【基于平衡记分卡的公司绩效考核优化研究的国内外文献综述6200字】

基于平衡记分卡的公司绩效考核优化研究的国内外文献综述1.1国外研究现状国外对于盐化企业应用平衡计分卡的文献尚未发现，关于平衡计分卡应用的文献则较为丰富。最先提出“平衡计分卡”这一概念是美国HarvardBusinessSchool的著名教授：罗伯特·卡普兰（RobertS.kaplan）与复兴公司企业负责人：大卫·诺顿（DavidP.Norton）。1992年，他们在对美国12家公司组织绩效管理研究的基础上，首次提出了“平衡计分卡”的概念，并在《哈佛商业评论》上发表了第一篇关于平衡计分卡的论文《平衡计分卡：驱动绩效的评价指标体系》。这是最早关于平衡计分卡的正式研究[1]。此后，二人先后又发表了多篇关于平衡计分卡的文章，对平衡计分卡的理论不断完善。此后，国外的其他文献均在此研究的基础上进行展开。2004年，GeertJ.M与BraamEdwinJ等在《使用平衡计分卡的性能影响：关于荷兰经验的说明》中说明：平衡计分卡的使用方法会由对公司的战略产生积极的促进作用，再到对公司的绩效产生积极的促进作用。相反，不正确的使用方式会不利于公司绩效的发展[2]。同年，RajivD.Banker和BankerHsihui等通过实验研究得出：平衡计分卡的一个重要方面在于它清晰地表达了绩效指标和商业战略之间的联系[3]。PaultNiven是平衡计分卡实践者与咨询顾问，他将影响绩效的关键因素与平衡计分卡的运行进行有机结合，最终总结出，公司组织得以运行平衡计分卡成功的关键点是：组织战略的转化、绩效指标体系、运行保障和绩效团队四方面[4]。《国际信息管理杂志》刊登的KevinLittler的重要文章中所述：布罗迪-普雷斯顿和海沃德指出，平衡计分卡是战略管理过程的一部分，其执行作用需要一个确定的战略制订过程的支持[5]。保罗·R.奈文所著的《平衡计分卡演进：一种动态的战略执行方法》分析了怎样通过部署平衡计分卡来更好地执行组织的战略[6]，此书囊括了心理学、神经科学、变革管理学等知识，在平衡计分卡的研究理论学上有一定的研究意义。2006年，英国约克大学的KiranJudeFernandes（费尔南德斯）等发表了《中小制造业实行平衡计分卡的总结教训》一文，文章通过中小型企业的案例研究说明了如何使用系统和结构化的方法成功实施BSC。BSC的实施增强了BAS对运营所在的不断变化的制冷和空调市场迅速做出反应的能力，增强了公司的稳定性和可操作性，也标准化了上游企业与下游企业之间的关系。Kiran建议开发一种结构化的报告方法，以向用户展示这些指标。结构化报告依赖于专家来解释信息并提供有关策略上下文的“元数据”，以帮助非专家用户理解和欣赏观察到的变化的含义[7]。越南国家经济大学讲师TranTrungTUAN利用SPSS22收集和分析数据，基于越南商业银行经理和部门主管109份问卷的结果，通过一系列的模型分析表明平衡计分卡对越南商业银行具有良好的应用效果[8]。捷克斯洛伐克的JanDobrovic在《非财务指标及其在中小企业中的重要性》一文中利用BSC作为战略管理工具，建立了三个建设，用群体中给定现象的比例方法和独立性的卡方检测来验证从而得出平衡计分卡方法对公司财务指标和非财务指标都同等重要[9]。葡萄牙ISCTE大学会计博士和教授玛丽亚在《平衡计分卡对中小企业的实证研究》中，通过分析BSC在葡萄牙中小型工业公司的使用率和知晓率，分析BSC不被熟知的原因[10]。澳大利亚大学国际商学院乔·罗兹通过探索全球管理做法，讨论了战略管理的趋同和分歧问题。他以印度尼西亚中央银行为例，讨论了民族文化、领导风格、组织文化和人力资源管理做法等不同因素对平衡计分卡实施的影响，该文章在2008年《国际人力资源杂志》发表[11]。2009年，英国管理杂志发表了密歇根州立大学特雷西等的文章《知识管理与平衡计分卡成果：探索共享解释、组织学习和企业国际化的重要性》，该研究使用169家跨国公司的数据探索平衡计分卡对企业组织学习等评估的绩效。调查结果表明，一套特定的知识活动与平衡计分卡的结果有关(例如：客户绩效、创新和学习绩效以及内部流程绩效)。客户绩效的假设重要性被证实是与财务绩效显著相关的唯一平衡计分卡结果。事后分析揭示了对未来研究机会的进一步见解。总的来说，这些结果表明，企业可以通过强调组织内部的共同解释，并在评估绩效时包括平衡计分卡要素，从而提高其竞争地位[12]。2020年1月，福特公司的拉斐尔·桑切斯等人以一家跨国制造公司测试，从平衡计分卡中选择最重要的关键绩效指标的方法，使用并验证了平衡计分卡模型中隐含的系统假设，并进行了定性和统计分析，从而确定了一套指标总结公司的业绩[13]。综上所述，国外关于平衡计分卡的研究起步早。罗伯特·卡普兰是“平衡计分卡之父”，后续关于平衡计分卡的研究都是基于卡普兰研究的基础上提出的。此外，国外平衡计分卡在企业中应用较为广泛，这也为后期将平衡计分卡引入我国奠定了基础。而且，国外文献大都围绕企业如何应用平衡计分卡进行研究，对应用平衡计分卡后的效果怎样、后续跟踪的研究相对较少。目前，全球有超过100个国家可以产盐，主要产盐地区为中国、欧洲和美国。其中，全球最大盐供应商：德国钾盐集团（K+SGroup）盐产品大都是和其他产品联产的，能源利用率及毛利率都较高，该公司食品用盐收入占总收入的23%[14]，然而其绩效采用何种方法却并未有文献提及。1.2国内研究现状国内盐化企业应用平衡计分卡的文献鲜有论述。本文作者将围绕“平衡计分卡在国内的研究发展历程”、“BSC在绩效管理中的应用探索”和“盐化企业中绩效的有关研究”三方面展开论述。平衡计分卡在国内研究的过程大致可以分为四个阶段：1996年-2008年，是我国引入BSC的初级阶段；其中，卡普兰的综合记分卡一书被王丙飞译成汉语，这标志着平衡计分卡的概念第一次引入我国[15]。2001年至2006年，国内的公司企业组织开始逐渐应用平衡计分卡。2003年1月，常驻我国的外籍心理学家和组织发展专家IrvBeiman，以及国内专家孙永玲共同出版了一书，详述了彻底将BSC融入中国组织战略绩效管理的血液[16]；同样，也是2003年，中国人民大学的付亚和等人多角度地对知识型员工的绩效进行评价[17]。2006年至2009年则是我国平衡计分卡正式使用阶段。此阶段具有突破性研究意义的是管理咨询领域专家秦杨勇的著作，他在《平衡计分卡与战略管理》中提出了平衡计分卡不应仅关注传统的四个维度，应该更加关注企业制定战略的实施效果[18]。2009年以后，平衡计分卡的研究逐渐显现出概括性和综合性的特点。其中，唐浩等提到，与国外企业相比，我国企业的管理精细度还不够，因此，想在国内成功地实施平衡计分卡仍是一项不小的风险挑战。因此，企业在应用平衡计分卡时要有合理的心理预期，在实施平衡计分卡前首先要提高企业管理信息质量的要求[19]。白胜等指出：必须把组织的目的层层落实到部门任务和个人任务，使全组织上下达成一致的奋斗展望，才能更好应用平衡计分卡[20]。平衡计分卡作为绩效管理的一个重要分析工具。平衡计分卡的研究与绩效的研究息息相关。绩效管理站位较高，不管是公司顶层设计，还是整个系统全面的进行规划，都需要统筹考虑组织的战略绩效体系[21]。随着研究的不断发展，绩效管理的研究也不断得到深化和更加全面。研究者不再局限在个人，而是将眼光逐渐抬高，研究注重整个战略的绩效[22]。辛杰等提出从原子管理范式到量子管理范式变迁的路径与方法，比如索尼公司因过于执著于绩效考核而导致的失败等，致使人们把日本近20年误当作“失去的20年”，管理者需要重建框架的胆识和能力，不再局限在某个情境、建议、策略或问题，不断更新观念，不墨守成规。为了适应这个日益复杂的世界，我们需要在正确的时间行动，打破僵化的僵化结构[23]。张庆垒等从组织流动性的角度，针对上百家大型公司的财务数据的基础上，实证检验了对组织流动性的规模和频率对公司创新绩效的作用。在组织背景中，它是衡量个体及群体员工的最重要的结果变量之一[24]。袁晓文等人通过一系列实证分析发现，企业主导结构愈规范，内部控制制度愈完善和执行，愈能对企业价值的实现起到积极作用。企业愈重视研发投入和对经营者的激励，愈能提升企业经营形象。积极利用杠杆降低财务风险是提高企业价值的有效办法[25]。这也侧面证明了平衡计分卡在绩效管理中的重要作用。吕晓彬用“两个层次、三个子体系、四个层面”为核心对公司的工作业绩进行公正认定、高效指挥和制约，以全体员工的积极性完善企业绩效管理体系[26]。中国人民大学的程念周认为：战略制定和战略实施之间脱节是公司战略存在的一个不容小觑的问题。平衡记分卡可以使公司携手合作，在阐述为执行其战略远景和其战略，并以此提供战略目标和指标之间的关系，确立了目标值和行动计划，加强战略反馈和学习。他介绍了一种运营计划工具，可以更好地帮助平衡计分卡的实施。他认为公司内部通常可设置以下六类责任主体，即战略决策小组、归口管理部门、战略规划岗、职能中心负责人和员工岗位，这些责任主体分别承担运营计划管理系统的职责[27]。吴小节等认为：未来的研究可借助ABC框架对纵向整合战略实施的绩效进行回顾，丰富现有的研究[28]。关于BSC在企业绩效管理中运用探索方面，姚超等认为企业绩效管理体系以企业战略目标为基础，公司战略对实际经营具有导向和明确目标的作用，因而更容易提升公司的绩效管理水平。提出了平衡计分卡的“四层面”和“五平衡”，大概意思是兼顾指标、目标、内外部利益等之间的相互协调[29]。娄奇龙将我国中小企业的特点大致可以归纳为三个字：“小”“专”“活”。在全球发达国家，中小企业已经积极采用了平衡计分卡的理论，这其中包含70%的新加坡、60%多的美国、50%的欧洲公司以及40%的澳大利亚和。反观国内企业，娄奇龙在部分中小企业领导人中的调查发现，对平衡计分卡在中小企业中的运用持肯定态度的为10%，一般态度的为34%，否定态度的为56%。了解为11%，一般了解的为17%，不了解的为72%[30]，在这项调查表明，国内的中小企业应用平衡计分卡还有待进一步增加。目前，平衡计分卡的运用银行不在少数。石丽媛以A银行为例，认为绩效管理在银行业务领域内不断扩大，剖析了绩效管理在银行运作中发展的优缺点。石丽媛认为，虽然历经数十年的发展，但还停留在表面形式上，考核还是以人事考核为主[31]。而一些机械制作业、资源型企业则运用平衡计分卡方法较之银行少。杜磊从机械制造企业特点分析机械制造业绩效管理的需求，认为改进业绩管理的指标和指标，改善工作人员的参与，补充工作人员激励和基于业绩的反馈，企业目标与工作人员目标相符，并加强企业文化建设，形成全面、细致的绩效管理方案，能够发挥绩效管理战略性优势，促进企业健康发展[32]。柴金莲则认为国有企业和集体企业，绩效观念不够深入，企业管理层重视不够。她认为发电企业应该遵循SMART原则，以考核指标的制定作为核心，确保绩效管理体系设计的合理性和有效性，从而能够在发电企业内部形成全局的绩效文化[33]。邓德强等在对宝钢集团有限公司的实地情况进行调研后，提出“五维平衡计分卡”，即在以往四个维度的基础上再增加一个资源和环境维度，随后用了一系列的研究方法加以验证[34]。刘祥龙与邓德强的言论无独有偶，他把四个维度完全打乱，修改为财务、公众、可持续发展、公共财政，以及内部流程五个维度[35]。王建红等还将预算管理工具和平衡预算进行连接，由此得出公司预算管理与战略目标是一致的[36]。孙海琴等以铁路运输企业为研究对象，用平衡计分卡对其绩效考评体系重建。并运用AHP模型计算指标权重值[37]。胡元林等以构建模型为突破口验证BSC对战略绩效的至关重要作用[38]。盐化企业使用平衡计分卡的绩效管理文献尚未发现。仅有王岚在盐化企业的绩效考核中提到了平衡计分卡。王岚将绩效考核的要素分为：人、事、工具和结果运用。人是绩效考核的主体。事是绩效考核的对象，通过详实的数据将目标分解得到指标，以期完成最主要且必须完成的工作。工具是全员绩效考核的方法。针对不同层面的员工，选取适用有效的考核方法，可以减少考评误差，提高考评的准确性，从而达到激励的目的[39]。孙正栋在盐化企业发展中内部控制的应用中提到需要建立健全的管理制度主要包括技术标准、管理标准和工作标准三种类别来支撑盐化企业的内部控制手册有效运行[40]。吴涛在集团盐业公司的发展战略中认为盐业集团公司应该依据公司战略建立健全相适应的考核体系，根据部门职能和岗位职责，将考核指标层层分解、层层落实，个人绩效与部门绩效、与公司的整体效益直接挂钩，强化考核结果的应用[41]。然而，平衡计分卡在盐化企业绩效管理中运用的研究尚为一片空白。综上所述，平衡计分卡的问世，成为当代绩效管理征程上的一个具有历史意义的里程碑，它作为一条纽带，将战略管理和绩效管理有机结合，互相转化及作用，为组织的成功起到很大作用[42]。然而，平衡计分卡在国内的研究也存在一些不足之处。首先，国内企业对于平衡计分卡的了解并不多，目前国内引入平衡计分卡的企业大都是一些大型企业，运用平衡计分卡都具有了一定的作用[43]。其次，随着研究的不断深入，平衡计分卡体系在中国不少企业突破了“四个维度”的保守情况[44]，许多企业的应用不再局限于传统的四个维度。最后，国内的研究尚不够系统，还有许多的小企业还没有应用[45]，也没有建构起较为系统的研究框架，平衡计分卡在国内还有待于进一步研究。1.3研究评述经过了前两节国内外对平衡计分卡的研究，国内外不同领域的专家学者也仁者见仁、智者见智地发表了一些看法，作者认为：虽然平衡计分卡是当今绩效管理理论的提倡的主要方法，但通过对平衡计分卡的研究过程也可得出，它的理论体系的研究尚存在三点不足：一，平衡计分卡的应用目前在国内仍处于发展阶段，并非成熟阶段。其对怎样确定指标权重值、怎样校验各个指标之间的来龙去脉关系等这些问题的研究仍不充分。而且见解不一，没有达到一个统一的标准。二，平衡计分卡各个指标的设计有一定难度。主要表现在权重确定主观性大，不同的企业确定权重不同，且耗费成本较大，需要耗费的人力物力，且后期检验需要大量的精力和时间。有的指标不能评价组织间业绩，选取不够准确。三，关于平衡计分卡应用效果的实证研究还不够。目前平衡计分卡有效性的证据来源主要是个别企业的案例，大量样本数据验证平衡计分卡的有效性还是空白，平衡计分卡的应用效果需要更多的实证研究来检验。目前鲜有研究平衡计分卡应用盐化企业的文献。本文作者在某种程度上大胆尝试，开创盐化企业平衡计分卡研究的空白领域，在前人研究的基础上拟尝试理论的创新。针对上述三个问题，本文用社会调查法、文献分析法，以及在权重的确定方面使用层次分析法，从而使权重的确定更加客观合理化，进而将平衡计分卡方法应用于企业的研究。参考文献[1]KaplanRS,NortonDP.Thebalancedscorecard--measuresthatdriveperformance[J].HarvardBusinessReview,1992,70(1):71-79.[2]GeertJ.M.Braam,EdwinJ.Nijssen.PerformanceeffectsofusingtheBalancedScorecard:anoteontheDutchexperience[J].LongRangePlanning.2004(4).[3]RajivD.Banker，HsihuiChang，MinaJ.TheBalancedScorecard:JudgmentalEffectsofPerformanceMeasuresLinkedtoStrategy[J].Pizzini.TheAccountingReview.2004(1).[4]PaulavanVeen-Dirks，MartinWijn.StrategicControl:MeshingCriticalSuccessFactorswiththeBalancedScorecard[J].LongRangePlanning.2002(4).[5]Anewapproachtolinkingstrategyformulationandstrategyimplementation:anexamplefromtheUKbankingsector[J].KevinLittler,PhilAisthorpe，RobertHudson，KevinKeasey.InternationalJournalofInformationManagement.2000.[6]保罗·R.奈文.平衡计分卡演进[M].人民邮电出版社，2016.[7]KiranJudeFernandesa,VineshRajab.1.AndrewWhalley.[J].ELSEVIER.Technovation26(2006)623–634.[8]TranTrungTUAN.JournalofAsianFinance[J].EconomicsandBusinessVol7No1(2020)71-79.[9]JanDobrovic，MayaLambovska，PeterGallo，VeronikaTimkova.[J]JournalofCompetitiveness.Vol.10，Issue1，pp.41-55，June2018.[10]玛利亚,若奥,卡多索,维埃拉,马查多.平衡计分卡：对中小企业的实证研究[D].reviewofbusinessmanagement.Mar.2013.[11]RafaelSanchez-Marquez1,JoséMiguelAlbarracínGuillem,EduardoVicens-SalortandJoséJabaloyesVivas.Asystemicmethodologyforthereductionofcomplexityofthebalancedscorecardinthemanufacturingenvironment[J].Sanchez-Marquezetal.CogentBusiness&Management(2020)，7:1720944.[12]JoRhodes，PaulWalsh&PeterLok(2008)Convergenceanddivergenceissuesinstrategicmanagement–Indonesia'sexperiencewiththeBalancedScorecardinHRmanagement[J].TheInternationalJournalofHumanResourceManagement.19:6，117