管理学第三版重点复习总结-邢以群著-浙江大学出版

前言管理学是一门研究组织与组织内资源配置、协调活动以实现组织目标的科学与艺术。邢以群教授所著的《管理学》（第三版）系统阐述了管理学的基本原理、方法及实践应用，是理解和掌握现代管理理论与技能的重要教材。本复习总结旨在提炼教材核心内容，梳理知识脉络，帮助读者构建管理学的理论框架，并为实践应用提供指导。第一部分：管理与管理者1.1管理的内涵与性质管理的定义：在特定的组织环境中，通过计划、组织、领导和控制等职能，协调组织的各项资源（人、财、物、信息、时间），以有效地实现组织目标的过程。管理的基本特征：目的性、组织性、人本性、创新性、科学性与艺术性的统一。管理的二重性：自然属性（与生产力相关的管理的科学性、共性）与社会属性（与生产关系相关的管理的阶级性、个性）。1.2管理的职能核心职能包括：*计划（Planning）：设定目标，制定战略，以及开发分计划以协调活动。*组织（Organizing）：决定需要做什么，怎么做，由谁去做，并合理配置资源。*领导（Leading）：指导和激励所有参与者以及解决冲突。*控制（Controlling）：监控活动以确保其按计划完成。*协调（Coordinating）：贯穿于各项职能之中，是管理的本质。*创新（Innovating）：适应环境变化，保持组织活力的关键。1.3管理者管理者的定义：在组织中从事管理工作，履行管理职能，指挥或协调他人完成具体任务的人员。管理者的分类：按层次可分为高层管理者、中层管理者和基层管理者；按领域可分为综合管理者和专业管理者。管理者的技能：技术技能（运用专业知识完成任务的能力）、人际技能（与他人共事和沟通的能力）、概念技能（分析和诊断复杂情况的能力）。不同层次管理者对技能的侧重不同。管理者的角色（亨利·明茨伯格）：人际关系角色（挂名首脑、领导者、联络者）、信息传递角色（监听者、传播者、发言人）、决策制定角色（企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者）。第二部分：管理思想的演进2.1早期管理思想包括亚当·斯密的劳动分工理论、罗伯特·欧文的人事管理思想、查尔斯·巴贝奇的作业研究与报酬制度。这些思想为科学管理的诞生奠定了基础。2.2古典管理理论*科学管理理论（弗雷德里克·泰勒）：核心是寻求“最佳工作方法”，通过时间研究和动作研究，标准化作业，差别计件工资制，计划与执行分离，强调科学选人用人。*一般管理理论（亨利·法约尔）：提出管理的五大职能（计划、组织、指挥、协调、控制）和十四条管理原则（如分工、权责对等、统一指挥、统一领导、纪律、个人利益服从集体利益等）。*行政组织理论（马克斯·韦伯）：提出“理想的行政组织体系”，强调劳动分工、职权等级、正式选拔、正式规则和制度、非人格化、职业导向。2.3行为科学理论起源于梅奥的霍桑实验，强调对人的因素的研究。*人际关系学说（梅奥）：工人是“社会人”而非“经济人”；企业中存在非正式组织；生产效率主要取决于工人的工作态度以及与周围人的关系。*后续发展：包括马斯洛的需求层次理论、赫茨伯格的双因素理论、麦格雷戈的X-Y理论、麦克利兰的成就需要理论等激励理论，以及关于群体行为、领导行为的研究。2.4现代管理理论的丛林二战后，管理理论学派林立，主要包括：*管理过程学派（孔茨、奥唐奈）：继承法约尔，以管理职能为研究对象。*社会系统学派（巴纳德）：将组织视为一个协作的社会系统。*决策理论学派（西蒙）：强调决策在管理中的核心地位，提出“有限理性”和“满意决策”原则。*系统管理学派：将组织视为一个开放的系统，强调系统的整体性、关联性和环境适应性。*权变管理学派：核心观点是“没有放之四海而皆准的最好的管理方法”，管理应根据组织所处的内外环境的变化而变化。*经验主义学派（德鲁克、戴尔）：强调从企业管理的实际经验出发，加以总结和提炼。2.5当代管理理论的新发展包括学习型组织、精益思想、业务流程再造、核心能力理论、知识管理、敏捷制造、危机管理等，强调变革、创新、学习和适应复杂多变的环境。第三部分：管理的基本原理与方法3.1管理的基本原理*系统原理：将管理对象视为一个系统，运用系统论的观点和方法，实现整体优化。*人本原理：强调人是管理的核心，尊重人、依靠人、发展人、为了人。*责任原理：明确每个人的职责，合理授权，并给予相应的奖惩，以确保责任的落实。*效益原理：管理的根本目的是追求效益，包括经济效益和社会效益，二者应统一。*适度原理：在管理中要把握好度，防止“过”与“不及”，实现动态平衡。3.2管理的基本方法*法律方法：依靠国家法律法规和组织内部规章制度进行管理，具有强制性、规范性、稳定性。*行政方法：依靠行政权威，通过命令、指示、规定等手段进行管理，具有权威性、强制性、垂直性。*经济方法：运用经济杠杆（如价格、工资、利润、利息、奖金等）调节利益关系，引导管理对象的行为。*教育方法：通过思想教育、知识传授、技能培训等方式，提高人的素质，引导人的行为。*技术方法：运用各种管理技术（如运筹学、统计学、信息技术等）提高管理的科学性和精确性。实际管理中，往往是多种方法的综合运用。第四部分：计划职能4.1计划的内涵与类型计划的定义：对未来行动的预先安排，是管理的首要职能。计划的作用：指明方向、减少风险、提高效率、便于控制。计划的类型：按时间长短（长期、中期、短期计划）；按广度（战略、战术、作业计划）；按明确性（具体、指导性计划）；按组织层次（高层、中层、基层计划）。4.2计划工作的程序包括：估量机会、确定目标、明确计划的前提条件、拟定可供选择的方案、评价各种备选方案、选择方案、拟定派生计划、编制预算。4.3目标与目标管理目标的特性：层次性、网络性、多样性、可考核性、可接受性、挑战性、伴随信息反馈性。目标管理（MBO）：由彼得·德鲁克提出，是一种以目标为导向，以自我管理为中心，注重成果的管理方法。其特点是：参与管理、自我控制、下放权力、注重成果。步骤包括：目标制定与分解、目标实施、成果评价与反馈。4.4决策决策的定义：为实现一定目标，从两个或两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。决策的类型：按重要性（战略、战术、业务决策）；按重复程度（程序化、非程序化决策）；按环境确定性（确定型、风险型、不确定型决策）。决策的过程：识别问题、确定决策目标、拟定备选方案、评价备选方案、选择方案、实施方案、监督与反馈。决策的影响因素：环境、组织文化、过去的决策、决策者的风险态度、决策者的能力。决策方法：定性决策方法（如头脑风暴法、德尔菲法、名义小组技术）；定量决策方法（如确定型决策的线性规划法、风险型决策的决策树法、不确定型决策的乐观法、悲观法、折中法、最小后悔值法等）。第五部分：组织职能5.1组织的内涵与组织设计组织的定义：为实现特定目标，经由分工与协作及不同层次的权力和责任制度而构成的人的集合。组织设计的任务：设计组织结构（部门划分、层次划分）、明确权责关系、编制职务说明书。组织设计的原则：目标统一、分工协作、管理幅度（跨度）、权责对等、统一指挥、集权与分权相结合、稳定性与适应性相结合、精简高效等原则。管理幅度与管理层次：管理幅度是指一名管理者直接管理的下属人数。管理幅度与管理层次成反比关系。影响管理幅度的因素包括：管理者和被管理者的能力、工作内容和性质、工作条件、工作环境。5.2组织结构的基本类型*直线制：最简单的组织结构，权责分明，指挥统一，但对管理者能力要求高，适用于小型组织。*职能制：按专业职能划分部门，有利于发挥专业优势，但易导致多头领导，适用于中小型、产品单一的组织。*直线职能制：以直线制为基础，在各级直线管理者下设职能部门，既保证了统一指挥，又发挥了职能部门的参谋作用，应用广泛。*事业部制：按产品、地区或顾客划分事业部，实行“集中决策、分散经营”，有利于调动各事业部积极性，培养高级管理人才，但机构重复，协调困难，适用于大型企业、多元化经营企业。*矩阵制：既有按职能划分的纵向领导系统，又有按项目划分的横向领导系统，灵活性强，适应性好，但双重领导易导致冲突，适用于创新性强、项目周期长的组织。*网络结构：以核心组织为中心，通过合同与其他组织建立联系，高度灵活，成本低，但对核心组织的协调和控制能力要求高。5.3组织运行与变革组织运行：包括授权（将权力委派给下属）、集权与分权（决策权的集中与分散程度）、正式组织与非正式组织（非正式组织的积极作用与消极影响及管理）、组织文化（组织在长期发展中形成的共同价值观、行为准则等）。组织变革：组织为适应内外环境变化，对其结构、流程、文化等进行调整和革新的过程。变革的动力来自于外部环境变化和内部因素。变革的阻力包括个体阻力和组织阻力。克服阻力的方法：沟通、参与、激励、教育、强制等。组织变革的过程：解冻、变革、再冻结。第六部分：领导职能6.1领导的内涵与领导者权力领导的定义：领导者影响和引导追随者为实现组织目标而努力的过程。领导的核心是影响力。领导与管理的区别与联系：管理更注重计划、控制、效率；领导更注重愿景、激励、变革。二者相辅相成。领导者的权力来源：职位权力（法定权、奖赏权、强制权）和个人权力（专长权、感召权/模范权）。6.2领导理论*特质理论：研究领导者应具备的个人特质，但未考虑情境因素。*行为理论：研究领导者的行为方式，如关心人vs关心生产（俄亥俄州立大学研究），任务导向vs员工导向（密歇根大学研究），管理方格理论等。*权变理论：认为领导效果取决于领导者、被领导者和情境三方面因素的相互作用。主要有：*菲德勒权变模型：领导者风格（任务导向或关系导向）与情境有利性（领导者与下属关系、任务结构、职位权力）匹配。*情境领导理论（赫塞-布兰查德）：领导者应根据下属的成熟度（工作成熟度和心理成熟度）调整领导风格（命令型、说服型、参与型、授权型）。*路径-目标理论：领导者的工作是帮助下属设定目标，清除障碍，提供支持，使下属能顺利达到目标，并获得满足感。6.3激励激励的定义：激发人的内在动机，调动人的积极性和创造性，使人朝着期望的目标前进的过程。激励的重要性：提高工作效率，增强组织凝聚力。主要激励理论：*内容型激励理论：研究人的需要是什么，从而如何去满足。如马斯洛的需要层次理论（生理、安全、社交、尊重、自我实现），赫茨伯格的双因素理论（保健因素与激励因素），麦克利兰的成就需要理论（成就需要、权力需要、归属需要）。*过程型激励理论：研究从动机产生到采取行动的心理过程。如弗鲁姆的期望理论（激励力=效价×期望值），亚当斯的公平理论（横向公平与纵向公平），斯金纳的强化理论（正强化、负强化、惩罚、自然消退）。*综合激励理论：如波特-劳勒综合激励模型，将上述理论进行整合。激励的原则与方法：物质激励与精神激励相结合、正激励与负激励相结合、内在激励与外在激励相结合、按需激励、公平公正等原则。激励方法包括：薪酬激励、目标激励、工作激励、情感激励、荣誉激励、培训激励等。6.4沟通沟通的定义：信息从发送者传递到接收者并被理解的过程。沟通的重要性：是协调的基础，是决策的前提，是激励的手段，是建立良好人际关系的途径。沟通的过程：发送者编码、选择渠道、传递信息、接收者解码、理解信息、反馈。沟通的障碍：信息过滤、选择性知觉、情绪、语言、非语言提示的不当、文化差异等。有效沟通的原则与技巧：明确沟通目的、尊重对方、积极倾听、使用恰当的沟通渠道和语言、注意非语言沟通、及时反馈、克服沟通障碍。组织沟通的类型：正式沟通（自上而下、自下而上、横向、斜向沟通）与非正式沟通；口头沟通与书面沟通；单向沟通与双向沟通。第七部分：控制职能7.1控制的内涵与必要性控制的定义：监视各项活动以保证它们按计划进行并纠正各种重要偏差的过程。控制的必要性：环境变化、组织内部的复杂性、管理权力的分散、工作能力的差异。控制与计划的关系：计划是控制的依据，控制是实现计划的保证，二者密不可分。7.2控制的类型*按控制时点：前馈控制（事前控制，防患于未然）、同期控制（过程控制，及时纠正偏差）、反馈控制（事后控制，总结经验教训）。*按控制主体：直接控制（对管理者的素质进行控制）、间接控制（对管理者的行为结果进行控制）。*按控制手段：预算控制、非预算控制（如审计控制、财务比率分析、标杆管理等）。7.3控制的过程*确立标准：标准是衡量绩效的尺度，应尽可能量化和可考核。*衡量绩效：按照标准衡量实际工作成果，准确、及时地收集信息。*纠正偏差：将实际绩效与标准进行比较，分析偏差原因，采取纠正措施（改进工作方法、调整计划、改进标准等）。7.4有效控制的原则目标明确、重点突出、及时性、灵活性、经济性、客观性、可操作性、控制关键点、例外原则、控制与信任相结合等原则。第八部分：管理创新8.1创新的内涵与类型创新的定义：改变现状，引入新的元素、组合或方法，以获得更好效果的过程。创新是管理的灵魂。创新的类型：观念创新、制度创新、技术创新、产品创新、市场创新、组织创新、文化