《生产物流运作管理》-项目4-5

知识回顾：丰田生产的7种浪费

消除七大浪费是丰田生产系统和构建企业中精益文化的基础，在经典丰田生产方式（TPS）里是没有清晰区别消除七种浪费的优先级。我们更应该花费更多的时间在现场进行实际的哪怕是很小的一点改善。主要内容一、什么是准时化生产（Justintime）二、JIT生产的特点三、JIT生产的实施手段四、JIT生产的目标丰田生产系统

异常停止发现异常（目视管理）解决问题以现场主义为原则（现地、现货、现实）高质量、高收益丰田生产方式自动化准时化产品质量是在工序中制造的生产工序流程化1个流程（小批量化）缩短更换作业程序的时间同期化同时控制多道工序工人同时掌握多种技能依照工序的顺序配置设备生产节拍省人化后道工序领取明确人和机器的工作目的，合理分配各自的任务标准作业防止生产过剩看板（生产指示、搬运指示）人的培养坚持彻底的教育训练彻底消除浪费培养善于发现浪费的组织体系实施改善活动准时化是指在需要的时候、按照需要的量、生产需要的产品供给各个工序。前提条件：均衡化生产思想观念1：生产的流程化思想观念2：确定符合需求数量的节拍时间思想观念3：后道工序在必要的时刻，到前道工序去领取必要数量的必要物品一、什么是准时化生产二、准时化生产的特点生产原理：是根据顾客（用户）需求，后工序（班组、工段、车间、分厂）在需要产品的时候，才向前道工序下达生产指令，进行生产加工。JIT生产主要有以下几个的特点：（一）按需生产。JIT生产的目标是使企业实现仅在需要的时间，按照需要的数量，生产真正需要的合格的产品。（二）全员参与生产过程中，最清楚问题所在及其产生的原因的莫过于企业一线员工，因此，JIT生产主张全员参与，由企业一线员工提出解决问题的办法，管理者提出目标及处理问题的原则，并提供信息和培训，并且对员工授予必要的权限，员工能在各自的权限内处理工作中存在的问题，不断改进工作方法，从而促进企业整体效率的提高。（三）消除浪费JIT生产主张企业所有的工作均要以“消除一切无效作业和浪费”为准则。在企业生产和物流管理中，凡是“对产品不起增值的作业或增加产品附加值但又增加产品成本”的作业都属于浪费的作业，“为增加产品附加值需要消耗必要的资源且超出其基本消耗量”的一切操作也是浪费。（四）无库存生产JIT认为传统的库存管理方法掩盖了企业管理中存在的各种问题，把库存量看作是掩盖企业管理存在的各种问题的“万恶之源”，主张通过降低库存来暴露问题，走的是一条“降低库存—暴露问题—解决问题—再降低库存—再解决问题……”的道路，是一个无限循环的过程，从而使企业管理水平得到进一步提高。因此，无库存生产方式的实质体现了综合管理的思想。（五）持续改善实施JIT是一个不断改进的动态过程，是一种持续改善、由量变到质变的过程。（六）追求尽善尽美在对待产品的质量上，JIT追求尽善尽美，不懈努力。JIT认为企业生产的产品合格或符合标准只是最起码的要求，企业质量工作目标应是以产品合格或符合标准为出发点，客户得到超出一般标准以上的满足以及企业尽早领市场是企业追求的更高质量工作目标。三、准时化生产的实施手段（一）均衡化生产——前提条件生产的均衡化，是指总装配线在向前工序领取零部件时应均衡地使用各种零部件，生产各种产品，包括企业生产产品总量的均衡和生产过程中产品品种与数量的均衡。企业推行JIT生产，首先应均衡生产，只有均衡生产才能实现用“最少的人，最少的设备，最少的投入，获得最大的利润”。总量均衡就是将一个单位期间内的总订单量平均化，即将连续两个单位期间的总生产量的波动控制到最小程度。对于批量生产的某种产品，要按照预测需求制定以月为单位的生产总数，按这个月的劳动天数进行平均，就可以得出每天的生产数量。如果工厂生产总量不均衡，即产品的产量出现波动，那么工厂的设备、人员、库存以及其他各种必要的生产要素，必然要依照生产量的高峰期做准备。在生产量减少时，就容易产生人员、库存等浪费。1.总量均衡总量均衡（例题）某月某产品的实际需求量为400台，一月生产20天，每日生产量的需求不同，最高日为30台，最低日为10台。为了满足生产量的高峰日的需要，需按每日30台最大产量准备人员及其他生产要素。当日产量为10台时，人员和设备造成了很大的浪费。如果不按30台/日准备生产要素，则在产量增加时就不能满足要求。可见，即使采用拉动生产，如果工序间不均衡，同样也会产生浪费。实行总量均衡前（不均衡）日期产量/台平均20台0123456301022172410月合计：400台实行总量均衡如果采用总量均衡的办法，使日产量保持一致，即每天生产20台。则可以按这个产量准备人员和生产要素。这样，总产量没有减少，人员及其他生产要素则可以减少1/3，则成本也就随之降低。日期产量/台20台0123456月合计：400台据此配置生产要素理论上，最精益的方法是按订单生产，即只生产顾客需要的产品与数量。但是如果完全按订单生产，则会产生资源配置的浪费。因为顾客的需求总是不断变化的，当顾客需求增加时，生产设备的产能不足；当顾客需求减少时，生产设备的产能会过剩。在精益生产中，为了配置人员、设备等生产要素，采用总量均衡，而实际每天的生产是通过生产指示看板按需求量进行控制的。实施总量均衡后，虽然每天按照相同的数量准备人员及生产要素，但需求仍有可能产生波动，这种波动分为短期波动和长期波动两种情况。对于短期内需求有小幅波动，当需求量增大时可以采用加班方式，需求量减少时则提早结束生产。仍以每月生产400台产品为例，如在当天需求量稍大于20台时，靠加班就可以解决了。当需求量稍小于20台时，则提前结束生产。日期产量/台平均20台0123456301022172410月合计：400台加班提前结束配置生产要素日期重新进行总量均衡产量/台20台012345n012345m对于周期性的大幅波动，需要重新进行总量均衡配置生产要素，而进行产品总量均衡的周期由产品特点及工厂管理能力而定。工厂管理能力强则可在需要的时候及时调整，不强则只能允许浪费的存在或供不应求。总量均衡允许的产量波动幅度日期产量/台20台012345n振幅20%如果完全按照准时化生产，则会产生生产要素配置的浪费；如果不按准时化生产，则会产生库存浪费；要权衡产能损失与库存浪费的最佳平衡点。根据经验，日产量允许存在一定的变化幅度，但为保持人员和设备的稳定性，应把振幅控制在20%之内。2.产品品种与数量均衡A产品零件C产品零件B产品零件负荷后道工序（组装工序）4天7天5天C产品B产品A产品作业流程（流程方向）批量生产前道工序企业生产过程中，多个品种的产品在同一个生产线上进行混流生产时，不同品种的产品应该交替生产。这样可以使企业生产各部门实现精益生产，使之在实现均衡化生产时，一条生产线上生产不同的产品。

可以看出：如果后道工序（组装工序）的生产不均衡，那么后道工序在组装产品A时，生产A零件的前道工序就比较繁忙。但在后道工序转移到组装B产品时，则生产A零件的前道工序又变得空闲了，可见生产A零件的前道工序忙闲不均。在繁忙的时候，前道工序为了满足后道工序负荷的要求，要多准备一些设备和人力、库存来应付，这样很容易造成资源上的浪费。为了避免这种浪费，后道工序不应采用集中连续的顺序装配同一产品，而应采用在某一单位时间内各品种出现的比率按均等的顺序进行装配（采用混流生产），即均衡化生产。这样前道工序的负荷就会减少，每日平均生产成为可能。混流生产的均衡化16天作业流程（流程方向）均衡化生产A产品零件B产品零件C产品零件负荷A产品零件B产品零件C产品零件前道工序负荷负荷4天5天7天C产品B产品A产品作业流程（流程方向）：批量生产后道工序（组装工序）16天作业流程（流程方向）：均衡化生产前道工序的负荷减少，库存就会减少要点传统的生产排程（例题）某工厂某月有三种产品X、Y、Z需要生产，X产品的需求量为1000件，Y产品的需求量为600件，Z产品的需求量为400件。假若每月工作20天，则传统生产计划安排为10个工作日先将X产品生产完毕，再用6天生产Y产品，最后用4天生产Z产品。这是一种常见的型态，也称为分段生产。某月生产计划品种总量1234567891011121314151617181920X1000Y600Z4001000600400单位：个X产品通常会导致较长时间的库存；而Z产品却大半个月无货可供！！可以减少生产批量，每天生产X50件、Y30件、Z20件。一个月20天每天重复一次，共20次。此时作业切换次数为原生产安排的20倍，作业转换的辅助时间大大增加。为避免这种损失，就要设法减少每次作业转换时间。如果作业转换时间降为传统方式的1/20，就可以弥补这种损失。改进后的生产排程某月生产计划品种总量1234567891011121314151617181920X1000Y600Z40050个/日30个/日20个/日单位：个进一步的均衡这种安排以天为单位，与传统的以月为单位的生产安排相比，其库存与满足市场需求方面都有较大改善。但是在每天的生产安排中，依然按照批量生产的方式，即先生产50件X，其次是30件Y，最后是20件Z产品。某日生产计划品种总量8:009:0010:0011:0012:0013:0014:0015:0016:00X1000Y600Z400单位：个503020进一步细化如果进一步细化生产单位，1天内产品X、Y、Z按照5:3:2的比例进行轮番生产，1/10个工作日重复1次，1天重复10次，1个月重复200次。这样对顾客的服务与对企业资源的利用情况就会更好，不仅使得在更短的周期内产品种类出现的比率是均衡的，而且使在这些产品的生产中消耗的前工序的零部件数量尽量小地波动。（二）生产流程化生产流程化，是按生产产品所需的工序，从最后一个工序开始往前推，确定前面一个工序的类别，并依次恰当安排生产流程，根据流程与每个环节所需库存数量和时间先后来安排库存和组织物流，尽量减少物资在生产现场的停滞与搬运，让物资在生产流程上毫无阻碍地流动。某企业产品共有A、B、C、D四道加工工序，每道工序的加工时间都为1min/件，批量生产为5件与1件的生产周期。30精益生产方式的核心思想之一就是要尽量使工序间在制品数量接近甚至等于零。也就是说，前工序加工一结束就立即转到下一个工序进行加工，建立一种无间断的流程。流程化生产是实现精益生产的一个基本原理。流程化生产的理想状态是加工一件，移动一件，即一个流生产。（三）标准作业标准作业，是指将作业节拍内一个作业人员所应担当的一系列作业内容标准化。生产中将一周或一日的生产量按分秒时间进行平均，所有生产流程都按此来组织生产，这样流水线上每个作业环节上单位时间必须完成多少种作业就有了标准定额，所有环节都按标准定额组织生产，要按此生产定额均衡地组织物资的供应、安排物品的流动。（四）全面质量管理企业由于推行JIT生产，企业针对产品质量的要求需要更加严格。企业在制品、零部件质量的好会决定了JIT生产能否顺利推行。一是推行JIT生产时，企业的库存在制品数量，供应商提供的零部件数量有限，甚至为“零”，没有更多的零部件备品供生产之用，一旦生产出现产品质量问题，就有可能造成企业生产总装线因为零部件供应不及时，或零部件质量不合格，不能装配而停产，给企业造成生产损失。二是产品的质量关系到生产产品的节拍控制。生产节拍的控制及准时化物流供应，使操作员工没有时间进行不合格零部件的更换，因此，不合格的原材料、零部件坚决不能向下一道工序流通。（五）资源配置合理资源配置的合理化，是实现降低成本目标的最终途径，具体指在生产线内外，所有的设备、人员和零部件都得到最合理的调配和分派，在最需要的时候，以最及时的方式到位。从设备而言，设备包括相关模具实现快速装换调整。丰田公司发明并采用的设备快速装换调整的方法是SMED法。丰田公司所有大中型设备的装换调整操作均能够在10分钟之内完成，这为“多品种、小批量”的均衡化生产奠定了基础。但是，这种颇繁领取制品的方式必然增加运输作业量和运输成本，特别是如果运输不便，将会影响JIT生产的顺利进行。丰田公司通过合理布置设备，特别是U型单元连结而成的“组合U型生产线”，可以大大简化运输作业，使得单位时间内零件制品运输次数增加，但运输费用并不增加