教学材料《管理学》-任务9 组织

若拿走我的财产——但留给我这个组织，五年之内，我就会卷土重来。

—小阿尔弗莱德

斯隆

中国有句古话：留的青山在，不怕没柴烧。

管理的重点在于建构一个好系统，让人的长处得以发挥，短处得以包容。——

彼得·杜拉克

没有组织就没有管理，而没有管理也就没有组织。管理部门是现代组织的特殊器官，正是依靠这种器官的活动，才有职能的执行和组织的生存。——

P·德鲁克

导入话题——趣味阅读：差别

两个同龄的年轻人同时受雇于一家店铺，并且拿同样的薪水。可是，一段时间以后，叫阿诺德青云直上，而个叫布鲁诺却在原地踏步。布鲁诺很不满意老板的不公正待遇。有一天他到老板那发牢骚。老板一边听着他的抱怨，一边盘算着怎么向他解释他和阿诺德之间的差别老板说：“布鲁诺先生，您现在到集市上去看一下，看看今天早上有什么卖的。”布鲁诺从集市上回来向老板汇报说，今早集市上只有一车土豆在卖。“有多少？”老板问。布鲁诺赶紧又跑到集市上，回来告诉老板一共40袋土豆。“价格是多少？”布鲁诺又第三次跑到集市上问来了价格。“好吧，”老板对他说，“现在请您坐在这把椅子上一句话也不要说，看看别人怎么说？”导入话题——趣味阅读：差别阿诺德很快就从集市上回来了，向老板汇报说到现在为止只有一个农民在卖土豆，一共40口袋，价格是多少，土豆的质量很不错，他带回来一个让老板看看。这个农民一个小时后还会弄来几箱西红柿，据他看价格非常公道。昨天他们铺子的西红柿卖得很快，库存已经不多了。他想怎么便宜的西红柿老板肯定会要进一些的，所以他不仅带回了一个西红柿做样品，而且把哪个农民也带来了，他现在正在外面等者回话呢。此时，老板转向了布鲁诺，说，“现在您肯定知道为什么阿诺德的薪水比您高了吧？”

组织内的分工是因人而异的，成员的重要性由能力和贡献来决定。能力有区别，贡献有大小，好的组织能让恰当的人在恰当的位置发挥恰当的作用。管理启示

管理人员一旦确定了基本目标和方向，制定了明确的实施计划和步骤之后，就必须通过组织结构的设计为计划和决策的有效实施创造条件。因此，设计、构建和维持一种合理的组织结构，并为人员配备做好准备，就是管理中的组织职能，它是实现管理目标的重要保证。小饭馆的困境张可经营着一家小饭店，除自己之外，另雇佣了甲、乙、丙、丁四个人。虽然是一家小饭店，日常的工作也不少，如采买、烹饪、招待客人等，靠一个人是干不过来的。于是就请了几个帮手，这样一来，不仅使饭店生意运转起来，而且还带来许多便利，例如，以往张可有事，必须关门才能去办事，现在则不必关门了。再如现在可以分配甲、乙去做厨师，丙去接待客人，丁去采买，张可则机动，调剂忙闲不均的情况，一切都可以顺利地运转起来，再不会出现顾此失彼的情况了。有了这样一些基本条件，饭店比以前做得更好，获得更多的盈利。这种变化也给张可带来新的问题，即如何调度和使用这四个下属。最开始，张可是通过直接命令的方式管理的，即分别向每一个下属分派任务，每一件事情都是由张可来指挥和调度。这样过了一阵子之后，张可发现，他在店里的时候，一切都还可以，但当他有事出去时，工作就会发生混乱。于是他考虑，能不能找出一套框架或规则来，做到即使他不在场，工作也能顺利进行呢？一、组织的含义定义：就是为了达到某些特定的目标，经由分工合作、不同层次的权力和责任制度而构成的人的集合。1）目标是组织存在的前提，没有目标的人的集合不能称其为组织。2）分工与合作是组织运营并发挥效率的基本手段和前提。3）组织必须具有不同层次的权力和责任制度。内容：

组织设计、组织规范、组织运行、人力资源管理和组织变革等。一、组织的含义要素组织有一个共同的目标或宗旨组织中的人有各自的职责组织中有一种协调关系人、财、物的配置是组织活动的一项组织中有一种信息交流二、组织的作用金刚石和石墨，其化学成分都是碳，但由于分子结构不同，其硬度却是天壤之别；沙子、水泥和钢筋按照合适的比例组合在一起可以盖起高楼大厦，这是沙子、水泥、钢筋任何一种物质无法单独完成的。不胜枚举的事例足已说明组织的作用之大。组织的基本作用可以概括为以下两个方面1、人力汇集作用社会中单个人对于自然来说，力量是渺小的。于是人们联合起来，互相协作，共同从事某项活动,譬如农民起义---，登月计划----。这种联合与协作是以各种组织的形式完成的，它实际上是个人力量的一种汇集，把分散的个人汇集成集体，进而借助集体的力量，人们才能在复杂的环境中实现个人存在的价值。2、人力放大作用人力汇集起来的力量绝不等于个体力量的算术和，即“整体大于各个部分之和”。用简单的数学公式表示就是：“1+1>2”。从这个意义上说，组织具有放大人力的作用，即对汇集起来的个体力量的放大。当然一个组织是否具有上述功能，还要看具体的组织职能发挥的如何。实际的社会生活中既有“三十臭皮匠顶一个诸葛亮”的现象，也有“三个和尚设水吃”的状况。三、组织的类型1．正式组织与非正式组织正式组织：是指在组织设计中，为了实现组织的总目标而成立的功能结构，这种功能结构或部门是组织的组成部分并有明确的职能。基本特征：设立的程序化；解散的程序化；运作的程序化。二、组织的类型1．正式组织与非正式组织非正式组织：是指由于地理位置关系、兴趣爱好关系、工作关系、亲朋好友关系而自然形成的群体，这种群体不是经过程序化而成立的。非正式组织是基于共同的信仰、爱好、价值观而自发形成的情感结构。基本特征：设立与解散都非程序化作用：具有两面性非正式组织与正式组织的比较形成过程：非正式组织是个人、社会关系的网络，是在人际交往中感情相投的基础上自发产生的；正式组织是在组织工作职能的实施过程中，随着组织结构的建立而形成的。注重：非正式组织关注的是人及其关系，即感情，而正式组织强调以权力、责任体现的正式地位。威望：非正式的权力，属于个人，而正式权威则依附于职位，一个人只有在那个职位上才拥有它。形式：非正式权力带有个人色彩，而正式的权力则有官方色彩。非正式组织的负面影响抵制变革——非正式组织往往变成一种力量，刺激人们产生抵制革新的心理。滋生谣言——谣言在非正式组织中，极易牵强附会，以讹传讹，信以为真。阻碍努力——工作人员在其工作上特别尽力，必受到非正式组织中其它成员的干涉。操纵群众——有些人员居然成了非正式组织的领袖，常利用其地位，对群众施以压力从中操纵。非正式组织的正面影响弥补不足——任意一个正式组织无论其政策与规章定得如何严密，总难巨细无遗，非正式组织可与正式组织相辅相成，弥补正式组织的不足。协助管理——正式组织若能得到非正式组织的支持，则可提高工作效率而促进任务的完成。加强沟通——非正式组织可使员工在受到挫折或遭遇困难时，有一个发泄的通道，而获得安慰与满足。纠正管理——非正式组织可促使管理者，对某些问题做合理的处置，发生制衡的作用。积极发挥非正式组织的作用首先要充分认识到非正式组织存在的客观必然性和必要性，允许乃至鼓励非正式组织的存在，为非正式组织的形成提供条件，并努力使之与正式组织吻合。通过建立和宣传正确的组织文化来影响非正式组织的行为规范，引导他们积极为正式组织作贡献。要做好非正式组织领袖人物的工作，使其充分发挥作用，成为正式组织的重要助手。三、组织的类型2．实体组织与虚拟组织实体组织：就是一般意义上的组织。是为了实现某一共同目标，经由分工与合作，及不同层次的权力和责任制度而构成的人群集合系统。

虚拟组织：是指两个以上的独立的实体，为迅速向市场提供产品和服务、在一定时间内结成的动态联盟。信息中其他伙伴制造商供应商零售商承运商客户分销商三、组织的类型3．机械式组织与有机式组织机械（刚性）式组织：也称官僚行政组织。是一种稳定的、僵硬的结构形式，它追求的主要目标是稳定运行中的效率。有机式（弹性）组织：也称适应性组织。是低复杂性、低正规化和分权化的。有机式组织是一种松散、灵活的具有高度适应性的形式。【管理故事】捆在一起又被拆散的箭

一个老人不久将离开人世，他把三个儿子召唤到病榻前：“亲爱的孩子，你们试试能否把这捆箭折断，我还要给你们讲讲它们捆在一起的原因是什么。”长子拿起这捆箭，使出了吃奶的力气也没折断。父亲说：“把它交给力气大的人才行。”他把箭交给了老二，二儿子接着使劲折，也是白费力气。小儿子想来试试也只是徒劳，一捆箭一根也没折断，还是老样子。“没力气的人，”父亲说，“你们瞧瞧，看看你们父亲的力气如何？”三个儿子以为父亲在说笑，都笑而不答，但他们都误会了。老人拆开这捆箭，毫不费劲地一一折断。“你们看，”他接着说，“这就是团结一致的力量。孩子们，你们要团结，用手足情意把你们拧成一股绳。这样，任何人、任何困难都打不垮你们。”这是他在患病期间说话说得最多的一次。说完后，老人感到自己就要撒手归西了，对孩子们说：“孩子们，记住我的话，你们要始终团结，在临终前我要得到你们的誓言。”三个儿子一个个都哭成了泪人，他们向父亲保证会照他的话去做。父亲满意地闭上了双眼。【管理故事】捆在一起又被拆散的箭

三兄弟清理父亲的遗物时，发现父亲留下了一笔丰厚的财产，但留下的麻烦也不少，有个债主要扣押,财产,另一个邻居又因为土地要和他们打官司.开始时,三兄弟还能协商处理,问题很快解决了.然而这兄弟之情是如此短暂,虽有共同的血统,但各自的利益促使他们分离。欲望、妨嫉和法律问题困扰着三兄弟，他们争吵着分家，法官不得不在许多事情上对他们一一给以处罚。债主和邻居重新翻案，一个说错判要重新起诉，另一个则由于前次诉讼不合手续又提出申诉。不团结的兄弟们内部分歧更大了，互相使坏，最后他们丢失了全部的家产。当想起捆在一起又被拆散的箭和父亲的教诲时，他们都后悔莫及。故事启示：公司是由部门组成的，部门是由个人组成的。完成任务时，需要一个部门的全体成员通力合作。个人的力量在很多时候其实是微不足道的，而管理者就要充分发挥团体的长处，让大家都团结在一起，形成一个坚固的团体，去解决遇到的问题。四、组织工作的内容

组织工作:作为一项管理职能是指在组目标已经确定的情况下，将实现组织目标所必需进行的各项业务活动加以分类组合，并根据管理宽度原理，划分出不同的管理层次和部门，将监督各活动所必需的职权授予各层次、各部门的主管人员，以及规定这些层次和部门间的相互配合关系。目的:就是要通过建立一个适于组织成员相互作用、发挥各自才能的良好环境，从而消除由于工作或职责方面所引起的各冲突，使组织成员都能在各自的岗位上为组织目标的实现做出应有的贡献。内容1）根据组织目标设计和建立一套组织机构和职位系统；2）确定职权关系，从而把组织上下左右联系起来；3）与管理的其他职能相结合，以保证所设计和建立的组织结构有效地转；4）根据组织内外部要素的变化，适时地调整组织结构。五、组织管理

含义：就是通过建立组织结构，规定职务或职位，明确责权关系，以使组织中的成员互相协作配合、共同劳动，有效实现组织目标的过程。工作内容（1）确定实现组织目标所需要的活动，并按专业化分工的原则进行分类，按类别设立相应的工作岗位；（2）根据组织的特点、外部环境和目标需要划分工作部门，设计组织机构和结构；（3）规定组织结构中的各种职务或职位，明确各自的责任，并授予相应的权力；（4）制订规章制度，建立和健全组织结构中纵横各方面的相互关系。六、组织结构的设计

1．组织结构含义是指组织成员为了完成工作任务、实现组织目标，在职责、职权等方面的分工、协作体系。2．组织结构的内容（1）职能结构（2）层次结构（3）部门结构（4）职权结构3．组织设计的目的是根据这个组织的目标，对组织的人力、物力和财力等各种管理要素进行合理配置，加强组织协调，提高组织效率，实现组织目标，是组织设计的基本目的。六、组织结构的设计4．组织设计的程序第一步

根据组织目标进行任务划分、归类，为每一类任务确定关键管理岗位第一步第一步第一步第一步选择合适的组织结构形态，建立不同层次的部门确定管理跨度、规定岗位权责配备部门的主要管理人员组织结构的不断修正与完善【管理故事】巨龙九头德国皇帝刚统一德国时,势力正值巅峰,自认为是当今世界惟一的霸主。一天，土耳其国王派使者来谒见。德国皇帝的心中很疑惑：“土耳其也是强国，那么他的使者来是为什么呢？是想和我结盟还是想和我一起征服？还是……”皇帝进入大厅时，土耳其的使者正笑容满面地坐在那里，他身材矮小，没有配带武器，穿着也十分普通。皇帝盛气凌人地问道：“路上觉得我们德国如何？”使者很恭敬地回答道：“贵国想必有很多豪杰，路上看到了许多非常坚固的城堡。”皇帝不禁洋洋得意起来：“我们德国，共有二十四个诸侯，他们各自拥有十个英雄豪杰，每个英雄豪杰也都有城邑。这些英雄豪杰都有单凭一个人打败敌军一个师团的能力。”土耳其使者依然笑容可掬地说：“我在穿越贵国的森林时，看到了一条恐怖的九头巨龙，可否容我在此一述。”皇帝奇怪地说：“有这种事？说来听听。”使者说：“那天我经过一个森林时，遇到了一条九头怪龙。龙向我冲来，当是我就吓昏了。醒来后却发现自己还活着。看到这种情形，我的恐惧感消失得无影无踪，于是就睨视着互相噬咬的九头龙，慢慢走出了森林。”“皇帝阁下，有九个头的龙，姑且还为一个小小的我而互相打斗呢？会不会为抓只小羊而争斗不休呢？尊敬的皇帝阁下，你说是不是这么回事呢？”使者说完，笑容满面地告辞，留下愕然的德国皇帝怔怔地坐在豪华的宫殿里。故事启示：一件事由一个部门负责，每个部门都有着不同的职责，这才是一个有机的整体。公司的高层都不止一个，谁都可以发号施令，却让员工无所适从，事情因此也就无法处理。这是管理上的一大忌讳。六、组织结构的设计5．组织设计的原则目标统一原则精干高效原则指挥一致原则幅度控制原则责权对等原则【管理故事】企业的组织类型

某地方生产传统工艺品的企业，伴随着我国对外开放政策，逐渐发展壮大起来。销售额和出口额近十年来平均增长15%以上。员工也由原来的不足200人增加到了2000多人。企业还是采用过去的类似直线型的组织结构，企业一把手王厂长既管销售，又管生产，是一个多面全能型的管理者。最近企业发生了一些事情，让王厂长应接不暇。其一：生产基本是按定单生产，基本由厂长传达生产指令。碰到交货紧，往往是厂长带头，和员工一起挑灯夜战。虽然按时交货，但质量不过关，产品被退回，并被要求索赔；其二：以前企业招聘人员人数少，所以王厂长一人就可以决定了。现在每年要招收大中专学生近50人，还要牵涉到人员的培训等，以前的做法就不行了。其三：过去总是王厂长临时抓人去做后勤等工作，现在这方面工作太多，临时抓人去做，已经做不了做不好了。凡此种种，以前有效的管理方法已经失去作用了。故事启示：可以看出该企业明显采用的是直线制组织结构形式，但随着该企业规模断扩大，业务量大增且复杂情况下，一个人来承担管理职能，是很难进行有效的管理。七、组织结构的类型

直线制职能制直线职能制事业部制矩阵制委员会组织（一）直线制组织结构1．含义直线制是指组织没有职能机构，从最高管理层到最基层，实行直线垂直领导。2．优点沟通迅速；指挥统一；责任明确。3．缺点对管理者要求高；管理者负担过重；难以胜任复杂职能。4．适用适用于小型组织。

直线制组织结构形式车间主任厂长车间主任车间主任班组班组班组（二）职能制组织结构1．含义在组织内设置若干职能部门，并都有权在各自业务范围内向下级下达命令。也就是各基层组织都接受各职能部门的领导。2．优点有利专业管理职能的充分发挥。3．缺点破坏统一指挥原则。4．适用现代企业一般都不采用职能制。

职能制组织结构形式

职能机构职能机构职能机构职能机构经理工段或班组工人（三）直线职能制组织

厂长销售科

生产科

财务科后勤科技术科

人事科

车间主任车间主任车间主任班组班组班组质量室材料室1．含义：指在组织内部，既设置纵向的直线指挥系统,又设置横向的职能管理系统,以直线指挥系统为主体建立的两维的管理组织2．优点：既保证组织的统一指挥，又加强了专业化管理。3．缺点：直线人员与参谋人员关系难协调。4．适用：目前绝大多数组织均采用这种组织模式。（四）事业部制组织在直线职能制框架基础上，设置独立核算，自主经营的事业部，在总公司领导下，统一政策，分散经营。是一种分权化体制。

划分事业部的标志：主要按产品、项目，或地域划分事业部。

优点：有利于发挥事业部积极性、主动性，更好地适应市场；公司高层集中思考战略问题；有利于培养综合管理人员，各事业部之间有比较，有竞争。

缺点：存在分权带来的不足：指挥不灵，机构重叠；事业部之间协调难；对管理者要求高。

适用：面对多个不同市场的大规模组织。组织结构也就是在公司统一领导下，按照产品、地区或顾客划分的进行生产经营活动的半独立经营单位。（五）矩阵制组织1．含义：在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构，称为矩阵组织结构。

2．优点：纵横结合，有利于配合；人员组合富有弹性。3．缺点：破坏命令统一原则。4．适用：主要适用于突击性、临时性任务。总经理职能部门I职能部门IIA项目小组B项目小组C项目小组矩阵型组织结构图（六）委员会组织概念：委员会也是一种常见的组织形式，它是由来自不同部门，具有不同经验、知识和背景的人员组成，跨越专业和职能界限执行某方面管理职能的一种组织结构。优点（1）委员在委员会中的权力是平等的。（2）具有不同的经验、知识和背景组成的人员，可以使决策方案更合理、更有效，可以减少决策失误。（3）决策的民主性、代表性和权威性。缺点（1）责任不清、缺乏个人行动（2）“从众效应”（七）控股型组织结构概念：是在非相关领域开展多种经营的企业所常用的一种组织结构形式（八）网络型组织结构概念：是利用现代信息技术手段而建立和发展起来的一种新型组织结构。（八）网络型组织结构优点：网络型组织结构极大地促进了企业经济效益实现质的飞跃：(1)降低管理成本，提高管理效益；二是实现了企业全世界范围内供应链与销售环节的整合；(2)简化了机构和管理层次，实现了企业充分授权式的管理。缺点：网络型组织结构需要科技与外部环境的支持。（九）团队结构

概念：是一种为了实现某一个目标而由相互协作的个体组成的正式群体。特点：（1）不受部门限制，可以快速地组合、重组、解散，形成相对独立的、高效的、自我管理的、可以完整地完成某种产品的制造或服务的团队。（2）一个有效的团队应具有明确的目标、明确的角色与任务分派；具有平等的责任和权力、非正式的气氛、成员的自觉参与；每一个成员应虚心倾听、公平竞争、公开沟通。优点：加强了解决问题的能力，提高了生产率，并使资源的使用更有效。

互动话题请同学们画一个中国政府组织结构图【管理故事】将军的马

有一位勇猛的将军,在他年轻的时候,特别喜欢饮宴.每次他都喝得酩酊大醉,一边东摇西晃,一边同女人调笑.他总是到离家有一段距离的一个村子里享受他的放荡生活,通常一周光顾的一次.他的青春年华就这样一天天虚度,自己的武艺也渐渐荒废。终于，有一天早上，将军的母亲狠狠地训斥了他一顿，责怪他不该像一个花花公子那样无所事情。母亲情真意切的话令他猛醒，将军感到惭愧万分，向母亲发誓说他再也不会去那个村子了。从此，他开始拼命训练，立志一心向善，成为一个品行优秀的人。一天傍晚，在进行了整日的野外训练之后，将军又累双乏，伏在他的爱驹上睡着了。马儿本来应该驮他回家，但这天恰好是周未，也就是以前他去那个村子游乐的时间。受过主人“良好调教”的马儿，一路上竟带他往他的乐土去了。当将军醒来时，他发现自己违背了对母亲所发的誓言。他又到了他不该到的地方。想到自己的失信，将军忍不住掉下泪来。他凝视着自己的马，这是他孩提时就伴随着他的亲密伴侣，是他除了亲人以外的至爱。经过长久的沉默，他拔出剑来，杀了这匹马。【管理故事】将军的马

故事启示：你是否杀了自己的马？变革是痛苦的，无论一场变革可能为你带来多大的好处，它都会使你失去一些古老的、你所熟悉的、让你感到舒服的东西。旧习惯的根除并不那么容易。这个故事的另一个寓意是，任何时候，当一家公司寻求改变旧有的东西时，它必须准备放弃旧方式所带来的种种好处。很多公司坚持用旧的流程，是因为旧流程能够产生结果。如果你想改变这些流程，切记，你注定会失去旧流程的某些成果。所以，在采取变革行动之前，必须仔细地计算这样做的成本。七、组织的变革

组织变革是指运用行为科学和相关管理方法，对组织的权力结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化，提高组织效能。1．组织变革的动因

外部环境因素。是指单个组织无法控制的环境。外部环的变化将同时作用于同一环境下运行的所有组织。从对企业组织系统的影响看，引起组织变革的外部环境主要有：宏观经济环境的变化、社会资源的变化、竞争观念的改变等。因此，组织外部环境的发展变化是组织变革的重要动因。内部环境因素。是指组织中人员思想和行为的变化、组织运行和成长中的矛盾。组织中人员的思想和行为有积极向上、开拓创新的，这些思想和行为是促进组织变革的源动力。相反，组织中人员的思想和行为若变为消极、不满、怠工、冲突，则往往从反向迫使组织不得不进行变革。因此，组织中人员的思想和行为的变化是组织变革的重要内部动因之一。组织变革的征兆

（1）组织机构臃肿、职能重复、人浮于事或组织机构明显漏缺、经营管理环节脱钩；（2）经理对企业业务行政的统一指挥体系变动损伤，不能令行禁止；（3）责、权、利冲突得不到协调，内耗加剧，职工的责任感和积极性低落；（4）信息沟通不畅，决策形成过程过于缓慢或时常作出错误的决策，企业常错失良机；（5）企业缺乏创新（6）企业对市场环境的变化不敏感。2．组织变革的内容

对人员的变革。人员的变革是指员工在态度、技能、期望、认知和行为上的改变。对结构的变革。结构的变革包括权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计等其他结构参数的变化。对技术与任务的变革。技术与任务的改变包括对作业流程与方法的重新设计、修正和组合，包括更换机器设备，采用新工艺、新技术和新方法等等。3、组织变革的类型战略性变革：指组织对其长期发展战略或使命所做的变革。结构性变革：指组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革。流程主导性变革：指组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造。以人为中心的变革：指组织通过对员工的培训、教育等引导，使他们能够在观念、态度和行为方面与组织达成一致。.4、组织变革的目标使组织更适应环境使管理者更适应环境使员工更适应环境

5．组织变革的阻力

个体对待组织变革的阻力。主要是因为其固有的工作和行为习惯难以改变、就业安全需要、经济收入变化、对未知状态的恐惧以及对变革的认识存有偏差等而引起。群体对变革的阻力。可能来自于群体规范的束缚，群体中原有的人际关系可能因变革而受到改变和破坏等。

组织层次对组织变革的阻力。它包括现行组织结构的束缚、组织运行的惯性、变革对现有责权关系和资源分配格局所造成的破坏和威胁，以及追求稳定、安逸和确定性甚于革新和变化的保守型组织文化等，这些都是可能影响和制约组织变革的因素。

另外，外部环境对组织变革也会产生一定的阻力。6．组织变革阻力的克服方法

企业的人力资源要为组织变革服务加强与员工的沟通，让员工明白变革的意义适当地运用激励手段引入变革代言人运用力场分析法【走进管理】巴恩斯医院10月的某一天，产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯博士打来电话，要求立即做出一项新的人事安排。从黛安娜的急切声音中，院长感觉到一定发生了什么事，因此要她立即到办公室来。5分钟后，黛安娜递给了院长一封辞职信。“戴维斯博士，我再也干不下去了，”她开始申述：“我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。我怎么能干得了这工作呢？我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道，我只是一个凡人。我已经尽最大的努力适应这种工作，但看来这是不可能的”。让我来举个例子吧。请相信我，这是一件平平常常的事。像这样的事情，每天都在发生。“昨天早上7：45，我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是杰克逊（医院的主任护士）给我的。她告诉我，她上午10