【薪酬管理相关理论基础综述8300字】

薪酬管理相关理论基础综述关于薪酬管理，在人力资源管理中具有至关重要的地位，同时也是有效人才管理的的基础和前提条件，建立一套完善的薪酬体系，能够更好的吸引、留住、激励人才，可以充分调动他们的工作积极性，进而使公司的市场竞争力得以提升。在人才管理过程中，薪酬是一项敏感性极强的内容，这将影响到各位职工的收入水平，尤其是在目前员工生活水平还处于较低水平的阶段就表现的尤为明显。同时，对于企业每名职工来说，薪酬高低直接反映了其工作能力的强弱，通常以此作为其在企业中所处地位的一种衡量标准，其对当前的薪酬水平表现的越满意，就表明薪酬管理取得越好的成效，会加倍努力工作以形成良性循环，反之则会导致恶性循环的产生，久而久之，会导致员工离职率大幅上升。所以，薪酬管理不仅能够影响到员工的工作积极性，而且可以使他们的信心得到增强，同时还能促进他们工作效率的提升。薪酬管理优化对企业稳步发展至关重要，其目标定位以及实现的目的与薪酬激励不谋而合。薪酬激励的目标就是通过制定有效的措施，以便为企业吸引、留住、激励人才，让他们的工作积极性被充分调动起来，并使其主观能动性不断得到增强，在此前提下使其工作效率逐渐提升，进而推动公司的快速发展。在这个过程中，公司获得了更大的经济利益，员工能力也因此而逐渐增强，从而促进自我价值的有效实现。1.1国外研究现状在上个世纪初，泰勒以其工作经验为基础，构建了最初的组织管理理论，同时还对其作出科学的诠释，最早建立了计件工资制，这就是该理论的雏形。行之有效的薪酬具有维持和保障、激励以及优化劳动力资源配置作用，使企业赢得倒转性的前所未有的竞争能力。薪酬管理可以吸引优秀的人才，将重要岗位和业务予以突出，确保总体目标的全面达成，使公司竞争力逐渐得到提升。国外学者重点研究了薪酬的作用、构成、薪酬管理在企业管理中的重要作用。（1）薪酬作用研究。Etelka（1990）认为，员工有权利要求企业支付逾期工作表现对等的报酬，工资制度实际上就是宏观经济关系的一种具体表现形式，能够充分调节员工和企业二者之间的关系[1]。GeorgeTMilkovich（2008）通过大量研究后发现，对于公司而言，建立一套公平合理的薪酬管理体系，可以使员工的积极性得到最大程度的发挥，进而推动公司的快速发展。员工满意、企业获利的薪酬模式使企业与员工获得了双赢[9]。Georget.Milkovich等(2010)针对薪酬管理作出了大量研究，认为其水平的高低会对员工在工作中的投入和工作完成的质量产生直接影响，进而对员工的收入水平高低产生影响[14]。JMDLGarzaDEHancher（2014）以建筑公司为例，认为采用行之有效的薪酬管理模式，能够使员工的工作积极性被充分调动起来[34]。（2）薪酬设计研究。PentyalaRambabu（2011）选取多个企业，对其内部员工进行实地调查，指出企业在设计其薪酬管理模式的过程中，应同员工之间进行有效的沟通，全面了解他们的薪资期望和要求，这样可以使他们的工作表现不断得到增强[22]。YoshioYanadori（2011）选取几个大型跨国金融机构和所属子公司，对其现行的薪酬管理模式作出深度剖析，指出子公司的本地化特征非常明显，会对本地员工的实际情况作出全面衡量[27]。（3）薪酬构成研究。Dragana（2007）通过详细研究后发现，作为薪酬结构中一汇总构成要素，基础工资可以确保员工拥有良好的长期购买力，一般来将，薪酬可以分为有形、无形两种不同类型，对于企业而言，应当将二者进行统筹设计，从而保证薪酬作用的真正体现[5]。PMMadhani(2011)对某国高薪企业薪酬管理模式研究发现，股权、绩效等浮动薪资在该企业薪酬管理模式中占比较高[26]。（4）激励性薪酬研究。上个世纪60年代，Adams构建了公平理论并指出，人们是不是满意当前获取的薪酬，绝对水平并非唯一决定因素，同时还会做出横向和纵向比较，相对水平可能更加重要[2]。GaleticL（2006）发现采用期权奖励、绩效工资等手段更能刺激员工积极性，让员工努力工作[3]。AOAdeoye（2017）认为奖励是一种重要的激励手段，薪酬激励会对员工满意度造成最为直接的影响，能够使得他们的绩效水平不断提升[44]。1.2国内研究现状关于对薪酬定义的界定，国内最早产生于上个世纪中叶《人民日报》中的一篇文章，但直到1990年中期薪酬才开始在我国的管理实践中被逐渐应用。薪酬管理是根据国家制定的工资政策，公司通过对不同手段的运用，而采取有效的激励措施，通常表现为货币或其他形式以调动员工的积极性，降低员工离职率，同时也能为公司吸引到更多的人才。马涛、郑赛（2010）通过大量研究后发现，薪酬管理是制约现阶段公司发展的一大瓶颈，因此对于一个公司来说，应当进一步健全薪酬管理体系，对其战略目标进行精准的定位，坚持科学性原则对其目的和方法予以确定，同时要结合公司当前的管理现状，保证现代薪酬管理体系的有效性并不断对其予以完善[15]。1.1.1薪酬范围的界定吴芳(2008)通过长期研究后明确了薪酬范围，指出基本工资、奖金、津贴、福利等多项内容都应涵盖其中[10]。贺伟、龙立荣（2010）指出报酬主要存在以下两种形式：一是外在报酬，也分为两种不同的薪酬，（1）经济性薪酬，具体体现在基本工资、奖金、加班费等多项内容上；（2）非经济性薪酬，实际上就是以非货币所反映出来的外在表现形式，通常由企业来对其控制，像提供较好的工作设备、给予较高的职位等均属于这种类型。二是内在报酬，即员工获取的无形的、带有主观性的内心感受，像成就感、归属感等就包含于其中[20]。1.1.2薪酬管理的目的（1）有效激励员工。苌建强（2010）针对薪酬管理而展开研究，强调其在人力资源管理中的重要性，指出其始终处于核心地位，如何进行科学的薪酬管理以对员工形成有效的激励是一个公司应重点关注的问题[18]。张小鑫、闫皓程（2015）认为科学完备的薪酬管理能调动员工工作积极性以及提高工作效率[39]。（2）提高企业竞争力。冯虹（2006）认为通过薪酬管理的有效落实，能够使公司活力逐渐得到增强，推动生产力的大幅提升，从而使公司的管理水平和运营机制得到进一步改善[4]。廖春阳（2007）认为实施薪酬管理可以改进工作，提高工作效率和管理水平，增强市场竞争能力[6]。王琪延（2010）认为，只有给予员工与其工作表现对等的薪酬，才能使公司拥有更强的核心优势，以便在市场竞争中立于不败之地[19]。张冬霞（2010）指出，对于公司而言，只有保证薪酬管理的可行性、系统性、有效性，才能在今后的发展中获取成功[21]。1.1.3薪酬公平问题研究（1）薪酬不公平的表现。张锦平（2007）以私有企业为例展开论述，认为其当前采用的薪酬评定程序不能反映公平性，特别体现在一些中小型私有企业中，没有建立规范的薪酬管理制度，且设计标准不合理，不能有效落实同工同酬等情形比比皆是[7]。高云君（2018）提出企业薪酬结构缺少内在公平，薪酬设计未与基层员工的绩效考核结果相挂钩，极度缺乏公平性[50]。（2）导致薪酬不公平的原因分析。包括企业缺乏准确的岗位描述、薪酬体系设计中管理方式单一、缺乏合理的评价机制等原因。张灿（2011）认为当前的大部分公司给出的岗位描述不清晰，未能建立一套完善的绩效评价体系，且最终形成的评价结论无法全面体现员工的“投入”与“产出”[25]。张文言（2014）提出企业对薪酬公平的重要性认识不足导致薪酬调查不深入，薪酬设计没有较好考虑公平性问题导致公平性管理方式单一等问题[36]。耿新楠、乔瑞中（2015）重点针对中小型公司展开研究，认为其采用的绩效考核模式具有很大的弊端，绩效考核结果与实际情况之间产生的偏差较大，这对科学建立绩效薪酬体系形成很大程度的制约，员工的绩效水平高低与薪酬待遇不对等且差距非常大，从而导致不公平的现象出现[41]。肖华涛（2017）同样以中小型公司为例，认为其建立的评价机制不具有科学合理性，管理者通常按照自己的兴趣爱好、亲疏关系等作出评定，尤其是那些家族性公司，薪酬管理无法体现公平性，不能有效落实同工同酬等情形则更加严重[48]。1.1.4薪酬调整存在的问题（1）企业对薪酬调整不重视。王建国（2008）提出我国薪酬体系的建立缺乏战略思考，薪酬调整缺乏依据[11]。刘文太（2011）重点研究了民营公司，指出它们在进行薪酬设计时，所采用的方法比较落后，同公司的发展战略不相适应，不能对薪酬作出及时调整[24]。耿新楠、乔瑞中（2015）提出许多公司薪酬标准相对较低，当社会平均薪酬水平予以上调时，其不能随之作出相应的改善，没有给予员工公平的薪酬待遇[41]。（2）薪酬调整机制不健全。刘文太（2011）提出许多民营企业职工薪酬设计不合理，没有建立多元化的晋升通道，从以往采用的薪酬设计来看，薪酬定位以职位大小衡量其对企业贡献的大小。薪资晋升制度不健全，还有待进一步完善，员工并不清楚对将来的晋升预期以及对应的薪酬水平[24]。井祥磊（2016）提出员工薪酬增长机制不完善，基层员工只能通过职位的变动来实现增加薪酬目的[42]。李霆（2019）提出在中小民营企业没有制定科学合理的评定标准，在这种情况下，对于员工晋升及薪资调整不存在可靠的文件依据予以支持[51]。1.1.5薪酬激励存在的问题（1）传统薪酬激励机制不足。王静（2010）提出“岗位十福利十奖金”结合的传统薪酬体系已经逐渐失去激励作用，员工出现了不同程度的工作倦怠和不满情绪[17]。朱宁(2014)提出只用简单的工资水平对不同年龄、不同性别、不同岗位的职工作出简单的权衡，无法全面体现薪酬机制应有的激励作用，严重时可能导致消极影响的产生[37]。杨妍(2017)通过大量研究后发现，以往的阶层工薪是根据不同的职位给予不一样的固定薪资待遇，不能对“多劳多得”作出全面反映，薪酬没有发挥应有的激励作用[46]。（2）薪酬缺乏激励效果的原因分析。包括企业薪酬结构不合理、没有与业绩挂钩、薪酬分配模式比较单一、薪酬激励的方式和手段过于单一等原因。刘彦伯、张浩等（2012）对薪酬结构进行研究，认为绩效工资占有的比重不高，不能充分满足员工精神方面的需要，同时管理者和企业之间没有形成良好的风险共享机制，这些问题的存在有待企业采取有效的措施予以解决[28]。彭傲天（2013）提出员工薪酬没有与业绩挂钩，薪酬激励性差[33]。宁世梅（2015）提出绩效薪酬占比过小，绩效考核不能全面反映实际操作，且采用的方法较为单一以及内容还不够完善，同时考核工作无法得到有效落实，薪酬与绩效之间具有的相关性不强，很难有效激发职工工作的积极主动性[40]。行万龙、刘亚男（2017）认为没有形成多元化的薪酬分配形式，按照岗位对薪酬分配作出设计，同一岗位的薪酬水平没有差别，主要包括基本、绩效、福利三种类型的工资，这样的话，就无法对员工能力、贡献、学历作出全面反映，层次设计还有待提高[45]。刘平(2019)认为公司仅仅采用工资增加、发奖金等手段，起到的激励作用非常有限，不能对福利、培训等方面给予足够的重视，导致薪酬激励效果不明显[53]。1.1.6薪酬福利存在的问题薪酬福利可以分为两种类型，一是法定福利，即政府为了能够让员工的合法权益得到保障，使得不同组织必须支付给员工的一部分报酬，具有强制性特征，职工社保就是其中一种；二是企业福利，是企业为了改善员工的生活质量为其提供的一种待遇，具有自愿性特点，如意外险、带薪休假、住房、娱乐活动等。（1）公司对薪酬福利关注度不够、认识不足。刘文太（2011）提出民营企业经营者忽视福利待遇，觉得按月向员工发放工资就行了，像意外险、带薪休假、医疗保健等多个方面，员工是无法享受这种待遇的，没有给予他们应有的尊重，他们对公司也表示非常不满，由此导致管理者和员工不能建立和谐的关系[24]。井祥磊（2016）认为公司没有给予员工应当享受的福利待遇，因此员工的归属感一直以来都无法得到增强[42]。刘平(2019)指出公司高管不能真正理解薪酬激励的内涵，觉得就是工资和奖励，更有甚者认为薪酬仅仅包含基本工资。而员工也未将企业为其提供的培训机会以及晋升渠道看作是薪酬福利的体现[53]。（2）薪酬福利机制不完善。涂章桥（2016）提出福利体系单一，表现为只为员工购买法定的五险一金[43]。邱健(2018)提出企业福利形式弹性明显不足，这样的福利模式所形成的边际效用也会大大降低[49]。（3）核心员工薪酬设置不合理问题。周建根（2013）提出企业忽视核心员工薪酬的战略价值，没有专门针对其建立科学的绩效考核体系，使得他们相互之间以及与一般职工之间不能形成合理的薪酬差距，因此他们对此表示非常不满意[31]。李霆（2019）提出企业对核心员工所实施的薪酬管理机制无法有效展现核心员工的本身优势[51]。1.1.7薪酬管理优化措施与优化效果研究（1）针对薪酬分配不公平性的优化一是通过岗位价值评估确定不同岗位的相对薪酬水平。刘小莲（2008）运用要素计点法确定岗位价值评估要素、两两之间的相对价值、彼此间的工资关系，以此使薪酬的公平性得到充分体现[12]。郭伟(2009)主要针对不同岗位展开论述，借助岗位评价法对彼此间的相对薪酬水平、工作级别划分、价值排序等方面的内容予以确定，从企业价值链来看，此时各自的重要程度已经非常显然[16]。高云君（2018）运用公平、激励、差异性等多种理论，重点针对基层职工进行研究，并结合其工作数量、强度、价值等指标因素，设计出科学合理的薪酬体系[50]。二是严格监督绩效考核机制。张文言（2014）提出通过重视员工参与、建立绩效与薪酬申诉制度，以构建公平性的薪酬管理方式[36]。耿新楠、乔瑞中（2015）一致认为，对于企业来说，应对绩效考核机制运行过程进行动态监督，充分运用先进的目标管理法，为每个岗位人员安排适当的工作，从而保证不同岗位工作的均衡性，通过周、月等考核形式，进一步缩短考核周期和细化考核内容，干部人员下基层体验工作，对员工的实际工作情况作出全面掌握，严格杜绝推诿扯皮的行为发生，从而使得绩效薪酬分配体现出应有的公平性[41]。邱健(2018)提出明确企业内部员工薪酬与其贡献的对应关系[49]。三是构建与市场相适应的薪酬。邱健(2018)认为薪酬设计应充分反映其外部公平，也就是在期间、领域、区域、规模方面完全相同的前提下，当职务相同或近似时，应当给予员工基本一致的薪酬水平，不至于导致员工认为薪酬不公平的现象发生[49]。四是塑造公平的企业文化。张文言（2014）提出通过塑造公平的企业文化，以构建公平性的薪酬管理方式[36]。朱宁(2014)认为公司文化建设应保证其公平性，可以对先前建立激励机制作出客观公正的评判，避免因主观因素存在而产生不公平的情形出现[37]。（2）针对薪酬调整缺乏科学依据的优化一是建立多指标评价与绩效考核相结合的薪酬体系。张锦平（2007）提出企业根据自身特点综合考虑员工的知识结构、技术能力、培训效果以及企业发展战略等因素作为薪酬评价指标，确定科学的评价标准，将员工的绩效水平与之进行对比，由此对他们的薪酬水平予以合理的确定[7]。井祥磊（2016）指出，公司在制定员工薪酬时，应对不同职工作出深层次剖析，确定合理的薪酬管理方案并保证其内部普适性，确保薪酬水平能够全面反映员工的工作绩效[42]。邱健(2018)认为建立岗位评价、分析、检测系统，实现薪酬差别合理，并对薪酬数据库进行科学构建，根据工作的变化情况对数据信息及时更新，并对其进行整理以及深度剖析，让他们定期提出关于薪酬分配方案的改进建议，结合公司的发展战略来编制公平合理的薪酬方案，同时还要及时作出适当调整[49]。刘平(2019)指出，公司应对员工的层次、岗位等方面表现出来的差异性进行全面衡量，并设定合理的指标，从而保证所构建薪酬管理体系的科学性，同时还要制定能够体现公平的考核标准，结合公司的发展战略和现状，使其可操作性、便捷性的特点得到充分体现，并确保其能够实现薪酬调整实践全过程的动态管理[53]。二是实行市场跟随策略。李梅（2001）重点针对薪酬制度而展开论述，其具有显著的对外竞争性特征，通过对外部薪酬进行调查，对市场市场薪资水平有了充分的了解，再将企业自身的薪酬水平与之进行对比，最后对其作出相应的调整[2]。朱宁(2014)认为公司应加强对标管理，与相同领域中处于领先水平的公司进行对标，将薪酬提升到与之大体相同的水平上[37]。耿新楠、乔瑞中（2015）提出企业要专门研究市场和区域薪酬标准的变化情况，并对二者进行综合衡量后来改善自身的薪酬水平。另外，还应制定科学合理的薪酬上涨机制，并保证薪酬提升战略的全面实施，让内部员工得到其应当享有的薪酬待遇[41]。（3）针对薪酬激励性不足的优化一是构建科学的薪酬结构。王静（2010）认为公司应实行“自助式岗位薪酬和奖励薪酬组合”模式，赋予二者不同的比重，从而使公司实现动态化的薪酬管理[17]。张灿（2011）提出引入目标管理等方法提高薪酬的激励效果和效率[25]。杨妍(2017)认为公司应进一步改善当前采用的薪酬结构，使基础薪资的比重予以调增，从而让薪资竞争力不断提升，提升员工的满意度，促进企业稳定发展[46]。二是构建有效的绩效评价体系。彭傲天（2013）提出通过建立包括总经理级、部门负责人、一线员工三个层级的绩效评价体系，从而真正实现对业绩的过程管控，有效激发员工的积极性[33]。三是构建弹性薪酬制度。李霆（2019）提出构建合理的薪酬等级与相对较宽广的薪酬变动空间，使薪酬制度更具弹性，这样薪酬管理的激励性作用会更明显[51]。（4）针对薪酬福利体系单一的优化一是构建弹性福利制度。邱健(2018)通过选择性福利方式等弹性福利，让员工从企业提供的福利项目中自由选择所喜欢的项目，员工可以获取专属福利[49]。二是构建完善的福利管理体系。高云君（2018）指出，企业应进一步改善福利管理，形成合理的福利结构，赋予法定、企业两种福利相应的比重，从而实现事半功倍的成效，并以此来促进设计目标的全面改善[50]。李霆（2019）指出，对于公司而言，应为内部职工缴纳“五险一金”，给予他们充足的休假和休息时间，以使他们的身心得到健康发展，另外，还应开展培训、公费旅游、免费体检等多个方面的福利待遇，给予他们更多的晋升机会，制定老人或孩子关照计划并保证其有效实施，为员工真正解决相关的实际困难[51]。（5）针对核心员工薪酬的优化主要是建立长期激励制度。张锦平（2007）提出针对核心员工应建立长期激励和灵活福利相结合的薪酬体系，采用业绩股票、股票增值权、股票期权等形式的长期激励制度，以及家属安置、各类补贴、休假旅游、进修培训等灵活的灵活福利方式，以此留住核心人才和技术,稳定员工队伍[7]。李霆（2019）提出对企业内核心员工需采取包含津贴、基本工资、含股权在内的持股年薪制模式，将其收入与公司绩效之间建立一定的关系，这样的话，其将会更加关注公司将来的发展，从而促进二者的共同发展[51]。综上所述，国内外学者从不同维度对薪酬管理内容进行了分析和阐述。与国外相比，我国的相关研究对其予以充分的借鉴，采用实证分析方式展开论述的文章较多。最近几年来，我国学术界的学者们相抵阐述了薪酬管理的内容，但从目前来看，描述性定性分析的文章较多，基于某个视角展开相应的探讨，目前仍然没有对薪酬管理作出系统性剖析。研究高管、骨干力量同企业绩效相互关系的文章并不多见，而针对薪酬设计作用机制以及对应成效进行实证分析的文章数量并不太多。参考文献[1]David,LuisR.MatchingCompensationandOrganizationalStrategy[J].StrategyManagemengtJournal,1990(11):45-62.[2]李梅.外部薪酬调查[J].中外企业文化，2001(02):106-109.[3]KaninLovers,Jill,Cameron.Broadbanding-Astepfowardorastepbackward?JournalofCompensation＆Benefits,2004,10(4):169-186[4]GaleticL.CompensationmanagementinCroatianEnterprises；anempiricalstudy,BusinessReviewCambridge,2006(02):204-211.[5]冯虹.企业薪酬管理优化探析[J].现代人力资源管理,2006(02):47-48.[6]HowardRisher.Second-GemerationBandedSalarySystems.WorldatWork.2007,Vol.16,No.l.[7]廖春阳.员工薪酬制度的基本理论和设计原则[J].企业改革与管理,2007(02):52-53.[8]张锦平.浅谈中小民营企业薪酬管理的优化策略[J].技术z与市场,2007(02):68-69.[9]李梅香.集团公司薪酬管理常见问题及应对策略[J].化工管理,2007(04):29-32.[10]Georget.Milkovich,JerryM.Newman.PaymengtManagement,2008,265-267[11]吴芳.浅谈企业薪酬机制与管理[J].企业家天地下半月刊(理论版),2008(03):37-39.[12]王建国.企业薪酬管理优化探析[J].企业科技与发展,2008(24):54-55.[13]刘小莲.湖南家族企业薪酬激励设计的实证分析[J].时代经贸(下旬刊),2008(09):19-21.[14]王琦.家族企业转型期薪酬激励机制研究[J].中华女子学院山东分院学报,2009(05):92-95.[15]Kumar,D.,Bhatia,A..RoleoflTinBusinessProcessReengineering[P].RecentTrendsinInformationSystems(ReTIS),InternationalConferenceon.2010.[16]马涛、郑赛.浅议如何发挥薪酬的激励作用[J].现代经济信息,2010(24):272-274.[17]李亚慧.民营企业薪酬激励机制的对策研究——以内蒙古为例[J].生产力研究,2010(12):202-204.[18]王静.让薪酬福利实现“自助点餐”[J].人力资源,2010(07):50-52.[19]苌建强.试论薪酬管理[J].现代商业，2010(03):35-37.[20]王琪延.试论企业薪酬激励[J].企业人力资源管理，2010(02):40-43.[21]贺伟，龙立