管理学-第九章

第九章

组织设计

第九章——第十一章为一个体系，脉络图如下组织设计9人员的选聘10

人员的培训10组织变革11组织结构的形式10

部门化9本章小节123组织设计概述

部门化

4组织结构的基本形式

集权与分权

第一节组织设计概述一、问题的提出组织设计的实质是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工。管理劳动分工的必要性缘于管理者有效管理幅度是有限的。管理幅度决定了组织中的管理层次，从而决定了组织结构的基本形态。设计合理的组织结构，必须确定合理的管理幅度。（一）个人活动与集体活动

组织结构的设计就是要在管理劳动分工的基础上，设计出组织所需的管理职务和各个管理职务之间的关系个体劳动者和手工作坊不存在组织结构问题大型现代社会组织要精心设计组织的机构和结构，确定管理职务的类型和方法，规定它们的工作任务和相互关系（二）管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态

因时间和精力有限，当组织规模扩大到一定程度后，组织的最高主管必将委托他人来分担本属于自己的一部分管理工作。这一做法的直接效应是减轻了他原来必须直接从事的管理工作，但另一方面也加重了他与受委托人之间关系协调方面工作量。可见，任何主管能够直接有效地指挥和监督的下属数量总是有限的。

管理幅度：主管能够直接有效地指挥和监督的下属的数量管理层次：组织中最高主管到具体工作人员之间的层级关系管理层次受到组织规模和管理幅度的影响管理层次与组织规模成正比在组织规模已定的条件下，管理层次与管理幅度成反比

两种基本的管理组织结构形态：扁平结构：在组织规模已定的条件下、管理幅度较大、管理层次较少的一种组织结构形态锥型结构：管理幅度较小，从而管理层次较多的高、尖、细的金字塔形态（三）影响管理幅度的因素工作的内容和性质主管所处的管理层次下属工作的相似性计划的完善程度非管理事物的多少主管和下属的工作能力工作环境工作条件助手的配备情况信息手段的配备情况工作地点的相近性二、组织设计的原则（一）因事设职与因人设职相结合原则组织设计是要使“事事有人做”，而非“人人有事做”，但并不意味着组织设计中可以忽视人的因素组织设计往往并不是为全新的、迄今为止还不存在的组织设计职务和机构组织中各部门各岗位的工作最终是要人去完成的，即使是一个全新的组织，也并不总能在社会上招聘到每个职务所需的理想人员任何组织，首先是人的集合，而不是事和物的集合（二）权责对等原则也即权责一致原则。权就是权力；责就是责任。职权与职责应该一一对应，有多大权力就必须承担多大责任，这是理所当然的。职权大于职责，或职责大于职权，有权无责或有责无权，都会造成组织运行的无序与混乱。（三）统一指挥原则

统一命令”或“统一指挥”的原则指的是“组织中的任何成员只能接受一个上司的领导”这一原则受破坏的情况：（四）系统运作原则组织中的各部门与部门人员因职能和职位的不同承担着不同的管理工作，但这些管理工作都是为组织所要实现的目标服务的，是统一在组织这个大系统之中的。因此，组织的设计要求遵循系统运作的原则，要求组织内相关管理工作的运作整体效率是一个系统性过程，组织设计应简化流程，有利信息畅通、决策迅速、部门协调；并充分考虑交叉业务活动的统一协调及过程管理的整体性。第二节部门化所谓部门化，即按照一定方式对组织各项活动进行组合，形成我们通常所指的部门，这样才能形成一个能够有机运转的管理系统。部门划分的目的在于确定组织中各项任务的分配和责任的归属，以达到分工合理，职责分明，有效实现组织目标的目的。部门划分的标准不同，所形成的管理部门以及各部门之间的相互关系亦不同，常用的划分的标准有：职能、产品、地区及顾客。15

职能部门化是根据业务活动的相似性来设立管理部门。一、职能部门化总经理生产经营财务物质采购生产计划工艺、设备质量管理研究与开发市场研究营销计划广告与销售用户服务财务计划预算综合会计成本会计人事公关法律事务16优势：可以带来专业化分工的种种好处有利于维护最高行政指挥的权威，有利于维护组织的统一性有利于工作人员的培训、相互交流、从而技术水平的提高局限性：不利于指导企业产品结构的调整不利于高级管理人才的培养可能使本来相互依存的部门之间的活动不协调，影响组织整体目标的实现职能部门化（续）17

把同一产品生产或销售工作放到相同的部门进行组织。二、产品部门化总经理A产品经理B产品经理生产销售会计生产销售会计人事公关采购财务18优势：使企业将多元化经营和专业化经营结合起来有利于企业及时调整生产方向有利于促进企业的内部竞争有利于高层管理人才的培养局限性：需要较多的具有像总经理那样能力的人去管理各个产品部各个部门的主管也可能过分强调本单位利益，从而影响企业的统一指挥产品部门某些职能管理机构与企业总部的重叠会导致管理费用的增加，从而提高了待摊成本，影响企业竞争能力产品部门化（续）区域部门化是根据地理因素来设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划分给不同部门的经理。三、区域部门化总经理人事公关采购财务A地区域经理B地区域经理C地区域经理D地区域经理生产销售会计20优势：每一个区域都是一个利润中心，每一区域部门的主管都要负责该地区的业务盈亏；有利于地区内部协调；对区域内顾客比较了解，有利于服务与沟通；每一个区域主管，都要担负一切管理职能的活动，这对培养通才管理人员大有好处。局限性：随着地区的增加，需要更多具有全面管理能力的人员，而这类人员往往不易得到；每一个区域都是一个相对独立的单位，加上时间和空间上的限制，往往是“天高皇帝远”，总部的控制难度加大；由于总部与各区域是天各一方，难以维持集中的经济服务工作。区域部门化（续）四、顾客部门化顾客部门化又称用户部门化，就是根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动。22优势：能满足目标顾客各种特殊而广泛的需求，获得用户真诚的意见反馈；可以针对性地按需生产、按需促销；能够发挥企业的核心专长，创新顾客需求，建立持久性竞争优势。局限性：只有当顾客达到一定规模时，这种部门划分才显得比较经济；可能会增加因与顾客需求不匹配而引发的矛盾和冲突；需要更多能妥善处理和协调顾客关系问题的管理人员；容易造成产品或服务结构的不合理，影响对顾客需求的满足。顾客部门化（续）第三节组织结构的基本形式企业组织结构形式是企业组织结构设置的具体模式，是组织的外在表现形式，它在很大程度上取决于组织的规模。因此，随着企业从产生到发展的历史进程，企业组织结构形式也经历了一个不断演变的过程。每种组织结构都有优劣势，这里介绍常见的六种结构。一、直线型组织结构直线型是组织发展初期的一种最简单最基本的组织结构形式。这种组织形式从上到下，实施的是直线垂直领导，没有职能机构。一、直线型组织结构（续）其优点是：结构比较简单；责任与职权明确；作出决定可能比较容易和迅速。其缺点是：在组织规模较大的情况下，业务比较复杂，所有的管理职能都集中由一个人来承担，这是比较困难的；当该“全能”管理者离职时，难以找到替代者。该种组织类型一般适用于最简单的小型组织或现场作业管理。二、职能型组织结构这种组织形式的要求是：在企业内设立若干职能部门，各职能部门在自己的业务范围内都有权向下级下达命令和指示，即各级负责人除了要服从上级直线领导的指挥以外，还要受多个职能部门的领导。二、职能型组织结构（续）优点是：专业管理；减轻直线主管负担；易于培养选用管理者，易于调动管理者的积极性。缺点是：多头领导，权责不清，违反统一指挥原则；下级比较反感。事实上，职能型结构也只是表明了一种强调管理专业化的意图，并不可能也从来没有在企业真正实行过。三、直线职能型组织结构将直线制和职能制的优点结合起来就演化成为直线职能制。它吸取了两者的长处，也避免了其短处。在组织中设置两套系统，一套是直线指挥系统，直线人员对下属发布命令；一套是职能管理系统，职能管理人员负责对下级进行业务指导，以贯彻直线管理的指示意图，起参谋作用。三、直线职能型组织结构（续）优点是：主管人员抓大事，可以保证命令的统一；可以发挥职能人员的作用，既统一指挥又发挥参谋人员作用；分工细密、组织稳定性高。缺点是：职能部门横向联系差，易于脱节或难以协调；下级缺乏必要的自主权，难以培养管理人才；职能部门与下级主管容易产生矛盾。这种组织结构适应于标准化技术进行常规性大批量生产的场合，我国企业采用较多。四、事业部制组织结构此结构是由美国的斯隆在20世纪20年代初担任美国通用汽车公司副总经理时研究和设计出来的，故也被称为“斯隆模型”。它是一种分权制的组织形式，其管理原则是“集中决策，分散经营”。各事业部实行独立经营、单独核算。四、事业部制组织结构（续）其优点是：有利于高层管理者摆脱日常事务，集中精力考虑宏观战略；有利于提高管理的灵活性、适应性；有利于培养高层管理人才。缺点是：增加管理层次，造成机构重叠，人员及其他费用增加；各部门独立经营，部门协调性差；企业整体性减弱。事业部制组织结构适合大型的或跨国的企业公司。五、矩阵式组织结构矩阵式组织结构又叫规划—目标结构。它由纵横两套系统叠加在一起组成一个矩阵。其中纵向是按照职能划分的指挥系统，横向是按产品、项目或服务划分的任务小组。五、矩阵式组织结构（续）其优点是：灵活性、适应性强；有利于把组织的垂直联系与横向联系更好地结合起来，加强各职能部门之间的写作。其缺点是：稳定性较差；实行双重领导，可能会出现多头指挥现象。矩阵式组织机构适应于科研组织、攻关项目等。六、网络结构网络结构又称虚拟公司。虚拟公司是由一些独立的企业通过信息技术联成的临时网络组织，以达到优势互补、共同满足市场需求的目的。六、网络结构（续）优点：虚拟公司改变了过去公司之间完全你死我活的输赢（win-lose）关系，而代之以“共赢”（win-win）的关系。缺点：一方面，缺乏可控性。经营运作不在一起进行，管理者依靠相互独立的下级承包商来完成工作。当涉及不同的承包商时，公司可能会感到质量方面存在问题。再有，伴随这种网络结构，识别组织变得很困难，而且如果偶尔一个承包商脱离组织、脱离业务并且不可替代，该组织将失去一部分利益。最后一个缺点是员工忠诚度很低。对较大的组织来讲，建立一种有凝聚力的企业文化并不容易。雇员仅仅被委托负责他们自己的工作，为了公司的利益他们随时可能被解雇。6案例分析

某地方生产传统工艺品的企业，伴随着我国对外开放政策，逐渐发展壮大起来。销售额和出口额近十年来平均增长15%以上。员工也有原来的不足200人增加到了2000多人。企业还是采用过去的类似直线型的组织结构，企业一把手王厂长既管销售，又管生产，是一个多面全能型的管理者。最近企业发生了一些事情，让王厂长应接不暇。其一：生产基本是按定单生产，基本由厂长传达生产指令。碰到交货紧，往往是厂长带头，和员工一起挑灯夜战。虽然按时交货，但质量不过关，产品被退回，并被要求索赔；其二：以前企业招聘人员人数少，所以王厂长一人就可以决定了。现在每年要招收大中专学生近50人，还要牵涉到人员的培训等，以前的做法就不行了。其三：过去总是王厂长临时抓人去

做后勤等工作，现在这方面工作太多，临时抓人去做，已经做不了做不好了。凡此种种，以前有效的管理方法已经失去作用了。

请从组织工作的角度说明企业存在的问题

以及建议措施。

7案例分析（1）从案例中给出的信息看，企业明显采用的是直线型组织结构形式，这种组织结构优点是：结构比较简单，所有的人都明白他们应向谁报告和谁向他报告。责任与职权明确。每个人有一个并且只能有一个直接上级，因而作出决定可能比较容易和迅速。

缺点：是在组织规模较大的情况下，业务比较复杂，所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的。显然当企业已经发展成为2000多人时，直线型组织结构制约企业的正常发展。如同案例中王厂长面临的困境，要一个人管所有的事情，已经没有效果和效率了。

（2）企业需要采用适合企业发展的组织结构形式，例如管理进行专业化分工的直线-参谋型组织结构，考虑设立生产计划部门、人力资源部门以及后勤部门。这样