Mckinsey如何同客户合作

麦肯锡如何同客户合作项目培训课程2002年9月16日上午此报告。麦肯锡公司的书面，其它任何机构。我们同客户开展工作的方式特征

原因•

非正式，互动式的工作方式

•

重点更明确•

集思广益，及时提供反馈•

更有效率•

联合的解决问题小组

•

取双方之长•

将管理技能转交给客户项目小组成员•

公开地获得所有可以得到的信息

•

避免收效甚微的重复性的工作•

高层管理积极地参与，领导项目的

•

强调项目的重要性工作

•

决策和实施进程加快•

确保收到最大的效果和持久的改进•

广泛的技能转让

•

通过对管理层提供正式的培训，协助实施•

帮助项目小组成员掌握重要的新技能，加快他们在公司内的发展1麦肯锡将以客观严谨的态度、互动合作的方式为平安提供咨询服务组成平安–麦肯锡联合小组平安是答案的拥有者•

建立工作方式的基石•

建立工作方式的基石•

决定平安和麦肯锡全职工作小组的成员•

决定平安和麦肯锡全职工作小组的成员•

工作小组由跨部门、跨岗位的人员组成•

工作小组由跨部门、跨岗位的人员组成•

以开放的胸襟、透明化的作法来共同解决问题•

平安负责提出对问题的建议•

平安负责提出对问题的建议•

藉由与重要人士讨论初步想法，使平安同仁有效运用时间、知识和经验运用时间、知识和经验客观而严谨的工作态度•

严谨且追求实际数据及证明的问题解决方式•

寻求有创意、且可行的解决办法•

寻求有创意、且可行的解决办法•

实际而从结果为导向的作法•

实际而从结果为导向的作法2我们如何与客户一起工作麦肯锡的责任是

麦肯锡的责任不是•

与平安一起找出答案

•

将答案告诉平安•

帮助客户建立起解决问题的流

•

替代平安的经理们来操作程，并保证严格的标准

业务流程•

对客户的项目小组成员进行培

•

要求平安的经理们创造训。转移技能，并提供一切必

奇迹需的分析支持•

提供外部观点和普遍适用的经

•

无视平安的专业知识和经验，同时使之与新的平安的特

验殊需要相适应•

保证以事实为基础，以成果为

•

采用理论性的，以研究为驱动力的工作方法

驱动力的工作方法3确保合作项目成功的主要因素麦肯锡对此项目的技能转移明确的项目组织架构和作法主要决策者全力支持以达成项目目标、建立组织共识,并全力投入执行项目工作及策略开放的合作态度，发现问题立即进行讨论和解决成功的合作与关系利害人直接、开放而持续的沟通严格遵守所定的时间表和期限向项目小组提供数据库和基础设施，保证项目小组与访谈对象的接触所需财务和人力资源的保证4项目成功要素管理层高度关注及支持•

从上而下表达，带动改革的决心•

积极参与思考核心议题，不断提供建设性的意见•

帮助克服改革过程中遇到的障碍•

协调组织结构改革，人员到位及资源投入工作小组朝共同目标努力努投入配各有关单位/部门投入互相配合•

客户及麦肯锡成员都清晰的共同目标•

以开放态度理解改革的目的及预期效果•

对成功关键有一致的理解，充分发展团队工作的优势成功的改革•

对核心议题建立基本共识，争取集团整体利益•

因应企业实况不断灵活反应及调整，改革途径/步伐力合过程•

保持勇于尝试的精神，以世界级典范作为长期•

在项目的特定时期内，担当牵头角色，并以转移技能/充分实现预期努力的目标•

确保改革方案能充分落实，并深化到各运作的责任到各实行部门为最终目的的改革绩效细节5对项目小组人员的积极影响潜在效果•

平安项目小组成员成为项目实施的主力和先驱•

麦肯锡通过共同解决问题将技能传授给平安小组成员•

项目小组成员成为平安管理层的新星•

让项目小组成员通过本项目接触、了解其它分行和职能部门的运作•

项目小组成员能参与开创平安未来并学习世界先进管理经验麦肯锡客户小组成员的评论•

“这是我职业生涯中最有意思，收获最大的一段经历”•

“参与麦肯锡项目让我开阔了眼界，对我后来做高层管理是一个很好的准备”6项目指导委员会的支持、高层领导的关心是项目成败的关键项目指导委员会的主要职责•

参加项目阶段报告，给予指导•

为项目小组提供所需的资源，如安排高层管理人员全职参与，各部门通力合作协助数据收集和访谈•

激励项目小组•

设定项目方向，保证项目日后的实施顺利进行•

批准项目建议，提出修改建议7项目小组与高层管理采用两种方式交流正式汇报会/研讨会非正式交流•

用来向全体指导委员会/高层管理人

•

用来向董事长或个别高层管理人员员汇报阶段性工作进展并对下一步

汇报近期工作进展并澄清问题，或工作达成共识

验证假设•

大约每三、四

•

大约一•

会议在正式文件的基础上进行，大

•

会议形式灵活，时间较短约需耗时四小时8在合作中传授麦肯锡工作方法取得成果•

共同的目的•

清楚的角色和责任卓有成效的严谨的•

清楚地确定关键议题•

判定详细的有效果的工作计划•

高效的小组工作程序•

假设分析驱动的解决问题方法•

互相尊重和信任•

全力以赴的小组人员•

以事实为基础的结论工作程序团队协作•

有效的相互沟通和实施•

严格遵守的期限9项目期间，麦肯锡向客户工作人员系统化地传授基本技能项目小组成1.麦肯锡领导•

确定最终成果•

确定实现目标的方法2.麦肯锡指导•

方法指导•

职能建议(工具、最佳典范3.麦肯锡支持•

总体规划•

特别举措•

裁定•

监测客户项目小组成员全权员的能力负责的决窍)项目时间安排•

严格控制在职技能培养，辅之以大量的培训班和讲座10项目进程中可能会出现起伏，但只要大家齐心协力，就一定能取得成功小组业绩•

动力•

协作精神•

理解目标•

影响0“干起来吧”•

愿意参与•

准备前进•

稍有怀疑45678“难以实施”•

组织障碍•

没有高级管理人员明确支持“没人能阻挡我们”•

决心实施正形成的成果•

实施的强大动力在组织内建立•

对即将实现的巨大影响胸有成竹123910---时间安排（周）“我们会取得什么成果吗?”•

被数据/细节所困•

失去耐心•

迷失目标11解决问题的方法论

–七步成诗项目培训课程2002年9月16日下午此报告。麦肯锡公司的书面，其它任何机构。培训目标目标•

学习麦肯锡“七步成诗”问题解决法的思想与主要原则•

通过练习将“七步成诗”

法应用到实际问题中13解决问题的基本方法

–“七步成诗法”？????????............循环反复，重头再来?.…?....第一步界定问题第五步分析议题第二步分解问题第六步归纳结果第三步优先排序第七步交流沟通第四步工作计划14解决问题的七步曲¶

步骤一：界定问题¶

步骤二：分解问题¶

步骤三：优先排序¶

步骤四：工作计划¶

步骤五：分析议题¶

步骤六：归纳结果¶

步骤七：交流沟通15问题陈述表需要解决的基本问题1.背景2.成功的标准3.决策者4.其他利益相关方5.解决方案受到的限制6.解决方案所涉及的范围16举例：减少咨询人员的工作时间要解决的基本问题麦肯锡能否明显地减少咨询人员的工作时间？1.背景•

麦肯锡咨询人员的工作时间持某省市场平均水平2.成功的标准•

至少将工作时某省市场平均水平3.决策者•

分公司经理•

项目指导•

项目经理4.限制因素•

不影响客户服务质量5.适用范围•

任期超过一年的咨询人员17界定问题练习18解决问题的七步曲¶

步骤一：界定问题¶

步骤二：分解问题¶

步骤三：优先排序¶

步骤四：工作计划¶

步骤五：分析议题¶

步骤六：归纳结果¶

步骤七：交流沟通19逻辑树的用途从一个被粗略界定的复杂问题...…到有完整内在联系的一系列相关议题逻辑树那么，现在我该做什么呢？•

明确•

完整•

利于操作•

议题一•

议题二••••

议题N20逻辑树的类型类型描述目的•

将一个问题细分为有内在逻辑联•

将问题分解为便于操作的小问题系的子议题•

先假设，然后用足够的论据证明•

尽早把工作重点放在可能的解决或否定这种假设方案上，加快解决问题的速度议题树假设树论据一论据二论据三是是建议一•

说明可能的决策和相关决策标准•

确定和决策最相关的议题建议二之间的联系否否建议三是否树??21逻辑树的特点议题树•

可靠的方法；缓慢但稳妥•

适用于对问题了解不多的时候•

能方便地将问题分解成几个小块•

针对整个解决方案两种方法•

将问题分解为一系列小块•

帮助确认工作的最基本部分•

建立工作小组的“问题结构“假设驱动树•

有效的方法，比议题树更快•

适用于对问题有相当的看法时•

在分解问题时需要更多的考在不同阶段两者都被使用虑•

针对解决方案中与主要假设有关的部分22减少咨询人员的工作时间

–

议题树举例减少咨减少每怎么做怎么做对项目进行对项目的范围和内容进行清晰的界定恰当的管理使时间和资源与项目范围相适应增加每个小减少项目量个人的组中咨询人雇佣更多的咨询人员工作量员的数量减少对细节的关注减少分析工作量排除不重要的部分询人员的工作增加工增加有效性确认重要的议题时间将精力集中在这些议题上在有些具体结果上不要太耗精力作能力提高效率更高效地利用辅助人员通过培训消除个人弱点改善规划/协调23减少咨询人员的工作时间

–

假设驱动树举例为什么为什么为什么麦肯锡必需回绝一些项目麦肯锡不能失

咨询人员在公司服务的短去咨询人员

期性对质量是有害的快速的人员调整使一些申请者裹足不前咨询人保证更多的业咨询人员的家人将对他们在健康可能员的工麦肯锡的工作给予更大的支作量要持减少咨询人员的总体情况改善得到改善余时间是长期吸引咨询人员重建心理的唯一方法平衡其次是其他可能的激励因素24典型的议题树结构举例•

公司功能•

投入资本回报率（ROIC）树•

员工、物料、资本和服务费用•

短期(如：在今年)，中期(2-3年)，长期(3-5年)经营体系数字分解费用项目时间划分25议题树举例

–

投资资本回报率增加产量X提高价格-+减少研发成本÷减少生产成本+减少营销成本+减少销售成本+减少固定资产减少营运资本提高投资资本回报率(ROIC)提高利润减少投资成本增加收入减少成本26议题树举例

–

行业因素分析评价点•

资金壁垒•

技术壁垒•

政策壁垒•

品牌壁垒•

规模经济壁垒•

产品/服务的换用壁垒•

替代产品的价格性能比•

购买者的集中程度•

产品/服务的共性和差异性•

购买者对价格的敏感度•

产品/服务的换用成本•

客户的盈利情况•

供应商的集中程度•

供应商的产品对企业的重要性•

企业对产品/服务的换用成本•

竞争对手的个数和规模•

行业增长率•

固定资本投资量和生产能力利用率行业结构现状如何？行业结构在未来是否会发生变化？行业壁垒的高低？未来可能会发生的变化？替代产品的威胁程度？未来可能会发生什么变化？购买者讨价还价能力的强弱？未来可能会发生什么变化？供应商讨价还价能力的强弱？未来可能会发生什么变化？行业内竞争的激烈程度？未来可能会发生什么变化？27议题树举例

–

经营因素分析企业能否提供优质的产品/服务？企业能否低成本地进行采购？企业在行业中的竞争地位如何？企业能否有效地降低生产/服务成本？企业能否有效某省市场营销？企业是否已建立了有效的销售渠道？企业在行业中的竞争地位是否会发生变化？企业的销售额是否会高于同行业的增某省市场份额是否会增加？企业的成本能否降低？28议题树举例

–

改善经营业绩的管理杠杆增加广告销售版面改善业绩收入广告提高广告收费标准开发新的广告渠道某著名企业互联网发行增加发行量某省市场规模某省市场中的普及率提高价格零售价订阅价开发新的发行渠道互联网广播电视成本印刷厂外包印刷有效利用空余的印刷能力降低新闻纸量缩小尺寸调整纸新闻纸张降低新闻纸本

–

集中采购人员通过培训和配置系统提高劳动生产率通过自动化操作降低人员需求摒弃非盈利性的渠道发行渠道

精简所有其它的发行渠道扩大吸引力29MECE原则--不重叠不遗漏MutuallyExclusiveCollectivelyExhaustive相互独立

完全穷尽30分解问题练习31解决问题的七步曲¶

步骤一：界定问题¶

步骤二：分解问题¶

步骤三：优先排序¶

步骤四：工作计划¶

步骤五：分析议题¶

步骤六：归纳结果¶

步骤七：交流沟通32优先排序1优先位置非关键性议题已确定优先次序的议题剔除非关键性议题问题陈述问题1问题2问题34123问题433改进措施对经济效益的影响1增加广告收入2增加发行收入3增加其他收入4减少编辑成本5减少印刷前的成本6减少印刷/纸7减少分销成本8减少管理费用和其他费用9合理化改革新的印刷厂甲公司能增加营业利润吗？甲公司能增加收入吗？甲公司能降低成本吗？34提高甲公司营业利润的机会举例对经济效益影响的粗略估计(2000年，百万元人民币)163163215778107160830661项目改进措施实易1增加广告收入2增加发行收入3增加其他收入施难难4减少编辑成本易5减少印刷前的成本程度6a减少印刷成本6b减少纸低经济效益影响高7减少分销成本(3年内)8减少管理费用9合理化改革新的印刷厂总计35解决方案

–

提高甲公司营业利润的机会举例对经济效益影响的粗略估计项目改进措施(2000年，百万元人民币)实易1增加广告收入1632增加发行收入1633增加其他收入21施难难4减少编辑成本57易5减少印刷前的成本78程度6a减少印刷成本106b减少纸71低经济效益影响高7减少分销成本60(3年内)8减少管理费用89合理化改革新的印刷厂30总计66183916a

76b24536解决方案

–

优先排序容优先排序未来工作的重点举例2增加发行收入实易1增加广告收入施难6b减少纸优先措施难易程度7减少分销成本低高经济效益影响(3年内)8减少管理费用和其他成本3增加其他收入次要措施9合理化改革新的印刷厂6a减少印刷成本83916a

7重要但实6b24554减少印刷前的成本减少编辑成本37优先排序练习38解决问题的七步曲¶

步骤一：界定问题¶

步骤二：分解问题¶

步骤三：优先排序¶

步骤四：工作计划¶

步骤五：分析议题¶

步骤六：归纳结果¶

步骤七：交流沟通39分析议题工作表议题假设支持性依据分析来源关键性议题或陈述可能的答案支持假设的因素进行研究以证信息和数据的未解决的问题或数据明或推翻假设获得方式举例•

乙公司是否应该在技术上投•

如果不进行新的投资，乙公•

竞争者的制造成本在降低•

制造成本比较•

重新分析有竞争力的投资项•

专家、行业报告资2千万元？司成本将没有•

行业领导者在新技术上的投•

与制造商及顾客的访谈竞争力目资•

现金流；净现值•

会计部门•

投资在短时间内会产生回报40工作计划工作计划说明分析结果收集资料，分析资料的小组成员确定解决关键议题所需的时间(以工作日计)成本分解、比较产生成本差异的原因某某10竞争者的投资趋势及领域某某5投资的价值某某7分析议题工作表+最终成果职责时间安排41详细的工作计划--举例问题假设分析工作来源职责/时间安排•

公司是否应该在技术上投资•

如果不进行新的投资，公司成本•

制造成本比较•

专家、行业报告•

8/312千万元？将没有竞争力•

重新分析有竞争力的投资项•

与制造商及顾客的访谈•

9/6–

竞争者的制造成本在降低–

行业领导者在目新技术上的投•

现金流；净现值•

会计部门•

9/2资–

投资在短时间内会产生回报42解决问题的七步曲¶

步骤一：界定问题¶

步骤二：分解问题¶

步骤三：优先排序¶

步骤四：工作计划¶

步骤五：分析议题¶

步骤六：归纳结果¶

步骤七：交流沟通43关键议题必须尽量做到非常具体的界定界定“关键议题”•

X的利润在去年下降了20%

•

事实•

为什么X的利润下降了20%？

•

开放性的问题•

X能否避免更大的利润损失？•

X能采取什么措施来避免更多的利润损失？•

X能否通过改变营销组合来提高利润？•

X能否通过改变营销组合将利润提高20%•

粗略确定•

具体的关键议题44进行关键分析的原则原则评注45•

以假设和最终产品为导向•

不要只拘泥于数字-要题问

“

我要回答什么问题？

”•

不要绕圈子•

经常反复地进行假设和数据分析•

尽可能地简化分析•

不轻言使用大的线性计划之类的工具•

仔细分析之前估算其重要性•

开阔视野，不要「见树不见林」•

使用80/20及简便的思维方法•

别钻牛角尖•

从专家那里得到数据•

经常给出比

“

图书馆数据

”

更清晰的指导方向•

对新数据采取灵活态度•

记住假设也是会被推翻•

同项目小组共享良计•

检验你的观点•

对困难有所准备•

眼光放远，探照前路•

勇于创新•

寻找突破性观点解决问题的七步曲¶

步骤一：界定问题¶

步骤二：分解问题¶

步骤三：优先排序¶

步骤四：工作计划¶

步骤五：分析议题¶

步骤六：归纳结果¶

步骤七：交流沟通46从大量、无序的信息

…