。资金管理18薄弱环节对于任何一个有多个相关的环节构成的系统来讲，产出率最低的环节决定着整个系统的产出水平。木桶理论竞争分析竞争导致企业业绩不同。其原因在于“细节”——作业和流程业绩存在差异，作业业绩是竞争优势的重要来源。差异化优势来自于选择作业以及怎样执行这些作业。锐意进取企业的“座右铭”19组织管理的重点是组织设计、组织运用、人员运用和组织变革。组织管理还要考虑到部门管理，注意业务流程的优化。正确的组织结构是取得成就的先决条件。希望继续成长的企业，即使只是中等规模，也必须彻底思考并找出正确的组织结构。有关组织结构的任何工作，都必须从目标和战略出发。但在实际的组织建设中，我们却往往把所谓“理想的”或

“普遍适用的”组织模式，机械地强加到一个个活生生的企业头上。组织管理20组织设计21组织含义组织有动态和静态两种形态：动态组织表现为无形的组织活动；静态组织表现为组织机构。组织是一个社会系统，由人及其权责关系构成。组织有确定的目标，组织活动的目标在确保以最高的效率使组织目标得以实现。组织有精心设计的结构和协调的活动性系统。组织管理步骤确定组织的整体目标；对整体目标进行分解，形成目标体系；对完成目标所需要进行的活动加以分类组合；划分职能部门，设置管理机构；明确各部门的权责；合理配备人员；建立畅通的信息沟通渠道；建立规章制度，保持组织的灵活性、适应性和开放性。组织管理要做好四方面的工作：组织设计、组织运用、人员运用和组织变革。刚性结构及柔性结构的对比22组织设计原则经营目标是设置管理组织的基本依据，经营目标是可度量的、可展开的；管理组织确定需要充分了解业务和管理工作内容；管理的跨度和层次要适度；正确处理管理职能中指挥和参谋的关系；管理组织中的职、责、权必须对等；集权和分权要适度。分析模块组织设计的分析模块，包括管理体制的选择、组织机构的设置和运行体系的建立。组织设计分析模块23部门管理部门目的管理项目权限划分工作标准过程管制问题处置部门自主24岗位分析25分析方法评分法现在是大多数国家最普遍使用的一种岗位分析方法。

岗位分析过程可以分为四个阶段：准备阶段、调查阶段、分析阶段和完成阶段岗位分类职系职组职级职等分类原则“因事设职”是岗位分类的总原则系统原则最低数量整分整合能级原则岗位调查岗位调查内容岗位调查方法工作抽样程序明确调查目的对调查对象的作业活动适当分类确定观测次数，即抽取的样本数决定观测时刻现场观测检验抽样数据计算和评价观测结果26分析阶段分析内涵资格条件岗位设计工作扩大化工作轮调工作丰富化工作说明此阶段的任务就是根据规范和信息编制“工作描述”和“工作说明书”。27岗位评价岗位评价是一种系统地测定每一岗位在这种单位内部工资结构中所占位置的技术。建立一套适用于本企业生产经营特点的岗位功能测评指标体系（百分制）。第一要素，工作责任大小，占20分；;第二要素，劳动技能高低，占40分；第三要素，劳动强度，占25分；第四要素，劳动条件，占15分。28业务流程基本原则优化过程优化方法基于信息化平台的客户服务流程优化顺序优化思路北美福特汽车公司财会部的付款业务流程重组——重组前的业务流程北美福特汽车公司财会部的付款业务流程重组——重组后的业务流程29思考练习质量管理咨询中的生产调查阶段应该注意哪些问题？

质量管理咨询的目的有哪些？在咨询团队建设方面，咨询人员一般应该具备哪些条件？

财务管理咨询中，利用哪些指标分析企业的健康状况以找出企业存在的问题？

ISO9000标准的焦点“不是顾客感受到的最终结果，而是公司的质量体系和过程”，如何理解呢？并用实例加以说明。企业的自我评审经历的三个阶段？诊断性自我评审有何独创之处呢？

企业的成本水平分析包括哪几个方面的内容？企业成本管理职能中的成本计划的科学编制程序？在组织设计中，请论述组织结构问题的重要性？

在岗位分析的完成阶段，如何建立工作规范？制定岗位评价标准时又必须遵循哪些原则呢？

简述业务流程再造的起源、发展及其基本思想。对于一个由于组织制度的落后而陷入发展瓶颈的企业，请你列出组织变革的一般步骤和重要方法。组织管理包括哪些内容？组织管理咨询应该如何进行？30延伸阅读

《风险防范》（谭力文．北京：民主与建设出版社，2001）：本书在实际调研的基础上，探讨了民营企业成长过程中所遇到的各种风险，并对风险产生的原因和对企业的危害进行了分析。

《黑天鹅：如何应对不可预知的未来》（[美]纳西姆•尼古拉斯•塔勒布．万丹，译．北京：中信出版社，2009)：本书教你以全新的视角理解现实世界，采取有效的策略防范未知风险，并把握黑天鹅带来的机会，从中受益。

《首先，打破一切常规——世界顶级管理者的成功秘诀》（[美]马库斯•白金汉，柯特•科夫曼．鲍世修，方晓光，译．北京：中国青年出版社，2002）：这是一本管理人的人和被管理的人应当读的书。

《学会提问—批判性思维指南》（[美]尼尔•布朗，斯图尔特•基利．赵玉芳，译．北京：中国轻工业出版社，2006）：全书立论严谨，深入浅出，贴近实

际，指导性强，深受广大读者的欢迎，在美国被誉为指导批判性思维“最成

功的”书籍之一。

《现代企业活力理论与评价》（李维安，等．北京：中国财政经济出版社，2002）：本书分三个部分，内容包括：企业活力理论，企业活力表现、决定因素及评价系统设计，增强企业活力的战略措施研究。31

《如何提问》（[英]伊恩•麦凯．姜涛，译．上海：上海人民出版社，2006）：《如何提问》有助于你问出正确的问题，学会利用正确的提问方式得到有用的答案。

《小企业运营》（[美]杰斯汀•隆内克．郭武文，译．北京：华夏出版社，2002）：书中介绍了小企业运营中的各种问题。《戴明论质量管理》([美]W.爱德华兹．钟汉清，戴久永，译．海口：海南出版社，2003)：戴明博士在本书第一部分（转危为安Out

ofthe

Crisis)向你指出如何转型，如何在最高管理层领导下提高质量和生产力。

《财务管理》（[美]吉恩•西西利亚诺．焦绪凤，译．北京：机械工业出版社，2005）。

《中国企业家的兴起——理论与制度研究》（丁栋虹．上海：东方出版中心，2003）：作者在企业家理论与制度研究上既有学术突破的基础上，系统探索了企业家成长与职业化组织制度支撑体系建设的有关主要问题。32文中所涉及的图表33质量诊断提纲表序号诊断提纲包括条数加权分123456789101112推行TQC取得的成效工厂方针、目标管理质量意识和质量管理教育领导管理机构和制度质量管理机构和制度新产品设计开发的质量管理制造过程的质量管理使用过程的质量管理质量信息管理群众性质量管理质量成本质量审核1312914574110310371001008010060802006060604060合计134100034企业评审的各种类型方面评审类型评审对象评审目的质量第一方审核QSS内部质量保证第二方审核QSS外部质量保证第三方审核QSS质量体系认证管理质量（自评的三个阶段）管理TQM评审QS+P+R确保QS符合企业规划的目标全面质量奖模型QS+P+R企业追求卓越诊断性自我评审QS+P+R公司所有结果和其本身，改进规划35企业整体优化的体系结构36系统因素：过程—使命模型37自我评审路径38原因树39财务管理咨询40成本管理咨询分析项目要求标准实际状况评价改进意见预测计划程序成本计划体系先进性合理性总评价41锐意进取企业的“座右铭”想成为百年老店，把事业做长久的企业，通常都严格控制以下四个方面：年利润增长率大于或等于销售增长率；追求现金流量效果，使对外负债达到最低；追求资产使用效率，即以最少的资产实现最大的销售目标；避免不必要的利息费用。42刚性结构及柔性结构的对比刚性结构柔性结构有正式组织及明确的领导关系领导关系不太明确,常有变动分工细、明确的任务、权责规定分工粗、任务和权责关系常作调整规范化的规章和程序规范化的规章、程序较少决策权限集中于上层决策权限下授主要靠纵向沟通主要靠横向沟通职能制事业部制或矩阵结构43组织设计分析模块模块目标方法结果管理体制的选择事业管理体制：对提供产品或劳务的各业务单位进行恰当的组合、并赋予相应的责任和权限财务管理体制：对资金、利益处理的责任和权限的规定人事领导体制：对各级人员的人事管理责任与权限划分的规定企业内部状况调查企业外部环境调查业务和管理工作内容筛选管理体制的选择和描述组织机构的设置规定为完成企业的目标，需要设置哪些部门及岗位规定该部门或岗位对组织目标的完成承担什么样的目标责任业务和管理工作的详细调查业务和管理工作的内容和基本工作量的确定部门设置岗位设置和岗位功能描述运行体系的建立建立管理体制和组织结构确定之后所形成的正式的管理文件系统，即和组织运行相关部分的规章制度企业组织规定详细调查部门和岗位职责规定（或职责卡片）业务决定权限规定财务管理权限规定人事管理权限规定44基于信息化平台的客户服务流程45北美福特汽车公司财会部付款业务流程重组——重组前的业务流程46北美福特汽车公司财会部付款业务流程重组——重组前的业务流程47丁栋虹中国科技大学管理学院教授、博士生导师全球企业家研究中心主任人本咨询学习目标掌握薪酬设计的程序与方法；掌握长期激励的路径与策略；学习绩效考评的程序与方法。丁栋虹：人本咨询49企业最大的资产是人——[日]松下幸之助丁栋虹：人本咨询50企业管理的核心是人力资源管理。人本咨询是企业管理咨询的重要方面，尤其对于成长期中的企业。本章目录第一节丁栋虹：人本咨询51薪酬设计第二节长期激励第三节绩效考评第一节

薪酬设计薪酬是对员工为企业做出贡献的回报。大部分员工对其所获得的薪酬最为敏感。薪酬的设计要在合理的基础上，产生最大的激励效用。丁栋虹：人本咨询52设计原则战略导向经济效益员工价值激励作用相对公平外部竞争丁栋虹：人本咨询53分析模块薪酬设计的分析模块包括薪酬调查、薪酬定位、岗位分析、岗位价值评估和薪酬结构设计，不同模块有其特定的目标、方法和结果。例：薪酬调查丁栋虹：人本咨询54薪酬调查薪酬调查是薪酬设计的基础和依据企业用人必须遵循这样一个原则，即“最合理、最经济”因此，时刻掌握人才的薪酬市场动态，及时调整企业的薪酬政策，是企业稳定发展和降低成本的必要条件。丁栋虹：人本咨询55调查方法直接参与市场购买价格低廉，以参与一次为计费单位必须提供本企业被调查职位的真实薪酬数据可获得本企业各职位数据与市场统计结果偏离值的数据不可获得价格高昂，以每购买一个职位数据为计费单位不必提供本企业被调查职位的真实薪酬数据本企业各职位数据与市场统计结果偏离值的分析丁栋虹：人本咨询56去伪存真我国初期的薪酬市场调查方法及境外咨询机构薪酬市场调查方法仍有很多缺陷。具体表现在：职位定义薪酬参数考虑福利丁栋虹：人本咨询57年薪制度建立和完善基于EVA（经济增加值）的年薪制度既能够有效地引导和约束经营者，降低委托代理成本和提高经济运行效率。经济增加值＝税后利润－占用资本×资本成本系数丁栋虹：人本咨询58传统年薪制与EVA薪酬体系的比较传统年薪制的缺点EVA薪酬体系的特点丁栋虹：人本咨询59EVA薪酬体系设计方法EVA年薪制的适用范围主要是公司高层管理者及核心骨干力量丁栋虹：人本咨询60EVA薪酬体系第二节长期激励人力资本指人们花在保健、教育、培训等方面的开支所形成的资本。这种资本就其形态来说是活的人体所拥有的体力、健康、经验、知识和技能及其他精神存量的总称，它可以在未来特定经济活动中给有关经济主体带来剩余价值和利润效益。人力资本具有一些特性：私有性等对这种特殊类型的、以往经常被忽视的但很重要的资本应该采取长期有效的激励方式丁栋虹：人本咨询61激励原则目标结合原则物质激励和精神激励相结合的原则引导性原则合理性原则明确性原则时效性原则正激励和负激励相结合的原则按需激励原则丁栋虹：人本咨询62激励设计人力资本激励与普通激励的相形比照工作内容绩效评估普通员工职能性、操作性工作便于精确衡量人力资本决策性、不规律工作无形成果难以衡量对人力资本的激励必须以整体绩效为参考，以长期激励为主。丁栋虹：人本咨询63激励设计的要点适用对象收益风险激励层次丁栋虹：人本咨询64激励机制丁栋虹：人本咨询65招聘激励培训激励绩效激励报酬激励（年薪制/股票期权/MBO）声誉激励（长期性/精神性/社会性）丁栋虹：人本咨询66第三节绩效考评丁栋虹：人本咨询67360°评估自我评价同事评价下属评价客服评价主管评价360°评估结果分析报告解析丁栋虹：人本咨询68考评体系办公室人力资本部信息管理中心计划财务部技术开发中心内审部证券部战略发展部办公室√√√√√√√人力资本部√√√√√√√信息管理中心√√√计划财务部√√√√技术开发中心√√√内审部√√√证券部√√√战略发展部√√√某公司几个岗位的周边绩效考核主体丁栋虹：人本咨询69主体设计例：标准设计全面评价（该考评标准是对人力资本的综合考评，是企业通用的，即适用于每一位高层管理者）关键业绩（确定KPI/管理工具/管理理念）丁栋虹：人本咨询70考评指标（以“总经理人力资本的考评指标”为例）案例分析中小企业案例背景中小企业人力资本管理中的问题人员结构/战略规划/招聘过程/业绩考核/激励措施咨询建议公司战略/薪酬激励/以人为本丁栋虹：人本咨询71国有企业案例背景主要问题管理部门/管理职能/专业人才/激励手段/员工培训/配置机制咨询建议项目复杂/长期准备/稳定需求/全面服务/客户参与丁栋虹：人本咨询72高科技企业案例背景主要问题人才短缺/人力利用/职业发展/晋升路径/考核标准/薪酬体系管理建议细致洽谈/清晰定位/尊重员工丁栋虹：人本咨询73本章思考练习1.对于高新技术企业的人力资本，在设计其激励机制时，应该注意哪些问题？如何设计该激励机制？2.企业人力资源咨询体系的分析模块有哪些？并简要概述组织的薪酬设计和绩效管理的设计原则有哪些？3.在现实中如何进行薪酬市场调查以及薪酬市场调查所必须遵循的原则有哪些?4.对于传统年薪制有何缺点？简述EVA以及它具有和特点？那么又是如何设计基于EVA的年薪制方案呢？5.人力资本激励机制的特点？人力资本激励有哪几种形式？并比较这几种方式的差异。6.为什么人力资本要设计长期激励机制？一个企业如何根据自身情况综合运用奖金、福利、股票期权等激励方式？请举例说明。丁栋虹：人本咨询747.人力资本的招聘是最特殊的一种招聘，那么人力资本招聘应该把握哪些原则？并举例说明与普通员工的招聘有何区别。8.在激励机制设计中，比较有效的机制是建立“企业人力资本绩效追踪档案”，其优点是什么？需要注意哪些问题？9.中小企业、国有企业和高新技术企业的人力资本管理方面存在的问题是不同的，因此应采用不同的方法进行人力资本咨询，请你说明如何对三者用不同的方法进行人力资本咨询的？并就具体的例子加以说明。10.如何建立关键绩效指标（KPI）去评估被评价者的绩效？丁栋虹：人本咨询75延伸阅读

《薪酬方案——如何制定员工激励机制》（[英]约翰•特鲁普曼．胡零，刘志勇，译）《战略薪酬管理》（[美]约瑟夫•J.马尔托奇奥．刘东涛，钱峰，译）

《人力资本理论：关于教育的理论和实证分析》（[美]加里•贝克尔．郭虹，等，译）《优势很在：量化人力资本管理创造企业持久竞争力》（[美]黑格纳班提恩．李啸初，等，译）

《完美激励——组织生机勃勃之道》（[美]迪安•R•斯皮策．张心琴，译）

《EVA经济增加值——如何为股东创造价值》（[美]AI•埃巴．凌晓东，等，译）

《关键绩效指标：KPI的开发、实施和应用》（[美]戴维•帕门特．王世权，张斌，张倩，等，译）丁栋虹：人本咨询76管理过程分析与战略咨询丁栋虹中国科技大学管理学院教授、博士生导师全球企业家研究中心主任世界上每100家破产倒闭的大企业中，85%是因为企业管理者的决策不慎造成的。——兰德咨询丁栋虹：管理过程分析与战略咨询78学习目标掌握战略规划设计的方法；掌握竞争对手分析的方法；掌握竞争能力评估的方法。丁栋虹：管理过程分析与战略咨询79可持续发展企业的核心要素是战略。战略为企业发展指明了方向。战略面向目标，而对策面向问题。丁栋虹：管理过程分析与战略咨询80战略规划由于企业的战略管理涉及到环境分析、战略制定、战略实施和战略评估反馈四大阶段，因此，战略咨询应该首先将战略管理过程进行分解，这样能够更加细致地找出战略管理每一阶段存在的问题。丁栋虹：管理过程分析与战略咨询81总体思路战略咨询分解可以从战略层次和战略制定的流程两个角度进行利用不同层次的数据和咨询工具进行咨询工作战略咨询项目总体思路完整的战略制定实施流程经过认清情况、评估现状、提出被选方案、评估被选方案、选择方案、实施计划以及反馈等阶段，战略咨询也可以基于战略制定实施流程，从每一个阶段中寻找存在的问题。评估者、实施者和制定者三方共同进行方案的制定和评估把三个战略层次与战略制定和实施的流程结合起来战略实施循环图丁栋虹：管理过程分析与战略咨询82框架设计一个标准的战略咨询项目分为内外部环境的分析和战略方案制定两大部分战略咨询项目框架一个系统化的战略管理体系从战略制定到实施的每一个环节都需要完整地体现。系统化的战略管理体系丁栋虹：管理过程分析与战略咨询83战略决策企业进行战略决策有三个层面：既定方针、重点需做出的决策和可推迟的决策。位于这三个层面中的企业战略决策构成了一个决策阶梯。企业战略决策的决策阶梯丁栋虹：管理过程分析与战略咨询84竞争能力前伦敦商学院战略及国际管理教授加里·哈梅尔（Gary

Hamel）提出：公司的核心竞争力实际上是隐含在公司核心产品中的知识和技能，而核心产品不同于顾客所需要的最终产品，它是企业最基本的核心零部件；管理层必须把握公司的核心竞争力。丁栋虹：管理过程分析与战略咨询85分析流程确认公司的竞争对手确认竞争对手的目标确定竞争对手的战略确认竞争对手的优势和弱势确定竞争对手的反应模式最后确定公司的竞争战略分析维度86对手分析丁栋虹：管理过程分析与战略咨询分析流程决策层级维度决策类型维度管理层级与决策类型关系图市场／顾客范围维度国内企业发展措施的关系图解时间跨度维度丁栋虹：管理过程分析与战略咨询87信息采集竞争对手信息采集分析系统包括对企业经营管理的方方面面信息进行采集。竞争对手信息采集系统财务指标产品分析市场营销和产品销售活动竞争优势来源国际化经营的规模和范围关键因素明显的战略优势和劣势企业经营哲学人力资源政策关键成功因素丁栋虹：管理过程分析与战略咨询88分析方法组合矩阵法组合矩阵分析法价值链法标杆法确定标杆的内容是什么；确定把谁作为标杆；对本企业关心的方面做研究；对作为标杆对象的企业的相关方面做研究；把研究结果进行对比分析；制定自身企业的改进方案。丁栋虹：管理过程分析与战略咨询89评价指标企业规模经营能力经营安全盈利能力市场控制信息技术技术创新组织管理人力资本企业文化资本运营跨国经营环境协调丁栋虹：管理过程分析与战略咨询90评价实例分析步骤确定影响竞争力的各项因素；分析判断各要素对竞争力的影响程度；针对每个要素，分析判断各竞争者间的相对优劣程度；计算各个要素对竞争力的影响力度；计算竞争者间对每个要素所具有的相对优势和相对劣势程度；综合上述最后两项的计算结果，计算各竞争者的总体竞争力水平；制定竞争策略，预测竞争对手应对措施；根据未来竞争态势的预测，估计未来竞争力水平。丁栋虹：管理过程分析与战略咨询91企业描述层次分析法（AHP

）的应用指标体系一是设计（筛选）指标，确定指标集；二是指标集的有序化，形成指标体系的递阶层次结构。影响竞争力的主要因素和评价指标丁栋虹：管理过程分析与战略咨询92评价方法计算判断矩阵和特征向量企业竞争力排序一致性检验模型应用基本信息企业基本情况竞争力评价指标体系竞争力分析层次结构模型竞争力要素分析与评价要素影响力及其排序不同企业的竞争力比较竞争力差距分析丁栋虹：管理过程分析与战略咨询93检验方法至少有三种检验方法可以用来确定公司的核心竞争力。首先，核心竞争力能够为公司进入多个市场提供方便。第二，核心竞争力应当对最终产品为客户带来的可感知价值有重大贡献。最后，核心竞争力应当是竞争对手难以模仿的。丁栋虹：管理过程分析与战略咨询94领导能力最近人力资源研究院（Human

Resource

Institute）的研究发现，对于有效的人事管理来说，领导力是摆在第

一位的问题。在不断增长的领导力特质清单中没有包括绩效，或者说是没有领导者借助其所拥有的知识和能力所能实现的内容。受人尊敬的领导者不但应知道如何行动，而且应是以确保获得绩效的方式行动。丁栋虹：管理过程分析与战略咨询95模式建立建立二维模型来对领导力进行更为全面、准确的评估。管理领导力就是领+导+力。①领就是带领和指引，有一种创新的思维，能够挑战现状，大胆变革，高瞻远瞩，站在战略思维的前沿，带领和指引组织向既定的目标前进。②导就是控制和疏通，能够把战略付诸行动，协调各种资源，激励员工，并且能及时对错误的行为修正，对阻碍发展的因素进行排除。③力就是影响力和号召力，有个人的魅力，能够影响并号召最多的人，使其愿意跟随你，能够给与下属安全感。丁栋虹：管理过程分析与战略咨询96概念设立两个维度：领导特质和领导绩效。要想成为杰出领导者的每个人，都需要一整套的习惯、特性、能力、知识、行为、风格、动机、价值观和个性等，而这些要素，我们通称为“领导力特质”。领导绩效就是指通过领导力塑造、发展、影响和改善个人、团队、组织和社团产生的绩效。丁栋虹：管理过程分析与战略咨询97模式设立两个维度：领导特质和领导绩效的评估。在领导特质的评估方面，鉴于前人关于此方面的理论的基础上，从领导力的定义入手，分三大方面，八个特质维度进行综合的评估。在领导绩效的评估方面，我们从三种领导者必须为之服务的利益相关者，即员工、组织和顾客的角度来探讨如何对领导者的绩效进行评估。丁栋虹：管理过程分析与战略咨询98领导特质领导特质评估标准远见无畏无所畏惧和胆小怕事的两种风格对比智商灵感不懈诚信奉献亲和丁栋虹：管理过程分析与战略咨询99领导绩效对领导绩效的评估主要从员工绩效、组织绩效和顾客绩效来衡量。领导就是要调动员工的积极性，提供高质量的产品和服务，提高员工绩效，还要使组织高效地运转起来，最终提升顾客的满意度。丁栋虹：管理过程分析与战略咨询100员工绩效能力员工能力评估表责任心员工责任心衡量表格组织绩效学习能力组织学习能力评估表格变革能力组织变革能力指标无边界性组织无边界性评估表格责任感组织责任感评估表格丁栋虹：管理过程分析与战略咨询101顾客绩效成本：我们产品的生产成本要比竞争对手低，才能使我们的产品在价格上更具有竞争优势。质量：我们的产品和服务在质量上应优于竞争对手。速度：我们能够比竞争对手更快捷的为顾客提供产品和服务。服务：我们的服务应该更加方便和快捷，商务模式更能迎合顾客的口味。革新：我们的产品应该比竞争对手更加新颖，富有创造力，做工更加完美精湛。通用电气公司的领导力效力评估丁栋虹：管理过程分析与战略咨询102思考练习对竞争对手进行分析应该从哪些方面进行？有什么分析方法？什么是“战略”，什么是“策略”，两者的区别何在？战略规划的周期应该如何确定？

与西方公司相比，中国公司似乎更喜欢进行战略咨询，这是为什么？最喜欢进行战略管理咨询的中国企业，又最普遍地在战略上出错，这又是为什么？什么是企业的核心能力?核心能力与核心产品、扩展产品是什么关系？衡量公司的核心能力的指标中，哪些是硬指标，哪些是软指标？核心能力评估的方法有哪些？各自具有什么样的适用性？

什么是公司的竞争能力？竞争能力与核心能力有什么区别与关联？如何评估公司的竞争能力？

战略管理咨询要解决的核心问题是什么？如何对企业的战略管理进行评价（例如竞争力、适用性和效果）？

根据本章的知识理论，试着在世界100强企业之中，选择一家企业对其核心竞争力进行评估。丁栋虹：管理过程分析与战略咨询103《竞争战略》（[美]迈克尔•波特．陈小悦，译．北京：华夏出版社，2005）：本书以一组用以对产业和竞争者进行分析的综合性方法和技巧的介绍开篇，进而逐个剖析了零散型产业、新兴产业、成熟产业、衰退产业和全球性产业中的竞争战略。《竞争优势》（[美]迈克尔•波特．陈小悦，译．北京：华夏出版社，2005）：本书阐述企业在实践中将这些普遍理论付诸实施的问题。

《企业成长战略》（[美]小乔治•斯托尔克等．赵锡军，等，译．北京：中国人民大学出版社，2004）：搞企业管理的人大都知道，要管理好一个企业并不是一件容易的事情。

《未来的战略》（[美]迈克尔•科特，加里•哈默等．徐振东，张志武，译．成都：四川人民出版社，2000）：本书汇集了迈克尔•科特、加里•哈默等最权威的公司战略家对以上问题的深刻思考。《高成长企业的组织与文化创新》（陈春花．北京：中信出版社，2004）：目前的中国企业界，组织管理水平发展相对滞后的现象普遍存在，因此亟需此方面的专题研究，以作为高成长企业组织理论的指导。延伸阅读丁栋虹：管理过程分析与战略咨询104

《争夺价值链》（陈春花．北京：中信出版社，2004）：透过书中的想法和案例，读者将看到各种利益和威胁、挑战与竞争、机会与风险。

《德鲁克日志》（[美]彼得•德鲁克．蒋旭峰，王珊珊，译，上海：上海译文出版社，2006）：本书采撷了德鲁克毕生作品的精华，向我们提供了理解德鲁克思想的金钥匙。

《萨姆•沃尔顿自传》([美]萨姆•沃尔顿，约翰•休伊．沈志彦，等，译．北京：中国社会科学出版社，2008)：这本书被称誉为“美国第一商业传记”。通过这本书，我们可以看到沃尔顿对人性的深刻理解，他能够把给员工和顾客最好地与自己谋利之间达成一个奇妙的平衡。

《长尾理论》([美]克里斯•安德森．乔江涛，译．中信出版社，2006)：互联网的出现改变了这种局面，使得99的商品都有机会进行销售，市场曲线中那条长长的尾部（所谓的利基产品）也咸鱼翻身，成为我们可以寄予厚望的新的利润增长点。

《公司能力分析：确定战略能力》（[瑞士]珀尔•简斯特．冀书鹏，译．北京：人民邮电出版社，2004）：本书首先系统综述了在财务、营销、生产、技术、MIS

和人力资源等关键职能领域被广泛采用的最前沿、最有效的各种分析技术，为公司评价提供了有力的分析工具。丁栋虹：管理过程分析与战略咨询105文中所涉及的图表丁栋虹：管理过程分析与战略咨询106战略咨询项目总体思路丁栋虹：管理过程分析与战略咨询107评估者、实施者和制定者三方共同进行方案的制定和评估丁栋虹：管理过程分析与战略咨询108战略实施循环图丁栋虹：管理过程分析与战略咨询109战略咨询项目框架丁栋虹：管理过程分析与战略咨询110系统化的战略管理体系丁栋虹：管理过程分析与战略咨询111企业战略决策的决策阶梯丁栋虹：管理过程分析与战略咨询112管理层级与决策类型关系图丁栋虹：管理过程分析与战略咨询113国内企业发展措施的关系图解丁栋虹：管理过程分析与战略咨询114竞争对手信息采集系统丁栋虹：管理过程分析与战略咨询115组合矩阵分析法丁栋虹：管理过程分析与战略咨询116影响竞争力的主要因素和评价指标目标评价要素评价指标集企业竞争力企业运营模式（C1）经营观念（C11）、管理人员激励机制（C12）、员工激励机制（C13）、产权约束（C14）、责任约束（C15）、管理者职业风险约束机制（C16）税收（C2）税收优惠（C21）、增值税/关税/所得税/附加税（C22）、逃税（C23）、退税额（C24）政策支持性（C3）还贷政策（C31）、折旧政策（C32）、分摊政策（C33）、政府其它优惠政策与法规（C34）投资与融资（C4）单位投资额（C41）、资本金占总投资比例（C42）、分摊利息（C43）、银企关系（C44）成本与价格（C5）原料供应稳定性（C51）、原料组成（C52）、单耗/物耗/能耗（C53）、人工费用（C54）、人数（生产工人/管理人员/离退人员）（C55）、原料及成品运输费用（C56）、销售费用（C57）、分摊杂费（C58）营销能力（C6）销售渠道覆盖面（C61）、销售网畅通能力（C62）、价格制定的灵活性（C63）、促销有效性（C64）、促销频率（C65）、促销费用（C66）质量可靠性（C7）产品颜色（C71）、产品纯度、强度和韧性（C72）、可加工性（C73）、兼容性（C74）产品服务（C8）客户对产品的满意度（C81）、售前服务（C82）、售中服务（C83）、售后服务（C84）技术能力（C9）新产品创新意识（C91）、技术开发能力（C92）、规格与牌号/牌号转换（C93）、研究开发人员人数（C94）、大专学历以上人数（C95）、中高级职称人数（C96）、技术设备先进程度（C97）、技术熟练程度（C98）丁栋虹：管理过程分析与战略咨询117企业基本情况比较因素NSPF规模（万吨/年）714714投资（亿元）7.88611.37企业性质国有国有合资外企与目标市场距离较远较近近很远丁栋虹：管理过程分析与战略咨询118竞争力分析层次结构模型丁栋虹：管理过程分析与战略咨询119要素影响力及其排序模式税收政策成本投资营销质量服务技术影响力（%）8.016.17.217.217.213.03.312.45.6排序637114958丁栋虹：管理过程分析与战略咨询120竞争力差距分析竞争者经营模式税收政策成本投资营销质量服务技术P－F-1.5-9.20.80.0-2.8-4.2-0.6-4.9-2.1P－N2.21.11.32.32.91.10.31.40.7P－S1.81.2-1.35.34.81.80.60.60.9丁栋虹：管理过程分析与战略咨询121领导特质评估标准122领远见：敏锐的眼光，战略的思考感知客户的想法，显示强烈的客户导向深刻性思考和洞察新的可能性制定开创性的任务持续的给组织一个清楚明确的方向无畏：大胆创新，不怕失败提倡创新，鄙视保守接纳创意，反对官僚决策迅速果断宽容失败，知道如何分享成功的经验和失败的教训导智商：识人用人的能力建立自我管理的项目团队选用现有的最有潜质的团队成员用一系列不同的方法使每个人发挥出最大效能经常组织对于员工的培训和学习灵感：激励和沟通的能力协调和确保在组织和战略方面都趋于一致积极与所有员工进行广泛的信息交流为持续性改善提供激励和资源，为经营目标提供热情支持整合不同的文化，把合作与伙伴关系作为提倡的行为方式不懈：完成任务的能力诱发变革并充当战略性变革的推动者和管理者甘愿验证并承担风险坚持不懈的寻求更简单的方法来为顾客提供更好的产品力诚信：建立相互信任的能力崇尚诚实，正直行事表现出与别人分享权力和权威的意愿和能力有让他人参与进来和启发他人参与的意愿和能力奉献：情感投入的能力对人拥有爱心用语言打动心灵令人振奋的领导、支持和鼓励，而不仅仅是审视、批评亲和：建立人际关系资产的能力性格开朗且乐于助人拥有一个自我信念，自信并且谦虚对批评保持开放型的态度，认真听取意见通过尊严行使权力，授权让他人尽全力做好事情丁栋虹：管理过程分析与战略咨询无所畏惧和胆小怕事的两种风格对比丁栋虹：管理过程分析与战略咨询123员工能力评估表定量分析定性分析个人评估用教育、培训、才干、智力等素质指标和一些评分尺度，给你的工作团队中的人员评级，建立一个加权的业绩指数员工对于商业绩效有何价值？员工办事能力如何？该员工在其同事中威信如何？如果该员工代表公司面对顾客或是投资者，你会放心吗?整体评估员工的培训和发展费用在总费用中所占的百分比公司员工在猎头公司的声誉后备员工比例（关键工作上的）有新主意提出的员工比例顾客看重员工什么技能？

为什么新员工会来你的公司？竞争者会从你这里挖人吗？未来员工需要掌握什么样的技术知识和社会知识？为什么你的员工离开你去别的地方工作？丁栋虹：管理过程分析与战略咨询124员工责任心衡量表格衡量方法定义领导者应用劳动生产率单位投入的产出比率以时间为序，将生产率在坐标图上标出，并将其与其他团队的生产率数据进行比较组织氛围公司内完成工作的方法通过对所定主要指标的定期调查来评估员工的保留工作团队的稳定性给出每年的员工流动率图表，与本行业和社会的数字比较。以离职员工的任期及其表现水平来体现员工流动率丁栋虹：管理过程分析与战略咨询125组织学习能力评估表格产生创意的能力有效推广创意的能力特定战略分数（0-10）特定战略分数（0-10）能力的获得：不断地寻求新的工作方式和将学习作为我们商业战略的一部分的程度文化：我们的文化对学习的重视程度拓展界限范围：我们为了开拓视野向其他公司进行学习的程度能力：我们的个人、团队以及组织具有何种程度的学习能力不断提高：工作成果的提高程度如何结果：我们的业绩管理系统鼓励个人和团队学习的程度如何实践：我们通过尝试新的创意并愿意对新的创意进行实践的方式进行学习的程度如何治理：我们的组织结构和沟通过程鼓励学习的程度如何工作系统：我们的工作流程和系统鼓励学习的程度如何领导力：公司上下各级领导者履行学习承诺的程度如何产生总分（以上分数之和除以4）推广总分（以上分数之和除以6）丁栋虹：管理过程分析与战略咨询126组织变革能力指标成功变革的关键因素评估成功变革的关键问题分数（1=低，10=高）领导变革：谁承担责任？领导者是否：·能够认同并支持变革·可以做出实现变革的公开承诺·获取资源以维持变革·投入个人的时间和精力来将这种变革贯彻到底创建共同的需要：为什么？员工们是否：·明白变革的需要·理解变革的重要性·发现这种变革在短期内和长期内对于他个人或公司业务有何帮助塑造愿景：我们所建立的愿景是什么样的？员工们是否：·发现变革的行为成果·对完成组织变革的结果感到振奋·理解这种变革对顾客和股东的价值调动人们的责任心：需要哪些人？变革的发起者是否：·认识到还有哪些人支持这种变革的发生·知道如何为这种变革营造联合支持·有能力获得组织内部关键人物的支持更改系统和结构：如何使其制度化？变革的发起者是否：·了解如何将变革与人力资源系统相连接·认识到变革的系统暗示监控流程：如何对其进行衡量？变革的发起者是否：·拥有衡量变革是否成功的方法·计划在变革结果和实施过程两方面开展借鉴活动维持变革：变革如何开始并如何维持下去？变革的发起者是否：·了解变革的开始步骤·制定短期和长期计划来关注变革·制定计划以便在长期内根据需要调整变革丁栋虹：管理过程分析与战略咨询127组织无边界性评估表格为每个单元打分：1-5信息能力权力薪酬垂直边界从组织高层主管到底层员工共享信息不同层次的员工只需掌握他们工作所需的知识和技能上层将决策任务逐级贯彻到最底层整个组织范围内广泛的分享薪酬水平边界组织内部不同单位之间的信息共享组织内部不同单位之间的人才可以相互调动在团队、水平组织之中制定跨职能界限的决策薪酬标准能够鼓励职能型的工作和协作外部边界通过价值链来传递信息组织内部的人才必须满足价值链的要求价值链成员参与决策的制定薪酬标准的依据是价值链成员所设立目标的完成情况全球边界信息在全球范围内进行传递组织内部的人才可以适应全球化的竞争决策的制定会考虑到其对全球性组织的冲击薪酬标准鼓励全球化的思考和行动总分：

丁栋虹：管理过程分析与战略咨询128组织责任感评估表格责任感项目分数（1=低，10=高）1、按流程要求来完成工作2、对组织目标具有主人翁意识3、努力消除官僚作风4、降低每一环节的成本5、消除组织冗余6、实现承诺7、对所有工作活动的质量负责8、接受完成任务的责任9、在预算范围内按时达到工作目标而受到奖励10、对完成任务所涉及到的人员及其职责有着明确的预期总分：丁栋虹：管理过程分析与战略咨询129丁栋虹中国科技大学管理学院教授、博士生导师全球企业家研究中心主任品牌咨询引例丁栋虹：品牌咨询131本章学习目标掌握品牌资产的评估方法；认识国家品牌的重要性与建设思路；学习领导能力评估的路径与方法。丁栋虹：品牌咨询132本章目录第一节丁栋虹：品牌咨询133品牌规划第二节品牌评估第三节国家品牌第一节

品牌规划品牌规划（Brand

Plan）是建立以塑造强势品牌为核心的企业战略，将品牌建设提升到企业经营战略的高度，其核心在于建立与众不同的品牌识别，为品牌建设设立目标、方向、原则与指导策略，为日后的具体品牌建设战术与行为制定“宪法”。丁栋虹：品牌咨询134品牌战略规划的核心核心价值（提炼品牌的核心价值，作为企业的灵魂，贯穿整个企业的所有经营活动）品牌识别（规范品牌识别系统，并把品牌识别的元素执行到企业的所有营销传播活动中去）品牌模型（建立品牌化模型，优选品牌化战略；通过整合所有的资源，实现品牌价值的提升）品牌延伸（进行理性的品牌延伸扩张，避免“品牌稀释”的现象发生，追求品牌价值最大化）品牌管理（加强品牌管理，避免“品牌危机”事件的发生，从而累积丰厚的品牌资产）丁栋虹：品牌咨询135品牌战略规划流程丁栋虹：品牌咨询136第二节 品牌评估品牌资产是商誉的一种，是企业重要的无形资产。品牌资产的价值是通过品牌资产评估确定的。品牌资产评估的重要性和巨大商业价值使其成为品牌研究的重点和热点问题。品牌资产评估的两种取向：从消费者角度评估品牌强度/从公司或财务角度赋予品牌以某种价值丁栋虹：品牌咨询137品牌资产评估方法丁栋虹：品牌咨询138比较法以品牌为基础的比较法以营销为基础的比较法联合分析法丁栋虹：品牌咨询139剩余法评估品牌资产模型的扫描仪法----卡马库拉和拉塞尔成本法历史成本法重置成本法丁栋虹：品牌咨询140市场法这种方法是通过市场调查，选择一个或几个与评估品牌相类似的品牌作为比较对象，分析比较对象的成交价格和交易条件，进行对比估算出品牌价值。收益法收益法又称收益现值法，系以“净现值”（Net

PresentValue，NPV）为依据，是通过估算未来的预期收益（一般是“税后利润”指标），并采用适宜的贴现率折算成现值，减去总原始投资即为净现值，然后累加求和，得出品牌价值的一种评估方法。丁栋虹：品牌咨询141忠诚度评估价差效应满意度、忠诚度品质认知、领导性评估品质认知领导性、受欢迎度联想性、区隔性评估价值认知品牌个性企业联想知名度评估8.品牌知名度市场状况评估市场占有率市场价格、通路覆盖率丁栋虹：品牌咨询142模型法大卫•艾克品牌评估系统品牌资产评估十要Interbrand法基本假定：品牌之所以有价值不全在于创造品牌付出了成本，也不全在于有品牌产品较无品牌产品可以获得更高的溢价，而在于品牌可以使其所有者在未来获得较稳定的收益。Interbrand公司认为，应该以未来收益为基础评估品牌资产。这一方法涉及三个方面的分析，即财务分析、市场分析和品牌分析。丁栋虹：品牌咨询143计算公式V＝P×SV为品牌价值；P为品牌带来的净利润；S为品牌强度倍数品牌价值有两种计算方法：方法之一：收益乘数法品牌价值=品牌收益×乘数方法之二：收益现值法（DCF法）品牌价值=品牌收益×折扣率丁栋虹：品牌咨询144ddh188@指标内容权值领导地位品牌影响市场的能力30稳定性品牌的生存能力10市场特性品牌交易的市场特性5地域影响力品牌越过地理和文化边界的能力10发展趋势品牌的长期发展趋势10所获支持品牌获得不断投资和支持的能力25法律保护品牌是否注册，享有法律保护10丁栋虹：品牌咨询145品牌收益的计算以吉列剃须刀为例乘数或折扣率的计算品牌实力打分（指标与权值）品牌实力越强，乘数越大或折扣率越小品牌评估图法Agnieszka

Winkler针对科技高速发展、品牌层出不穷的现状提出的一种新的品牌评估方法。特点：1、它要求使用者不只简单地描述品牌的现状，还要用图表体现出品牌未来发展趋势2、它还提出了一种组织化的评估途径丁栋虹：品牌咨询146品牌评估流程丁栋虹：品牌咨询147以消费者为本的品牌资产模型定性调研法自由联想/投射法/隐喻推倒法定量调研法丁栋虹：品牌咨询148第三节 国家品牌一个懂得尊重品牌的民族，才会诞生伟大的品牌。一个拥有伟大品牌的国家，才能拥有不断前行的力量。国家品牌指的是，一个国家在自己人民及他国人民之间，建立了什么形象？丁栋虹：品牌咨询149国家品牌战略战略起源品牌价值丁栋虹：品牌咨询150品牌竞争美国的电脑和手机日本的汽车和电子产品德国的工程设计和啤酒瑞士的银行和手表品牌调查CBI（2008）NBI（2008）前十名澳大利亚加拿大美国意大利瑞士

法国

新西兰英国

日本

瑞典前十名德国

法国

英国

加拿大日本

意大利美国

瑞士澳大利亚瑞典调查方法有异丁栋虹：品牌咨询151品牌建设创意产业核心价值领导远见人民素质文明积累丁栋虹：品牌咨询152以香港品牌为例丁栋虹：品牌咨询153本章思考练习1.2.3.4.5.6.7.丁栋虹：品牌咨询154品牌资产评估的意义有哪些？如何进行品牌资产评估？国家品牌的评估有哪些方法？在品牌建设中，企业品牌如何与区域品牌互动？建立二维模型对领导力评估有什么意义？领导力评估的二维模型包括哪几方面，及其分支？试比较品牌资产评估的比较法、整体法、模型法及其优缺点。试以消费者为本的品牌资产模型对一个企业品牌进行评估并提出相应方案？●●●国家品牌的战略意义是什么？简述Interbrand法德基本思路和计算方法。查阅相关资料，简述我国在建立国家品牌上采取的措施，并分析产生的成果。倘若你站在领导者的角度，如何从自身和企业两方面提高企业核心竞争力？延伸阅读《管理品牌资产》（[美]戴维•阿克．董春海，奚卫华，译）《品牌资产》（[美]萨姆﹒希尔，克里斯﹒莱德勒．白和虹，等，译）《战略品牌管理（第3版）》（[美]凯勒．卢泰宏，吴水龙，译）《品牌资产管理：赢得客户忠诚度与利润的有效途径》（[美]戴维斯．刘莹，李哲，译）《企业品牌发展系统研究》（郑佳）《品牌管理》（周志民）

《领导成就卓越品牌》（[英]约瑟夫•莱波拉，苏珊•戴维斯，莱恩•帕克．周光尚，译）《品牌管理学》（余明阳，姜炜）《品牌价值论、科学评价与有效管理品牌的方法》（王成荣）《领导成就卓越品牌》（[英]约瑟夫•莱波拉苏珊•戴维斯，等．周光尚，译）丁栋虹：品牌咨询155丁栋虹中国科技大学管理学院教授、博士生导师全球企业家研究中心主任文化咨询引言要了解一个企业，必须首先知道它的宗旨，而宗旨是存在于企业自身之外的。——[美]德鲁克案例分享：华为基本法丁栋虹：管理咨询：文化咨询157本章目录第一节企业文化第二节企业价值第三节企业形象丁栋虹：管理咨询：文化咨询158学习目标了解企业文化的内涵与测评掌握企业价值观的塑造方法掌握企业形象分类与评估丁栋虹：管理咨询：文化咨询159第一节企业文化丁栋虹：管理咨询：文化咨询160企业文化就是指企业员工经过长期的生产实践，培育起来并且共同遵守的目标、价值观、行为规范的总称。例：松下集团认为听到国歌、看到升国旗都流泪 的人，就是符合其企业文化的人。文化内涵企业文化传统文化生产环境价值观规章制度生产道德规范企业精神经营哲学丁栋虹：管理咨询：文化咨询161文化内涵价值观日事日毕、日清日高经营哲学先卖信誉，后卖产品企业精神敬业报国，追求卓越道德规范三工并存、动态转换规章制度人人是人才，赛马不相马生产环境看板管理传统文化永远战战兢兢，永远如履薄冰丁栋虹：管理咨询：文化咨询162文化模型企业文化与企业经营业绩之间存在怎样的关系？德尼森企业文化调查模型为从量和质的角度考察企业文化与企业经营管理以及企业经营业绩之间的关系，提供了直观的测量模型和工具。丁栋虹：管理咨询：文化咨询163文化模型——关键特性德尼森对4个文化特性的分解：4个文化特性12个指标60个具体条目丁栋虹：管理咨询：文化咨询164文化模型——测量要素丁栋虹：管理咨询：文化咨询165测量要素主要包括以下几个方面：百分位数和四分位数测量基准体系项目及指标百分位数的计算文化模型——象数模型丁栋虹：管理咨询：文化咨询166

象数模型是把前述理论框架和测量要素整合在一起，并由数字和图形显示调查结果的直观的测量工具。

该工具由一个十字划分的4个象限，以及以核心理念为圆心、以四分位段为半径的同心圆构成的。

十字的横轴两端分别代表企业的灵活性和稳定性及相关的业绩，纵轴的两端分别表示企业的内部和外部业绩。

4个象限分别表示4个文化特性，并用不同的颜色代码来表示（绿色代表相容性，黄色代表连续性，蓝色代表适应性，红色代表使命感）；每一个象