《管理会计》-第11章 绩效管理

11.1绩效管理概述11.1.1绩效管理的含义绩效管理，是指企业与所属单位（部门）、员工之间就绩效目标及如何实现绩效目标达成共识，并帮助和激励员工取得优异绩效，从而实现企业目标的管理过程。绩效管理的核心是绩效评价和激励管理。下一页返回11.1绩效管理概述11.1.2绩效管理的原则1.战略导向原则。2.客观公正原则。3.规范统一原则。4.科学有效原则。下一页返回11.1绩效管理概述11.1.3绩效管理的应用环境1.组织机构2.绩效管理制度体系3.信息系统下一页返回11.1绩效管理概述11.1.4绩效计划与激励管理1.绩效计划与激励计划的制定2.绩效计划与激励计划的执行3.绩效计划与激励计划的实施4.绩效评价与激励管理报告下一页返回11.2关键绩效指标法11.2.1关键绩效指标法的含义

关键绩效指标法基于企业战略目标，通过建立关键绩效指标（KPI）体系，将价值创造活动与战略规划目标有效联系，并据此进行绩效管理的方法。下一页返回11.2关键绩效指标法11.2.2关键绩效指标法的类型企业的关键绩效指标一般可分为结果类和动因类两类指标。1.结果类指标是反映企业绩效的价值指标，主要包括投资回报率、净资产收益率、经济增加值回报率、息税前利润、自由现金流等综合指标。2.动因类指标是反映企业价值关键驱动因素的指标，主要包括资本性支出、单位生产成本、产量、销量、客户满意度、员工满意度等。下一页返回11.2关键绩效指标法1.结果类指标下一页返回经济增加值＝税后净营业利润－平均资本占用×加权平均资本成本（4）息税前利润=税前利润+利息支出（5）自由现金流=经营活动净现金流－付现的资本性支出11.2关键绩效指标法11.2.3关键绩效指标法的应用1.构建关键绩效指标体系（1）企业可以分为三个层次来制定关键绩效指标体系：企业级、所属单位（部门）级、岗位（员工）级。（2）企业关键绩效指标分为结果类指标和动因类指标。(3)关键绩效指标应含义明确、可度量、与战略目标高度相关，每一层级关键绩效指标一般不超过10个。下一页返回11.2关键绩效指标法2.设定关键绩效指标权重3.设定关键绩效指标的目标值（1）参考国家有关部门或权威机构发布的行业标准或参考竞争对手标准。（2）参照企业内部标准，包括企业战略目标、年度生产经营计划目标、年度预算目标、历年指标水平等。（3）不能按照前两种方法确定，可根据企业历史经验值确定。下一页返回11.2关键绩效指标法11.2.4关键绩效指标法的优缺点

下一页返回优点①使企业业绩评价与企业战略目标密切相关，有利于战略目标的实现；②通过识别价值创造模式把握关键价值驱动因素，能够更有效地实现企业价值增值目标；③评价指标数量相对较少，易于理解和使用，实施成本相对较低，有利于推广实施。缺点关键绩效指标的选取需要透彻理解企业价值创造模式和战略目标，有效识别企业核心业务流程和关键价值驱动因素，指标体系设计不当将导致错误的价值导向或管理缺失。11.3经济增加值法11.3.1经济增加值法的含义经济增加值法是指以经济增加值（EVA）为核心，建立绩效指标体系，引导企业注重价值创造，并据此进行绩效管理的方法。下一页返回11.3经济增加值法11.3.2经济增加值指标体系的制定程序具体程序包括：1.制定企业级经济增加值指标体系；2.制定所属单位（部门）级经济增加值指标体系；3.制定高级管理人员的经济增加值指标体系。下一页返回11.3经济增加值法11.3.3经济增加值法的计算与应用1.经济增加值的计算经济增加值EVA＝税后净营业利润－平均资本占用×加权平均资本成本（1）税后净营业利润（2）平均资本占用下一页返回11.3经济增加值法（3）加权平均资本成本

下一页返回其中：DC为债务资本，TC为资本占用，EC为股权资本；T为所得税税率；Kwacc为加权平均资本成本；Kd为债务资本成本，即实际支付给债权人的税前利率；Ks为股权资本成本，即所有者要求的最低报酬率，通常用资本资产定价模型确定。11.3经济增加值法Rf为无风险收益率Rm为市场预期收益率Rm-Rf为市场风险溢价β是企业股票相对于整个市场的风险指数。下一页返回11.3经济增加值法经济增加值法的优缺点下一页返回优点①考虑了所有资本的成本，更真实地反映了企业的价值创造能力；②实现了企业利益、经营者利益和员工利益的统一，激励经营者和所有员工为企业创造更多价值；③能有效遏制企业盲目扩张规模以追求利润总量和增长率的倾向，引导企业注重长期价值创造。缺点①仅对企业当期或未来1-3年价值创造情况的衡量和预判，无法衡量企业长远发展战略的价值创造情况；②计算主要基于财务指标，无法对企业的营运效率与效果进行综合评价；③不同行业、不同发展阶段、不同规模等的企业，其会计调整项和加权平均资本成本各不相同，计算比较复杂，影响指标的可比性。11.4平衡计分卡11.4.1平衡计分卡的含义平衡计分卡是指基于企业战略，从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度，将战略目标逐层分解转化为具体的、相互平衡的绩效指标体系，并据此进行绩效管理的方法。下一页返回11.4平衡计分卡11.4.2平衡计分卡的框架1.平衡计分卡四维度下一页返回11.4平衡计分卡（1）财务维度这一维度的目标是解决“股东如何看待我们?”（2）顾客维度这一维度回答“顾客如何看待我们”（3）内部业务流程维度这一维度着眼于企业的核心竞争力,解决“我们的优势是什么”（4）学习和成长维度这一维度的目标是解决“我们是否能继续提高并创造价值”下一页返回11.4平衡计分卡2.平衡计分卡框架的特征（1）短期目标与长期目标的平衡(2)财务指标与非财务指标的平衡(3)结果性指标与动因性指标的平衡(4)企业内部利益与外部利益的平衡下一页返回11.4平衡计分卡11.4.3平衡计分卡指标体系的制定程序

下一页返回程序说明制定企业级指标体系根据企业层面的战略地图，为每个战略主题的目标设定指标，每个目标至少应有1个指标。制定所属单位（部门）级指标体系依据企业级战略地图和指标体系，制定所属单位（部门）的战略地图，确定相应的指标体系，协同各所属单位（部门）的行动与战略目标保持一致。制定岗位（员工）级指标体系根据企业、所属单位（部门）级指标体系，按照岗位职责逐级形成岗位（员工）级指标体系。11.4平衡计分卡11.4.4平衡计分卡指标的设计平衡计分卡每个维度的指标通常为4-7个，总数量一般不超过25个。平衡计分卡指标体系构建时，企业应以财务维度为核心，其他维度的指标都与核心维度的一个或多个指标相联系。下一页返回11.4平衡计分卡

平衡计分卡指标体系常用指标下一页返回维度常用指标财务维度（1）财务维度以财务术语描述了战略目标的有形成果；（2）企业常用指标有投资资本回报率、净资产收益率、经济增加值、息税前利润、自由现金流、资产负债率、总资产周转率等。客户维度（1）客户维度界定了目标客户的价值主张；（2）企业常用指标有市场份额、客户满意度、客户获得率、客户保持率、客户获利率、战略客户数量等。内部业务流程维度（1）内部业务流程维度确定了对战略目标产生影响的关键流程；（2）企业常用指标有交货及时率、生产负荷率、产品合格率、存货周转率、单位生产成本等。学习与成长维度学习与成长维度确定了对战略最重要的无形资产；（2）企业常用指标有员工保持率、员工生产率、培训计划完成率、员工满意度等。11.4平衡计分卡11.4.5平衡计分卡的有效应用要有效使用平衡计分卡，将平衡计分卡的四个层面与公司战略相整合，应遵循以下三个原则：（1）平衡计分卡四个层面的指标之间具有因果关系；（2）平衡计分卡的结果计量指标与绩效动因相关联；（3）最终采用财务指标计量其结果。下一页返回11.4平衡计分卡平衡计分卡的优缺点下一页返回优点①战略目标逐层分解并转化为被评价对象的绩效指标和行动方案，使整个组织行动协调一致；②从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度确定绩效指标，使绩效评价更为全面完整；③将学习与成长作为一个维度，注重员工的发展要求和组织资本、信息资本等无形资产的开发利用，有利于增强