电吹风行业发展基本情况分析

电吹风行业发展基本情况分析

一、企业营销对策

用上述矩阵法分析、评价营销环境，可能出现4种不同的结果。

在环境分析与评价的基础上，企业对威胁与机会水平不等的各种

营销业务，应分别采取不同的对策。

对理想业务，应看到机会难得，甚至转瞬即逝，必须抓住机遇，

迅速行动；否则，丧失战机，将后悔莫及。

对风险业务，面对其高利润与高风险，既不宜盲目冒进，也不应

迟疑不决，坐失良机，应全面分析自身的优势与劣势，扬长避短，创

造条件，争取突破性的发展。

对成熟业务，机会与威胁处于较低水平，可作为企业的常规业务,

用以维持企业的正常运转，并为开展理想业务和风险业务准备必要的

条件。

二、对困难业务，要么是努力改变环境，走出困境或减轻威胁，要

么是立即转移，摆脱无法扭转的困境。个护小家电行业发展概

况

家用电器主要分为三大类，分别是主要家电、厨房家电和小家电。

主要家电包括空调、水箱及洗衣机等；厨房家电主要指油烟机、燃气

灶、洗碗机等；小家电则指半便携式或便携式家用电器。按照零售额

统计，近年来全球小家电市场规模保持快速增长，从2014年的779亿

美元增至2018年的983亿美元。

预计2023年小家电市场规模将达到1,446亿美元，2018至2023

年的年复合增长率为8.0%,高于另外两类家电。

根据使用场景和功能的不同，小家电分为三类，厨房烹饪类、家

居环境类以及个人护理类。个人护理类小家电主要包括电动剃须刀、

电吹风、电动牙刷、电动冲牙器、卷发棒、美容仪等。

在全球个护小家电市场中，欧洲和美国的渗透率最高，拥有全球

最大的个护小家电零售市场。近年来，随着欧美国家的居民收入不断

提升，配备创新功能的个护小家电产品逐渐成为部分消费者日常生活

的必需品。在主要市场收入增长、下游需求增加以及产品创新等因素

的共同推动下，全球个护小家电行业市场零售额不断增长，从2014年

的192亿美元增至2019年的253亿美元。

与欧美发达国家相比，国内个护小家电的普及率处较低水平，根

据中国家用电器协会美健（个护）电器专业委员会发布的《2018美健

（个护）电器行业研究报告》，2016年国内家庭个护小家电的每百户

拥有量为30台，而美国、日本分别为354台、126台。

国内经济水平提升带动居民消费能力、消费意愿以及个人健康护

理意识的增强，为个护小家电行业的发展提供了内在驱动力。需求端,

国民对个护小家电的品类需求不断丰富，对产品的质量、功能、外观

设计要求不断提高，个护小家电从单一的功能型产品成为消费者彰显

个性、品味及时尚理念的载体；供给侧，个护小家电企业抓住社交电

商普及带来的新渠道机遇，洞察并快速响应消费者的需求，进行针对

性技术研发、设计创新以及产品升级，使得个护小家电需求端的消费

升级与供给侧的产品革新形成良性互动。

个护小家电与健康、颜值相关，社交与种草属性较强，近年来，

受益于消费水平提升、消费者结构年轻化以及营销渠道的变革，我国

个护小家电行业保持快速增长。根据捷孚凯（GFK）数据，国内个护小

家电市场规模从2015年的130亿元增至2019年的416亿元，复合增

长率超过30%o

三、个护小家电行业发展面临的挑战

（1）市场竞争加剧

个护小家电行业处于充分竞争阶段，企业数量众多。近年来，我

国居民消费观念的转变和消费能力的提升带动了个护小家电行业的快

速增长，涌现了一批新兴个护小家电企业和传统小家电企业切入市场,

市场竞争不断加剧。

（2）产品存在同质化，行业整体水平仍待提高

从整体来看，小家电行业中仍有很多企业生产的产品同质叱、缺

乏自主创新能力，具备差异化、高端产品设计、研发、生产能力的企

业数量较少。尤其在个护小家电领域，国产品牌与国际知名企业飞利

浦、戴森等的整体技术差距依然比较明显，行业整体水平仍待提高。

(3)线上渠道流量红利减退

随着上网人数、上网时间还是应用普及率的增长逐渐见顶，线上

渠道流量红利逐渐减退，导致流量变贵，获客成本提高。线上渠道作

为个护小家电的主要销售渠道，流量红利的减退预计将给相关企业带

来推广成本的上升。

四、营销部门的组织形式

具体的营销部门可有各种不同的组织形式。在现代企业，不论以

何种形式组建和行使营销职能，都必须体现“以顾客为中心”的思想。

(一)职能型组织

这是最常见的一种架构，由所有营销人员，如营销调研、市场策

划、新产品开发、顾客服务和销售人员等组成。一般由负责营销事务

的副总经理直接领导，管理全部的营销职能科室、部门和人员。

职能型组织形式的优点是结构简单，管理方便。如果产品增多，

市场扩大，这种管理架构也会出现一些问题。例如，没有人在对一种

产品或一个市场全盘负责，可能缺少按产品或市场制订的完整营销计

划，有些产品或市场或被忽视；各科室为了争得更多资源，获得比其

他部门更高的地位，相互竞争，产生矛盾……营销副总经理不得不经

常调解工作纠纷。

（二）地区型组织

业务遍布全国甚至更大的范围，企业也可按区域组织、管理营销

事务。例如在营销部门设中国市场总经理，下设华南、华东、华北等

大区总经理，再根据需要，继续设置地区经理和销售代表等岗位。

（三）产品（品牌）管理型组织

企业生产多种产品或拥有多个品牌，也可按产品或品牌考虑组织

架构。通常在总产品（品牌）经理之下，按产品线（品牌）、品种分

层管理。一个企业经营的产品如果差异大，品种数量多，超过职能型

组织架构所能控制的范围，就适于建立产品（品牌）管理型组织。

产品（品牌）经理的职责，包括制订产品（品牌）计划，监督计

划实施，检查执行结果并采取必要的控制措施，为所负责的产品（品

牌）制订长期的竞争战略和营销政策。

（四）市场管理型组织

如果市场能够按顾客特有的购买习惯和偏好等细分，也可建立市

场管理型组织。它与产品（品牌）管理型组织相似，由一个总市场经

理管辖若干细分市场经理。各市场经理负责各自市场（顾客）的年度

和长期销售计划，对利润负责。这种架构的主要优点是企业可，围绕

特定消费者或用户，一体化开展营销活动。

当前也有许多企业按市场型架构建立营销组织。它们在市场细分

的基础上，对潜在顾客和各细分市场，分别安排不同的团队分类管理。

有学者认为，这也是确保实现“以顾客为中心”的现代营销观念的

“唯一办法”。

（五）产品/市场管理型组织

面向不同市场、生产多种产品的企业，确定营销组织时常常会面

临“两难”，即采用产品管理型还是市场管理型；能否吸收两种组织

形式的优点，又避免它们的不足。所以，有的企业建立起既有产品

（品牌）经理，又有市场经理的矩阵组织。

矩阵组织的管理成本高，内部也容易发生冲突，因此又产生了新

的“两难”：一是如何安排销售力量一按产品组织还是按市场组织，

或者销售力量不实行专业化；二是由谁负责定价，产品（品牌）经理

还是市场经理。绝大多数的大企业认为，只有相当重要的产品和市场,

才需要同时设置产品经理和市场经理。也有的企业认为，管理费用高

并不可怕，只要这种组织形式能带来的效益可以远远超过需要付出的

成本。

五、营销组织的设置原则

企业的具体情况各异，营销机构不可能、也无必要都按一种模式。

但有一些共性原则需要注意和遵循：

（一）整体协调和主导性原则

协调是管理的主要功能之一。因此设置营销机构需要注意：

（1）设置的营销机构能够协调企业与环境，尤其是和市场、顾客

之间的关系。满足市场、创造满意的顾客，是企业最根本的宗旨和责

任；能比竞争者更好地完成这一任务，也是组建营销部门的基本目的。

（2）设置的营销机构能够与企业内部其他机构相互协调，在服务

顾客、创造顾客方面发挥主导性作用。

（3）营销部门的内部结构、层级设置和人员安排能够相互协调，

充分发挥营销职能的整体效应。

总之，营销职能部门应当面对市场、面对顾客时能代表企业，面

对内部各部门、全体员工时能代表市场、代表顾客。同时内部具有相

互适应的弹性，是一个有机的系统。这是构建“现代营销企业”重要

的组织基础。

（二）精简以及适当的管理跨度与层级原则

组织建设要“精兵简政”，切忌机构雁肿。一是防止因事设职、

因职设人，人员要精干；二是内部层级不宜太多。内部层级少，信息

流通快，还能密切员工之间关系，利于交流思想、沟通情感，提高积

极性和工作效率。

最佳的机构是既能完成任务，组织形式又最为简单的机构。这涉

及管理跨度与层级问题。管理跨度又称管理宽度或管理幅度，指领导

者能够有效地直接指挥的部门或员工数量，是一个“横向”的概念；

管理层级又称管理梯度，指一个组织属下不同层级的数目，是一个

“纵向”的概念。管理的职能、范围不变，一般来说，管理跨度与管

理层级是互为反比关系的：管理跨度越大、层级越少，组织结构越扁

平；反之，跨度越小，则管理的层级越多。通常情况下，管理层级过

多容易造成信息失真与传递过慢，可能影响决策的及时性和正确性；

管理跨度过大，超出领导者能够管辖的限度，又会造成整个机构内部

的不协调、不平衡。

营销部门要真正做到精简，在设置机构时能否把握营销工作的性

质和职能范围，是十分重要的前提。

（三）有效性原则

效率是衡量组织水平的重要标准。一个机构的效率高，说明结构

合理、完善。直观地讲，“效率”是指一个组织可在一定时间内完成

的工作。机构的效率表现在能否在必要的时间内，完成规定的任务；

能否以最少的工作量，获取最大的成果；能否很好地吸取，过去的经

验教训，业务上不断创新；能否维持机构内部的协调，及时适应环境、

条件的变化。

六、以利益相关者和社会整体利益为中心的观念

从20世纪70年代起，随着经济全球忆、相关群体利益多元化、

环境破坏、资源短缺、人口爆炸、通货膨胀和忽视社会服务等问题日

益突出，要求企业顾及消费者和利益相关者的整体与长远利益，即社

会整体利益的呼声越来越高。在西方市场营销学界提出了一系列新的

观念，如人类观念、理智消费观念、生态准则观念、绩效营销观念等。

其共同点是认为企业生产经营不仅要考虑消费者需要，而且要考虑消

费者、利益相关者和整个社会的长远利益。这类观念可统称为全方位

营销观念或社会营销观念。

全方位营销观念认为，所有事物都与营销相关，企业和组织应该

以对营销项目、过程和活动的开发、设计及实施的范围和相关关系的

了解为基础，实施更加整体化、更具一致性的策略，以维护与增进顾

客和社会的福利。全方位营销主要包括关系营销、整合营销、内部营

销和绩效营销四个部分。其中，关系营销要求企业与重要团体一一顾

客、供应商、分销商和其他营销伙伴建立长期、互惠的满意关系，形

成营销网络，以获得并保持长期的业绩和业务。整合营销要求通过设

计营销活动并整合营销项目，使为顾客创造、传播和传递价值的能力

最大化。内部营销要求成功地雇用、培训而激励有能力的员工，使之

更好地为顾客服务。绩效营销要求审视营销获得的商业回报，并更广

泛地关注营销对法律、伦理、社会和环境的影响和效应。

全方位营销观念是对市场营销观念的深化与发展。市场营销观念

的中心是满足消费者的需求，进而实现企业的利润目标。但往往出现

这样的现象，即在满足个人需求时，与社会公众的利益发生矛盾，企

业的营销努力可能不自觉地造成社会的损失。市场营销观念虽也强调

消费者的利益，不过它认为谋求消费者的利益必须符合企业的利润目

标，当两者发生冲突时，保障企业的利润要放在第一位。全方位营销

观念则强调，要以实现消费者满意以及企业内外经营者和社会公众的

长期福利作为企业的根本目的与责任。理想的市场营销决策应同时考

虑到：消费者的需求与愿望；消费者和社会的长远利益；企业及其营

销伙伴的营销效益。

树立并全面贯彻适应现代市场环境要求的新观念，包括营销观念

和全方位营销观念，建立真正