院区核心竞争力培育与绩效激励设计

院区核心竞争力培育与绩效激励设计演讲人院区核心竞争力的内涵与培育路径01绩效激励设计：核心竞争力落地的“驱动引擎”02总结与展望：构建核心竞争力与绩效激励的“共生生态”03目录院区核心竞争力培育与绩效激励设计在参与某三甲院区战略规划落地咨询的三年间，我深刻体会到：院区的高质量发展绝非偶然，而是核心竞争力与绩效激励机制同频共振的结果。随着分级诊疗制度深化、医保支付方式改革、患者需求多元化，院区已从“规模扩张”转向“内涵提升”的关键阶段。如何培育不可替代的核心竞争力，并通过科学的绩效激励将战略目标转化为全员行动，成为管理者必须破解的命题。本文将从核心竞争力的内涵与培育路径、绩效激励的设计逻辑与落地实践、二者的协同机制三个维度，系统阐述院区可持续发展的底层逻辑。01院区核心竞争力的内涵与培育路径院区核心竞争力的内涵与培育路径核心竞争力是院区在长期发展中形成的、不易被竞争对手模仿的、支撑可持续竞争优势的综合性能力体系。它并非单一指标，而是战略定位、学科实力、人才梯队、运营效率、文化软实力的有机集成。培育核心竞争力，需从顶层设计到底层执行，构建“目标-路径-保障”的完整链条。战略定位：核心竞争力培育的“方向盘”战略定位是核心竞争力培育的逻辑起点，决定了院区发展的方向与边界。没有清晰的战略，资源将陷入“撒胡椒面”式的分散，难以形成突破。战略定位：核心竞争力培育的“方向盘”1区域需求分析与战略锚定院区需立足区域卫生健康规划与群众健康需求，明确自身在医疗体系中的角色。例如，某省会城市城郊院区通过调研发现，周边300万人口中老年慢性病患者占比达32%，而三甲医院老年科床位使用率持续超100%，遂将战略定位为“区域老年慢性病诊疗与康复中心”，集中资源建设老年病综合评估室、康复医学中心、安宁疗护病房，两年内老年科门诊量增长150%，成为区域内老年患者首选。战略定位需避免“贪大求全”，而应聚焦“差异化优势”。某肿瘤专科院区曾试图拓展综合科室，结果导致有限资源被稀释，核心竞争力反而被削弱；后重新聚焦“精准放疗”细分领域，引进质子治疗设备，组建多学科诊疗（MDT）团队，最终在区域肿瘤治疗领域形成“人无我有”的技术壁垒。战略定位：核心竞争力培育的“方向盘”2差异化发展路径选择战略定位需转化为可落地的差异化路径。常见路径包括：技术领先型（如达芬奇机器人手术、AI辅助诊断）、服务创新型（如“互联网+护理服务”、多学科联合门诊）、模式突破型（如“医联体+家庭医生”签约服务、日间手术中心）。某县级医院院区通过“日间手术”模式改革，将胆囊切除术平均住院日从7天缩短至2天，床位周转率提升60%，患者自付费用降低20%，迅速占领区域市场。差异化路径需动态调整。随着技术迭代与需求变化，院区需定期评估战略有效性。例如，某院区原定位“心血管疾病诊疗中心”，但随着周边心血管专科医院的崛起，及时转向“心血管疾病预防与康复一体化”，将健康管理、心脏康复纳入核心业务，成功避开同质化竞争。战略定位：核心竞争力培育的“方向盘”3资源配置与战略对齐战略定位的落地，需以资源分配为保障。院区应将人员、资金、设备等资源向战略领域倾斜。某院区在打造“神经外科中心”时，将年度预算的40%用于引进神经外科专家和术中磁共振设备，同时从骨科、心内科抽调骨干医生组建MDT团队，三年内神经外科手术量增长200%，获批省级临床重点专科。资源配置需避免“短期行为”。战略培育非一日之功，需建立长期投入机制。例如，某院区对青年医生的科研支持设定“三年周期考核”，允许前两年科研成果数量较少，但要求第三年取得突破，避免了“急功近利”导致的科研泡沫。学科体系：核心竞争力培育的“主阵地”学科是医疗服务的“产品载体”，学科实力直接决定院区的核心竞争力。构建“重点突出、梯队合理、协同发展”的学科体系，是核心竞争力培育的核心任务。学科体系：核心竞争力培育的“主阵地”1重点学科：打造“拳头产品”重点学科是核心竞争力的“显性标志”。院区需集中资源打造1-3个“龙头学科”，形成“一科带全院”的辐射效应。某院区以心血管内科为突破口，投入2000万元建设心导管室，引进冠脉旋磨、血管内超声等先进设备，同时聘请国内知名专家担任学科带头人，五年内心血管内科从普通科室成长为国家级临床重点专科，带动医院整体门诊量增长80%。重点学科建设需注重“临床与科研并重”。某肿瘤医院院区将基础研究作为学科发展的“引擎”，与高校共建“肿瘤分子生物学实验室”，近五年发表SCI论文100余篇，其中3篇发表于《NatureMedicine》，研究成果直接转化为临床诊疗方案，使晚期患者5年生存率提升15%。学科体系：核心竞争力培育的“主阵地”2学科协同：构建“生态网络”单一学科难以应对复杂疾病，需通过学科协同形成“组合优势”。MDT模式是学科协同的重要载体，某院区推行“全院级MDT”，针对疑难病例，组织外科、内科、影像、病理等多学科专家共同制定诊疗方案，使肺癌患者平均诊疗等待时间从14天缩短至5天，治疗方案符合率提升至95%。学科协同需打破“科室壁垒”。某院区通过“学科交叉基金”，鼓励心血管内科与内分泌科联合研究“糖尿病心肌病变”，骨科与康复科合作开发“关节置换术后快速康复路径”，既提升了科研产出，又优化了临床疗效。学科体系：核心竞争力培育的“主阵地”3交叉学科：培育“增长极”随着医学发展，学科交叉成为创新的重要源泉。院区应前瞻性布局交叉学科，如“精准医学”“数字医疗”“老年医学多病共治”等。某院区成立“人工智能医学影像中心”，联合计算机科学与放射科研发肺结节AI辅助诊断系统，诊断准确率达96%，较人工读片效率提升5倍，成为区域医学影像诊断的“会诊中心”。交叉学科建设需“软硬兼施”。某院区在建设“数字医疗”学科时，既投入资金采购5G手术机器人、VR康复设备，又打破传统科室编制，从信息科、临床科室抽调人员组建“数字医疗团队”，同时与科技企业共建联合实验室，实现“产学研用”闭环。人才梯队：核心竞争力培育的“智力引擎”人才是核心竞争力最活跃的要素，没有高素质人才队伍，再好的战略与学科也只是“空中楼阁”。构建“引才、育才、用才、留才”的全链条人才梯队，是核心竞争力培育的关键支撑。人才梯队：核心竞争力培育的“智力引擎”1引才：精准靶向，构筑“人才高地”引才需避免“盲目追求高学历”，而应“按需引才、精准引进”。某院区针对“神经外科机器人手术”技术短板，直接从德国引进一名具有机器人手术资质的主任医师，同时配套组建团队，一年内开展机器人手术200余例，填补了区域技术空白。引才需注重“团队引进”。某院区通过“人才团队专项计划”，从北京某三甲医院引进一个完整的“心血管介入团队”（含学科带头人2名、骨干医生5名），不仅带来了技术，更带来了管理经验和科研网络，使团队成立半年内即开展复杂冠脉介入手术50余例。人才梯队：核心竞争力培育的“智力引擎”2育才：系统培养，搭建“成长阶梯”育才是人才梯队建设的核心，需建立“分层分类、按需施教”的培养体系。对青年医生，实施“导师制+三基培训+科研启蒙”；对中层骨干，开展“管理能力提升+亚专科进修”；对学科带头人，组织“战略思维研修+国际交流合作”。某院区与华西医院共建“青年医生培养基地”，每年选派10名青年医生进修，返院后要求开展新技术、新项目，三年内开展新技术30余项，其中3项达到国内先进水平。育才需“给平台、压担子”。某院区让35岁以下医生担任“科研助理”，参与国家自然科学基金项目申报；鼓励40岁以下医生主持新技术、新项目，医院提供启动资金和设备支持，近五年青年医生主持省级以上课题20项，发表SCI论文50余篇。人才梯队：核心竞争力培育的“智力引擎”3用才：人岗匹配，激活“人才价值”用才的关键是“把合适的人放在合适的岗位上”。某院区推行“竞聘上岗+动态调整”，对科主任岗位实行“公开竞聘、任期考核”，不胜任者及时调整；对临床医生实行“亚专科准入”，要求医生在特定领域形成技术专长，避免“全科医生不精科”的问题。用才需打破“论资排辈”。某院区32岁的博士因在“基因编辑技术”研究中取得突破，直接破格晋升为副主任医师，并担任“精准医学实验室”副主任，极大激发了青年人才的创新热情。人才梯队：核心竞争力培育的“智力引擎”4留才：事业激励，营造“拴心环境”留才需“事业留人、感情留人、待遇留人”相结合。某院区为高层次人才提供“安家费+科研启动费+子女入学保障”，解决其后顾之忧；建立“人才荣誉体系”，设立“年度杰出医生”“青年科技奖”等荣誉，增强人才归属感；同时，营造“尊重人才、宽容失败”的文化氛围，允许科研人员在探索中犯错，近五年高层次人才流失率始终控制在5%以内。运营效率：核心竞争力培育的“效率引擎”在医疗资源有限的背景下，运营效率是核心竞争力的重要体现。通过流程优化、成本控制、智慧化建设，提升“投入-产出”效率，才能实现“优质、高效、低耗”的发展目标。运营效率：核心竞争力培育的“效率引擎”1流程优化：打通“服务堵点”流程优化是提升运营效率的“直接手段”。某院区以“患者为中心”再造就医流程，推行“一站式服务中心”，实现挂号、缴费、打印报告“一窗通办”；开通“互联网医院”，提供在线复诊、处方流转、药品配送服务，患者平均就医时间缩短40%。流程优化需关注“关键环节”。某院针对“手术等待时间长”问题，建立“手术分级管理制度”，优先安排急诊手术和限期手术，同时通过“日间手术”扩大手术容量，手术平均等待时间从25天缩短至12天。运营效率：核心竞争力培育的“效率引擎”2成本控制：严控“跑冒滴漏”成本控制是提升运营效率的“关键一环”。某院区推行“全成本核算”，将科室成本分为直接成本（人力、耗材、设备）和间接成本（管理、水电），实现“科室算、医院控”；通过“高值耗材集中采购”“可重复使用器械消毒复用”，年节约成本1200万元。成本控制需避免“过度节约”。某院区在控制药品成本时，坚持“临床必需、安全有效”原则，通过“仿制药替代”“带量采购”降低药占比，但绝不因成本控制影响医疗质量，药占比从42%降至30%，而患者治愈率保持稳定。运营效率：核心竞争力培育的“效率引擎”3智慧化建设：赋能“效率提升”智慧化是运营效率提升的“加速器”。某院区上线“智慧医院平台”，实现电子病历、影像检查、检验结果“互联互通”；引入“智能导诊机器人”“AI审方系统”，减少人工差错，提升服务效率；通过“大数据分析”监测科室运营指标，及时发现并解决“床位周转慢、设备利用率低”等问题，设备使用率提升25%。智慧化建设需“实用为先”。某院区在推进“智慧病房”建设时，优先选择能直接提升护理效率的智能设备（如智能输液监控、患者定位系统），而非盲目追求“高大上”，既降低了成本，又切实解决了临床痛点。文化软实力：核心竞争力培育的“精神内核”文化是院区的“灵魂”，是核心竞争力长期保持的“隐性保障”。构建“以患者为中心、以员工为主体”的文化体系，能激发全员内生动力，形成“心往一处想、劲往一处使”的合力。文化软实力：核心竞争力培育的“精神内核”1患者文化：践行“以患者为中心”患者文化的核心是“尊重患者、关爱患者”。某院区推行“有温度的医疗”，要求医生与患者沟通时做到“一问候、二介绍、三倾听、四解答”；设立“患者体验官”，邀请患者参与服务流程改进，根据患者反馈优化“病房环境”“膳食服务”，患者满意度从85%提升至96%。患者文化需“落实到细节”。某院区在儿科诊区设置“儿童游乐区”“哺乳室”，缓解患儿及家属紧张情绪；在老年病房安装“防跌倒扶手”“紧急呼叫系统”，为老年患者提供安全保障，细节服务赢得患者口碑。文化软实力：核心竞争力培育的“精神内核”2员工文化：营造“尊重包容”氛围员工文化的核心是“尊重员工、发展员工”。某院区建立“员工关爱基金”，为困难职工提供帮扶；定期举办“职工运动会”“家属开放日”，增强员工归属感；推行“容错纠错机制”，鼓励员工创新，对探索中出现的失误，非主观故意不予追责，近三年员工建议采纳率达60%，创新项目数量翻番。文化软实力：核心竞争力培育的“精神内核”3使命愿景：凝聚“共同追求”使命愿景是文化软实力的“精神旗帜”。某院区将“守护百姓健康，打造区域医疗高地”作为使命，通过院史教育、先进典型宣传，强化员工认同感；在科室推行“科训”，如心血管内科科训为“精研医术，呵护心生命”，使科室文化融入员工日常工作，形成“比学赶超”的良好氛围。02绩效激励设计：核心竞争力落地的“驱动引擎”绩效激励设计：核心竞争力落地的“驱动引擎”核心竞争力培育需要“战略引领”，更需要“激励驱动”。绩效激励是连接战略目标与员工行为的“桥梁”，其设计的科学性、合理性，直接决定核心竞争力的培育成效。绩效激励不是“分钱”，而是“分方向、分责任、分动力”，需遵循“战略导向、公平公正、差异精准、长短结合”的原则。绩效激励的核心理念与原则1战略导向：激励与战略同频共振绩效激励必须服务于核心竞争力培育的战略目标，避免“为激励而激励”。某院区将“学科建设、人才培养、技术创新”作为核心战略，在绩效方案中设置“学科建设专项奖励”（省级重点专科奖励50万元/年）、“科研论文奖励”（SCI论文影响因子每分奖励2万元），引导科室资源向战略领域倾斜。战略导向需“动态调整”。当院区战略从“规模扩张”转向“质量提升”时，绩效指标需相应调整，降低“门诊量、住院人次”的权重，增加“三四级手术占比、患者满意度、次均费用控制”的权重，避免激励方向偏离战略。绩效激励的核心理念与原则2公平公正：构建“阳光分配”机制公平公正是绩效激励的“生命线”。某院区建立“指标公开、过程公开、结果公开”的分配机制，通过职工代表大会审议绩效方案，确保员工参与权；考核指标量化赋分，避免“主观评价”，如“手术难度”根据DRG组别权重赋分，“护理质量”根据不良事件发生率、压疮发生率等客观指标评价，员工对绩效方案的认可度达90%以上。公平公正需“兼顾差异”。不同科室、不同岗位的职责不同，绩效标准应有所区别。例如，外科科室侧重“手术量、三四级手术占比”，内科科室侧重“诊疗规范、患者随访”，行政科室侧重“服务效率、成本控制”，避免“一刀切”。绩效激励的核心理念与原则3差异精准：激励“靶向发力”差异精准是提升激励效果的关键。某院区对“高层次人才”实施“一人一策”，提供“年薪+科研奖励+成果转化分红”的激励包；对“青年医生”侧重“成长激励”，设立“青年医生优秀病历奖”“教学查房优秀病例奖”；对“护理人员”侧重“服务激励”，设置“星级护士评选”，激励员工在各自领域发挥最大价值。差异精准需“分类施策”。对“重点学科”给予倾斜政策，允许其提取更高比例的绩效工资用于团队激励；对“弱势学科”给予“保护期”，设置“进步奖”，鼓励其逐步提升。绩效激励的核心理念与原则4长短结合：平衡“短期业绩与长期发展”绩效激励需兼顾短期业绩与长期发展，避免“短期行为”。某院区设置“年度绩效”与“任期绩效”相结合的激励体系：年度绩效侧重“门诊量、手术量、成本控制”等短期指标；任期绩效（三年）侧重“学科建设、人才培养、科研创新”等长期指标，引导科室既关注当下，又着眼未来。长短结合需“避免急功近利”。对科研创新，设定“三年考核周期”，允许前两年成果较少，但要求第三年取得突破，避免为追求短期科研产出而“拼凑论文”；对人才培养，要求科室每年培养1-2名亚专科骨干，否则扣减科室绩效分。激励体系的多维构建：物质与精神并重绩效激励不是单一的“金钱激励”，而需构建“物质激励+精神激励+发展激励”的多维体系，满足员工多层次需求。激励体系的多维构建：物质与精神并重1物质激励：夯实“基础保障”物质激励是绩效激励的核心，需“保障基本、拉开差距”。某院区实行“岗位工资+绩效工资+津贴补贴”的薪酬结构：岗位工资体现“岗位价值”，管理岗、技术岗、工勤岗设置不同岗级序列；绩效工资体现“业绩贡献”，根据科室效益和个人考核结果发放，最高与最低差距达3倍；津贴补贴包括“夜班费、科研津贴、特殊岗位补贴”，体现“多劳多得、优绩优酬”。物质激励需“动态调整”。根据区域经济发展水平、行业薪酬水平，定期调整岗位工资标准；根据科室效益变化，动态调整绩效工资计提比例，确保激励的可持续性。激励体系的多维构建：物质与精神并重2精神激励：满足“价值认同”精神激励是物质激励的“有效补充”，能激发员工的“内生动力”。某院区设立“年度杰出贡献奖”“优秀员工”“服务之星”等荣誉，在全院范围内表彰宣传；为获奖员工颁发奖杯、证书，并在院报、官网开设“先进典型专栏”，增强员工的荣誉感；对做出突出贡献的团队，授予“创新团队”称号，给予团队建设经费支持。精神激励需“情感融入”。在员工生日、结婚、生育等节点，送上院领导的祝福和慰问；对退休员工，举办“荣休仪式”，颁发纪念品，感谢其长期奉献，让员工感受到“家”的温暖。激励体系的多维构建：物质与精神并重3发展激励：铺就“成长通道”发展激励是留住人才、激发潜力的“关键一招”。某院区构建“管理序列+技术序列+工勤序列”的职业发展通道：管理序列设“科员-副科长-科长-副院长”等层级；技术序列设“住院医师-主治医师-副主任医师-主任医师”等层级，同时设立“首席专家”“特聘专家”等荣誉岗位；工勤序列设“初级工-中级工-高级工-技师”等层级，让不同岗位的员工都有“奔头”。发展激励需“机会均等”。推行“竞聘上岗”制度，打破“论资排辈”，让有能力、有业绩的员工脱颖而出；为员工提供“培训-进修-晋升”的完整成长路径，例如，选派优秀员工到华西医院、协和医院等顶级医院进修，为其职业发展搭建“阶梯”。考核指标的科学设计：量化与质化结合考核指标是绩效激励的“指挥棒”，其设计直接影响员工行为方向。考核指标需“量化可考、重点突出、导向明确”。考核指标的科学设计：量化与质化结合1指标体系：“三级四维”框架某院区构建“三级四维”考核指标体系：“三级”指“医院-科室-个人”三级考核；“四维”指“医疗质量、运营效率、学科建设、患者满意度”四个维度。医院对科室考核侧重“学科建设、运营效率”等宏观指标；科室对个人考核侧重“医疗质量、患者满意度”等微观指标，形成“医院引领科室、科室驱动个人”的考核链条。考核指标的科学设计：量化与质化结合2量化指标：让数据“说话”量化指标是客观评价的基础，需“能量化则量化”。医疗质量维度设置“三四级手术占比、低风险组死亡率、医院感染发生率”等指标；运营效率维度设置“床位周转率、平均住院日、次均费用增长率”等指标；学科建设维度设置“科研论文数量、新技术开展数量、人才培养数量”等指标；患者满意度维度设置“门诊患者满意度、住院患者满意度、投诉处理及时率”等指标。量化指标需“科学赋权”。某院区通过“德尔菲法”邀请专家对各维度指标赋权，医疗质量权重40%，运营效率20%，学科建设20%，患者满意度20%，确保核心指标突出。考核指标的科学设计：量化与质化结合3质化指标：弥补数据盲区质化指标是对量化指标的“必要补充”，需“少而精、可操作”。医疗质量维度设置“医疗纠纷发生情况、核心制度执行情况”等指标；学科建设维度设置“团队协作情况、科室文化建设情况”等指标；患者满意度维度设置“人文关怀情况、沟通耐心程度”等指标。质化指标通过“360度评价”（上级、同事、下级、患者评价）打分，避免“唯数据论”。差异化激励：精准对接“需求与贡献”差异化激励是提升激励效果的核心，需根据科室性质、岗位特点、员工层次，制定“一科一策、一人一策”的激励方案。差异化激励：精准对接“需求与贡献”1科室差异化：不同科室不同“激励包”临床科室、医技科室、行政后勤科室的职责不同，激励方案需差异化设计。临床科室侧重“医疗质量、手术量、患者满意度”，设置“手术难度系数”“危重患者抢救成功率”等指标；医技科室侧重“报告准确率、出具及时率、临床满意度”，设置“检验报告差错率”“影像报告出具时间”等指标；行政后勤科室侧重“服务效率、成本控制、临床满意度”，设置“投诉处理及时率”“办公用品节约率”等指标。科室差异化需“动态调整”。某院区对“重点学科”给予“绩效工资上浮10%”“科研经费倾斜”等激励；对“弱势学科”给予“绩效工资保护期”“专家帮扶”等支持，帮助其逐步提升。差异化激励：精准对接“需求与贡献”2岗位差异化：不同岗位不同“侧重点”医生、护士、医技人员、行政人员的岗位特点不同，激励方案需针对性设计。医生侧重“医疗技术、科研创新”，设置“三四级手术占比”“SCI论文数量”等指标；护士侧重“护理质量、服务态度”，设置“压疮发生率”“患者表扬次数”等指标；医技人员侧重“操作规范、报告质量”，设置“仪器设备完好率”“检验结果准确率”等指标；行政人员侧重“工作执行力、服务满意度”，设置“任务完成率”“临床科室评价”等指标。差异化激励：精准对接“需求与贡献”3层次差异化：不同层次不同“需求驱动”高层次人才、青年员工、老员工的需求不同，激励方案需“分层满足”。高层次人才更关注“事业成就”和“价值实现”，给予“科研自主权”“团队组建权”“成果转化收益”等激励；青年员工更关注“成长机会”和“薪酬水平”，给予“培训机会”“进修名额”“绩效倾斜”等激励；老员工更关注“尊重认可”和“稳定保障”，给予“荣誉表彰”“弹性工作制”等激励。激励效果的动态评估与优化绩效激励不是“一成不变”的，需建立“评估-反馈-优化”的闭环机制，确保激励体系的科学性与有效性。激励效果的动态评估与优化1多维度评估：全面检验激励效果评估激励效果需“定量与定性结合”。定量评估通过“医疗质量指标变化”“员工满意度调查”“患者满意度调查”“人才流失率”等数据，分析激励方案对核心竞争力培育的促进作用；定性评估通过“员工座谈会”“科室负责人访谈”“患者访谈”，了解员工对激励方案的意见和建议。激励效果的动态评估与优化2反馈机制：畅通“意见表达渠道”建立“多渠道反馈机制”，确保员工意见能及时传达。某院区通过“绩效意见箱”“线上问卷”“职工代表大会”“绩效沟通会”等渠道，收集员工对激励方案的意见；对收集到的意见，由人力资源部汇总分析，形成“改进清单”，明确责任人和完成时限。激励效果的动态评估与优化3持续优化：实现“动态迭代”根据评估结果和反馈意见，定期优化激励方案。某院区每年对绩效方案进行一次全面修订，根据战略调整新增“日间手术占比”“MDT开展率”等指标；根据员工反馈降低“门诊量”权重，增加“患者就医体验”权重；根据科室发展情况，调整科室绩效计提比例，确保激励方案始终与战略目标同频共振。三、核心竞争力与绩效激励的协同机制：从“战略”到“执行”的闭环核心竞争力培育与绩效激励不是“两张皮”，而是相互支撑、相互促进的有机整体。核心竞争力是绩效激励的“目标导向”，绩效激励是核心竞争力培育的“动力保障”，二者需通过“目标对齐、过程嵌入、文化互促”的协同机制，形成“战略-激励-能力”的良性循环。以核心竞争力为导向：激励目标与战略对齐绩效激励的最终目的是培育核心竞争力，因此激励目标必须与核心竞争力要素紧密对齐。某院区将“学科建设、人才梯队、运营效率、文化软实力”四大核心竞争力要素，转化为具体的激励指标：学科建设方面，设置“省级重点专科创建数量”“新技术开展数量”等指标；人才梯队方面，设置“高层次人才引进数量”“青年医生培养数量”等指标；运营效率方面，设置“平均住院日”“次均费用控制率”等指标；文化软实力方面，设置“患者满意度”“员工满意度”等