第一章：战略管理的本质和逻辑

第一章：战略与战略管理第一节Outline第二节第三节第四节战略是什么？战略管理与业务管理（一般管理）的关系实施战略管理的必要性战略管理理论的演进outline第五节第六节第七节第八节战略管理系统企业战略的构成要素与层次战略管理者战略管理的阶段与程序

第一节战略是什么

§1.1企业战略的概念“战略”的涵义：《辞海》：“军事名词，对战争全局的筹划和指挥。”《中国大百科全书、军事卷》：是指导战争全局的方略。《韦氏新国际英语大词典》：“军事指挥官克敌制胜的科学与艺术。”《简明不列颠百科全书》：“在战争中利用军事手段达到战争目的的科学和艺术。”由JuliusCaesar和Alexauder发表的军事学原理，还可以进一步追溯到孙武的《孙子兵法》（公元前360年撰写）毛泽东：“战略问题是研究战争全局的规律性的东西。”在管理学领域战略的涵义：1．战略被作为形成组织长期目的和目标，限定主要活动程序和调配资源的具体方法。企业应确定自己的目标以反映对经营业绩的要求；必要、连续的调整，是短期导向的、并应与长期目标保持一致；资源分配不仅要与企业的主要活动相匹配，而且要符合战略目标一致性的要求。2．战略是一种事先（行动前）的计划（plan）是对未来行动方案的说明和要求。明茨博格（H.Mintzberg）指出：大多数人认为，战略是一种计划，一是具有主观性，二是具有前导性。冯·纽曼（VonNewman）认为，战略是“一种完整的计划，旨在说明在每一种情况下应该做出怎样的选择。”德鲁克（Glueck）：“战略是一种统一的综合的一体化计划，用来实现企业的基本目标。”作为一种计划，战略可以是一般性的，也可以是特殊计策。3.战略的主旨在于限定企业的竞争范围（业务范围）（ploy）一种计谋确定企业正在哪一行业或打算进入哪一行业。业务细分在业务分析、战略定位和资源分配方面都是一个关键因素，但没有一个系统科学的方法，只能依靠判断和经验。4．企业战略是为获得持久竞争优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。【本书作者巴尼的定义】5．企业战略是一种连续一致的决策模式。（pattern）H.Mintzberg提出另一种定义：“战略是一种模式”，是一系列行为的结果。6．战略是一种定位（position）把企业的重要资源集中到合适的产品和市场上，形成一个有利的“生长圈”。7．战略是在变化的环境中获得竞争优势的手段。（韬略）Margarer

A.Peteraf提出资源基础评价模型。认为竞争优势的最主要来源是企业的资源和能力。核心能力应当：有助于打开进入更多市场的通路；能使终端产品用户获得更大的利益；本身难以被竞争对手模仿。8．战略作为一种观念和意向（perspective）把注意力放在战略思维上。体现了决策者和员工对客观事物固有的认识方式。它强调的尽管是一种抽象的概念，没有人见过、摸过，但可通过一定的方式被企业成员拥用和共享，变成一种集体意识，并成为思想基础。这种观念的进一步延伸，GaryHamel和C.K.Prahalad提出了战略意向的概念。例如可口可乐，是让世界上每一个人都上可口可乐；阿波罗项目，是在苏联人之前登上月球；佳能是击败施乐。

战略概念的两分法：广义论和狭义论在广义论中，战略的概念包含着企业的目的，哈佛大学商学院教授安德鲁斯：“战略是目标、意图或目的，以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种模式，……”在狭义论中，企业目的的确定过程与战略制定过程虽然相互有联系，但它们是两个截然不同的过程。代表人物是安绍夫I.Ansoff，认为企业战略是贯穿于企业经营与产品和市场之间的一条“共同经营主线”，决定着企业目前所从事的、或者计划要从事的经营业务的基本性质。这条共同经营主线由四个要素构成：（1）产品和市场范围（2）增长向量对其产品和市场范围进行变动的方向。（3）竞争优势产品和市场特性。（4）协同作用企业内部联合协作可以达到的效果。广义与狭义论的区别主要为：1．战略概念的广度2．战略的构成要素广义论者认为战略本身不存在任何构成要素，而狭义论者认为战略由一定素构成。1.2.战略管理的涵义

斯坦纳认为，企业战略管理是确定企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素设定企业目标，保证目标的正确落实，并使企业使命最终实现一个动态过程。

战略管理包含三个关键要素：（1）战略分析环境的变化（宏观、行业结构）及给组织的影响；组织的地位、资源及战略能力；与组织有关的个人和团体的价值观和期望、愿望、要求、反应及其影响、制约。（2）战略选择是一个复杂的决策过程，涉及产品和服务的开发方向，进入的市场类型，进入的方式。是内部开发还是外部收购。形成多种战略，根据一定标准进行评估（适用性、可行性、可接受性），从中选一种或几种，排出优先级。它是一个管理测评问题，不是一个完全理性的过程和纯逻辑的行为。（3）战略实施是将战略转化为行动。主要涉及：如何在企业内部各部门、各层次间分配、使用现有的资源；如何使用外部资源；调整组织机构，影响，组织（管理组织）变革的技术、方法。总结

战略管理过程，是一个科学的逻辑过程，主要包括：战略分析、战略选择、战略实施。

§1.3战略管理研究的学派

此外，加拿大麦吉尔大学的明茨伯格教授把战略管理研究划分为十大学派。设计学派：将战略形成看作一个概念作用的过程计划学派：将战略形成看作一个正式的过程定位学派：将战略形成看作一个分析的过程企业家学派：将战略形成看作一个预测的过程认知学派：将战略形成看作一个心理过程学习学派：将战略形成看作一个应急的过程权力学派：将战略形成看作一个协商的过程文化学派：将战略形成看作一个集体思维的过程环境学派：将战略形成看作一个反应的过程结构学派：将战略形成看作一个变革的过程综合以上，再从发展的先后顺序看，把上述学派划分为3个理论体系：以环境为基点的经典战略管理理论；以产业结构分析为基础的竞争战略理论以及以资源、能力、知识为基础的核心竞争力理论。（1）以环境为基点的经典战略管理理论：包括：设计学派和计划学派理论局限性：第一，该理论缺少对企业将投入竞争的一个或几个产业进行分析与选择。它从现有的产业市场出发，要求企业所适应环境的实质上是已结构化的产业市场环境，这势必导致：一方面，企业所追求的生存和发展空间十分有限；另一方面，企业往往被动地适应环境，处于被动地追随领先者的困境之中。第二，该理论缺乏对企业内在环境的考虑。它只是从企业的外部环境，即现存的、已结构化的产业市场环境来考察企业的战略问题。（2）以产业结构分析为基础的竞争战略理论：波特的“S－C-P”分析范式。其中，最著名的方法是波特行业5方面竞争力量的模型。（Structure—Conduct—Performance）局限性：按照竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间有机的组合。波特理论从产业结构入手对一个企业“可能做的”方面进行了透彻的分析和说明，但对于企业“能够做的”方面却语焉不详。无法合理地解释下列问题：为什么在无吸引力的产业中仍能存在盈利能力很高的企业，而在吸引力很高的产业中却又存在经营状况很差的企业等问题。（3）以资源、能力、知识为基础的核心竞争力理论(CoreCompetenciesTheory)巴尼等，该理论认为，企业经营战略的关键是在于培养和发展企业的核心竞争力。所谓核心竞争力是“组织中累积性的知识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的知识”。该理论进一步认为，并不是企业拥有的所有的资源、知识和能力都能形成持续的竞争优势，而只有资源、知识和能力同时符合“稀缺性”、“异质性”、“不可模仿性”、“难以替代性”等标准时，它们才成为核心竞争力，成为企业持续性的竞争优势。§1.4战略管理的特征及理解战略的几个关键点一般来说，战略管理的特征可以总结为：

·总体性·长远性

·指导性·风险性

·创新性根据加拿大不列颠哥伦比亚大学学者斯蒂格利茨（Stieglitz）的研究战略管理应有的原则：1．因应环境原则2.全过程管理原则3．整体最优原则4．全员参与原则5．反馈修正原则理解战略的几个关键点思维框架面向未来站在全局长期观点一个过程环境互动动态过程风险承担第二节：战略管理与业务管理（一般管理）的关系战略管理与长期计划的区别：两者都涉及企业的长期发展问题，都要为企业确定总体目标。但有明显差异：1．长期计划的依据是现在或过去的计划，即与现在或过去的状态有关；战略管理基于对将来趋势、数据、变化的预测，着眼于未来，更具前瞻性。2．制定过程不同。一般说，长期计划自下而上，战略管理则自上而下，由最高层来做。3．心理状态不完全相同，制定长期计划，有一种危险的乐观情绪，容易多考虑有利因素，少考虑不利因素。战略管理则既评价最好的情况，也估计最坏结果发生的可能性，比较现实，视管理人员的不同情况（对风险的厌恶程度不同），心理状态也会不同。4．从反映的内容看，两者构成形式不同。长期计划往往是组织计划的合并或折衷。战略是为整个组织提供一个清晰和严谨的发展方向，保证组织整体效益的最大化。5．推动力不同，长期计划以数据和指标为基础，强调投入与产出。制定战略主要强调经营理念和战略意向。第三节：实施战略管理的必要性

战略管理的作用1．战略对成功的影响（有实证数据的支持）幸运的确可能在关键时候提供重要的机会，但不可能总是降临。所以更重要的是要有认识机会的能力、清楚的目标和必要的灵活性，以便充分利用机会。2．战略的多重作用（1）对决策的支持作用战略是关键的成功要素一个企业，每天有上百个决策,不可能都是最优化。战略可限制其范围及简化决策。（2）作为合作和交流的工具,为整个组织确定一个共同的方向（3）增强组织的适应性、灵活性密切关注外部环境的变化，预防某些不利事件发生。（4）作为目标，或通向目标的桥梁，体现了企业的价值观和员工的精神追求。第四节：战略管理理论的演进战略管理的发展历程：按照时间划分：（一）60年代——战略管理的兴起小阿尔福莱德·D·钱德勒AlfredD.ChandlerJr.详细、全面地分析了环境、战略和组织结构之间的互动关联。结论：企业战略应当适应环境变化（满足市场需求），而组织结构又必须适应企业战略的要求。研究“环境—战略—结构”之间的相互关系。形成了战略构造中的基本学派——设计学派DesignSchool，代表人物哈佛商学院安德鲁斯。将战略构造区分为两大部分：制订与实施。制订过程采用SWOT分析法。通过一种模式，将企业的目标、方针政策、经营活动和不确定的环境结合起来。同时产生计划学派PlanningSchool代表人物安索夫。将战略区分为企业总体战略和经营战略两大类。（二）70年代——战略管理的热潮1971KennethR.Andrews《公司战略思想》，首次提出公司战略思想问题。制订实施的分析方法，高层管理者是制订战略的设计师、指导者并督促实施。1972年安索夫“战略管理思想”一文，正式提出“战略管理”的概念。1979年出版《战略管理》，系统地提出了战略管理模式。提出了八大要素：外部环境、战略预算、战略动力、管理能力、权力、权力结构、战略领导、战略行为。（三）80年代——战略管理的回落其原因是：（1）企业管理的“软化”80年代是“热带丛林”，81年威廉·大内的《Z理论》，在美国掀起了“向日本学习”的狂潮。把“战略”“制度”“组织”等都作为“硬性”因素，把其他因素称作“软性”因素。认为传统的管理强调“硬性”，应提倡软化成份。（2）各种战略分析方法的应用易使企业走向以财务分析预测为主导的盲区往往只关注自我可见的财务指标，而不是从环境与企业的相互作用中去发掘新的战略机会，拾一漏万。如美国通用电气公司GE为了财务指标的健全性，根据PPM分析，从计算机和半导体事业中撤退，虽然保证了财务利润，但丧失了技术领域中的机会。（3）实际应用战略管理不当，使声誉日衰例如采用不恰当的多角化经营战略（四）90年代——战略管理的重振科技使大家生活在“地球村”，环境更加多变、复杂，企业如何在国际市场上扬长避短、制定有效的竞争方略？如何抢先设计新产品、投产、抢占市场、转移市场？如何充分了解、掌握需求变化，及时调整经营方向、竞争策略、灵活主动？战略管理以预测和分析未来环境为基石，以寻求长期竞争优势为目标，是企业成功的宝典。按照战略管理理论的演进划分：战略管理是在总体管理理论的基础上，顺应时代的要求而逐渐发展起来的。追溯战略管理或战略规划的历史源泉以及其发展史有助于我们对战略管理的深刻理解。按照战略管理理论的演进可划分为：

一、科学管理先驱：法约尔和泰罗对企业计划的贡献1、法国工程师、管理先驱者之一的亨利·法约尔在他的《工业管理与一般管理》一书中指出：

“管理就是实行计划、组织、指挥、协调、控制；解释：计划，就是探索未来，制定行动计划；组织，就是建立企业的物质和社会的双重结构；指挥，就是使其人员发挥作用；协调，就是连接、联合、调和所有的活动及力量；控制，就是注意是否一切都按已制定的规章和下达的命令进行。”2、管理先驱者泰罗他提出了将计划职能和作业职能分开。在组织机构中单独设立计划部---它的任务是时间研究，标准化工作，资产和产品的库存登记和管理，成本的记录和分析，组织的维持和改善，雇佣和监督等劳务管理，有关销售和采购的分析等。法约尔和泰罗对“计划”的认识的局限：相当狭隘的，计划是相对于企业内部的规划。根据安索夫的观点，从本世纪初到40年代末这段时间，西方企业中所采用的管理技术和管理系统是相对简单的，主要有财务控制、短期预算、资金预算和目标管理。二、长期规划时代长期规划理论是战略管理理论的雏型，始于20世纪50年代初---60年代初期。进入50年代，西方企业（主要是美国企业）的外部环境发生了很大的变化，从而使企业面临着许多更为严峻的挑战。该时期主要特点：

（1）需求结构发生变化（通用代替福特）

（2）科学技术水平不断提高（Intel）

（3）全球性竞争日益激烈

（4）社会、政府和顾客等提高了对企业的要求和限制三、战略规划时代从20世纪60年代初---70年代初，应用长期规划这一管理技术有两个前提：一是认为促使环境变化的主动权在于企业本身，企业对环境的变化具有很大的影响力；二是认为外部环境是可以预测的，企业总可以制定计划以应付未来的变化。

但当企业在进入60年代后，由于政府严格的限制和各种调节政策，企业失去了对环境变化的控制。企业要发展，必须具备能够对外部环境变化做出迅速反应的能力，并且要适应环境的变化，选择灵活性的战略。因此，长期规划被战略规划所取代。四、战略管理时代始于20世纪70年代初期---今天上述战略规划的一个假设前提是：一个新的战略总是能够利用企业的历史优势，也就是说，即使企业的战略变化了，企业的能力或条件仍可保持不变。战略规划的缺点：忽略了企业能力这一关键因素。一个战略即使再有吸引力，如果企业没有能力将其实施，那也只不过是“纸上谈兵”。

战略管理理论的构建时至今日并非已经完成。70年代以来，战略管理理论研究逐步转向实际应用，广泛地开发了战略管理的研究方法，使战略管理理论有了很大的发展。根据侯赛（D.E.Hussey）的观点，过去20多年中战略管理理论的发展主要在两个方面：一是战略分析和战略决策；二是战略实施过程中的行为特征。·在战略分析和战略决策方面，比较新的重要的贡献有：

竞争性分析和战略集团的分析方面：代表人物---美国哈佛大学商学院教授迈克尔·波特。此外，还有来自市场战略对利润的影响（PIMS）研究项目的结论，对多样化战略、国际化战略和制造战略的研究。·战略实施过程的行为方面比较重要的贡献：

比较重要的贡献包括：对战略计划不同风格的研究；战略与领导者（管理者）的匹配；以及彼德斯和沃特曼（Peters&Waterman）在其轰动一时的管理著作——《追求卓越》中所得出的一些研究结论。

正是这些变化导致了一门新兴管理分支——战略管理的诞生和发展。它开始于长期规划理论的雏型，逐渐演进到战略规划，最后发展成既包括战略决策和制定，又包括战略实施的全面、系统的战略管理理论。随着时代的发展，这一管理分支理论正处于成型之中。

第五节：战略管理系统

一、影响战略管理系统设计的因素定义：战略管理系统指企业按照战略管理过程的要求而设立的战略管理组织、机构、制度等的总称。战略管理系统设计的一个核心问题是战略管理应具有多大的规范性。引出了战略管理的规范性的研究：在战略管理过程中，究竟需要一个战略管理系统具有多大程度的规范性，这是由许多因素所决定的。

斯坦纳认为，这些决定因素包括：组织的规模、占主导地位的管理风格、企业环境和生产过程的复杂程度、企业面临问题的实质以及计划系统的目的等。表1-3列出了这些因素对战略管理系统规范性的影响方向。从表可以看出：其中一些因素可导致非常松散和欠规范的战略管理系统，而另一些因素造就出非常正式的战略管理系统。设计一个合适的战略管理系统不仅是一个科学问题，而且也是一个艺术问题。战略管理系统的规范性通常与两个因素有非常大的关系：---企业的规模---企业所处的发展阶段*明茨博格（Mintzberg）认为，一些企业，尤其是小型企业可能采取“企业家战略管理系统模式”（EntrepreneurialMode）。在这种模式中，对战略的评价是非常不规范的，凭直觉进行，并且在范围上是有限的。在另一极端，对战略的评价是一个范围广泛的、规范的和具有多层性的战略管理系统的一个部分。这种战略管理系统模式被称为“计划性模式”（PlanningMode）,它通常被大型企业所采用。处于上述两种极端模式之间的第三种战略管理系统就是“适应性模式”(AdaptiveMode)。在这种模式中，企业所鉴别出的和评价的替代战略方案，与当前战略有极大的相似性。一般说来，中型企业在相对稳定的环境中大都采取这种模式。表1-4列出上述三种模式的特点和适用条件。二、战略管理系统设计的模式设计一个正规的战略管理系统，一般有下列四种模式可供选择：1.自上而下的模式这种模式最显著的特点：是企业的高层管理决定整个企业的经营方向，并对各个事业部或各个部门提出如何达到这一方向的具体指导。这样，企业的高层管理人员可以集中精力去思考经营方向，制定达到的战略目标和可以贯彻实施的战略。不足之处是，企业高层管理可能会因为没有经过深思熟虑，对下层各个部门或事业部不能给出详尽的指导；而且有可能由于指挥不当而打乱了企业目前所执行的计划。此外，各个事业部的管理人员也可能会感到这种自上而下的指导对他们是一种约束。2.自下而上的模式企业总部需要的信息有：主要的机会与威胁；主要目标；实现目标的战略、关于销售额、利润额、所要达到的市场占有率以及资金需求等的数据；一定时期所需要的员工数量等。在各个事业部递交计划后，企业高层管理人员对此加以检查与平衡，然后给予确认。这种模式的优点：是企业高层管理人员对事业部没有具体的指导，这样各个事业部会感到计划中的约束较少，从而能够提出更加完善的战略计划；同时也给各个事业部提供了制定战略计划的学习机会。这种模式的不足之处是，有些习惯于自上而下指导方式的事业部管理人员会感到无所适从，从而影响企业战略计划的完整性。

3.上下结合的模式

所谓上下结合：是指在制定计划的过程中，不仅总部和各个事业部的直线管理人员经常联系和对话，而且总部和各个事业部的职能管理人员也参与计划制定活动。--企业高层管理人员：对各个事业部提出指导原则，但这些指导原则是粗线条的，它允许各个事业部在制定它们自己的战略计划时有很大的自由度和灵活性。--高层管理人员：在与事业部经理们的对话中确定出企业基本的战略目标和战略。--企业总部与各个事业部的参谋辅助人员：在一起讨论制定计划手册中的变化，计划过程中所使用的数据等，并向经理人员推荐适当的战略。上下结合模式多为大型的分权制企业所采用，它的最大特点是可以产生较好的协调效果。从而，企业可以用较少的时间和精力形成更具有创造性计划。4.小组计划模式这种模式是企业的总经理与其他高层管理人员组成一个计划小组，由总经理负责，定期地共同处理企业所面临的问题。这个小组的工作内容与成员构成具有很大的灵活性，可以因企业所遇问题的不同而采取各异的措施。小型的集权制企业多乐于采用这种模式，有的大型的集权制企业也可能采取这种模式。在企业中，如果总经理与计划小组中的成员有良好的人际关系，这种模式可以有很大的成效。另一方面，如果总经理过分注意个人的权威并威胁着直线和职能管理人员，则不可能取得良好的效果。

第六节：企业战略的构成要素与层次

一、企业战略的构成要素狭义战略论者对此有不同的认识，一般说，由四个要素组成：（一）经营范围经营范围是企业从事生产经营活动的领域，又称为企业的定域。它反映出企业目前与其外部环境相互作用的程度，也可以反映出企业计划与外部环境发生作用的要求。（二）资源配置（企业的特殊能力）资源配置是指企业过去和目前资源和技能配置的水平和模式。企业资源是企业生产经营活动的支持点。企业只有以其他企业不能模仿的方式，取得并运用适当的资源，形成自己的独特技能，才能很好地开展生产经营活动，如果企业资源贫乏或处于不利境况时，经营范围便会受到限制。（三）竞争优势竞争优势是企业通过其资源配置模式与经营范围的决策，在市场上所形成的与其竞争对手不同的竞争地位。（四）协同作用协同作用是企业从资源配置和经营范围决策中所能寻求到的各种共同努力的效果，也即分力之和大于各分子简单相加的结果。

其中协作作用可以分为四类：1．投资协同作用企业内各经营单位联合利用企业的设备、共同的原材料储备、共同研究开发的新产品，分享企业专用的工具和专有的技术。2．作业协同作用充分利用已有的人员和设备，共享由经验曲线造成的优势等。3．销售协同作用企业产品使用共同的销售渠道、机构和手段。以上三种协同作用，实际上是发生在生产经营活动过程的三个阶段上。还有一种是从质方面把握的，即管理协同作用。4．管理协同作用是相当重要的，不能简单定量表示，不同的经营单位可以分享以往的管理经验。实践表明，协同作用可以正，也可以负。战略管理的层次（1）公司层战略（成长性）——哲学思维（2）业务层战略（竞争性）——系统思维（3）职能层战略（操作性）——职能技巧特点公司战略事业战略职能战略(1)类型概念性的混合性的作业性的(2)定义非具体的混合的具体的(3)可度量性价值判断半定量化定量化(4)频度周期的或突发的周期的或突发的周期的(5)可调整性低中等高(6)与当前活动的关系革新的混合的补充性的(7)风险性高中低(8)预期收益大中小(9)成本大中小(10)时间长期中期短期(11)灵活性大中等小(12)资源充沛度部分供给部分供给全部供给(13)协调性大中等小

第七节：战略管理者

一、战略管理者的构成一般来说，战略管理者包括：企业的董事会、高层管理者、各事业部经理、职能部门管理者以及专职计划人员。1.董事会(蒙牛把外国战略投资者的引入董事会)。从战略管理的角度讲，董事会具有三项主要的任务：

（1）提出企业的使命，为企业高层管理者划定战略选择的具体范围。

（2）审批企业高层管理者的建议、决策、行动、为他们提出忠告和建议，出具体的改进措施。

（3）董事会通过它的委员会监视企业内外环境的变化，并提醒企业高层管理者注意这些变化将会给企业造成的影响。董事会成员的真正角色是评价高层执行人员制定战略和实施战略的能力和技能。董事会的责任永远是判断公司目前的首席执行官的战略管理工作是否做的出色。今年来，在世界上很多大公司如苹果计算机公司、通用汽车公司、IBM、康柏计算机公司，公司的董事都认为高层执行人员对公司战略的调整速度和深度都还不够，不足以适应市场的变化。他们对公司的CEO施加压力，要求其退位，起用新的领导，增加公司的活力，对公司的战略进行根本性的变革，从而更新公司的战略。参与战略管理程度高的董事会属于促进型董事会，这种类型的董事会研究企业长期发展的战略问题。相反，处在另一极端的董事会属于挂名型董事会，它们从未提出或决定企业战略，除非企业陷入严重危机。董事会需要完成上述三项任务。根据董事会参与企业战略管理的程度，将董事会进行分类。2.高层管理者。企业高层管理者负责制定和管理战略规划过程。为了确定企业的使命，建立企业的目标，制定企业的战略和政策，企业高层管理者必须从长远的角度看问题。表1-6表明，企业各级管理者分配在企业战略规划上的时间因其在企业内的地位不同而异，其中企业总经理的大部分时间是用于考虑企业今后2-4年的发展上，而部门经理则集中精力考虑今后3-6个月内的工作。高层管理者在实施企业战略的过程中具有以下三方面的特征：（1）高层管理者为他人树立了追求的榜样

他们在行为方面为企业提供了一个认同和遵从的榜样。他们对企业的目标和活动有着十分明确的态度和价值观，并在其言行上与他们进行不断的交流。（2）高层管理者为企业制定卓越的目标他们能够超越日常工作的范围考虑企业的前途，并赋予企业各种活动和员工的工作以新的含义，使他们能够透过自己的工作看到企业整体的利益。（3）高层管理者为其下属和企业员工设立较高的工作目标但又对员工实现这些目标表现出充分的信心。建立低水平的容易达到的目标不能提高企业的业绩，高层管理者必须带领大家朝着更高的目标努力。

3.专职计划人员专职计划人员的作用：当企业高层管理人员无法应付过于繁重的战略制定工作的时候，通常将其中一部分工作交给一个由高层管理人员组成的计划委员会或由一名副经理负责的专门的战略计划或规划部门。主要负责：收集和分析各种数据，提出和评价各种可行的战略选择。一般来说，专职的计划人员和专门的计划组织在大型企业中才有，其人数在1-50人之间。专职计划人员的职责是在很大程度上帮助高层管理者设计企业的战略管理系统，准备企业计划手册；为各事业部提供环境分析结果，并为它们的计划活动给予指导；就诸如购并、事业部或产品线的出让等企业重大问题为高层管理者提高企业的整体规划；为高层管理者所关心的专项问题进行研究等。

二、战略管理中责任的分配

越来越多的高层管理者意识到：企业中的事业部经理以及事业部中的职能经理等中层管理人员（永得利公司）在企业战略管理过程中的重要性。因为真正了解企业问题和机会的人是他们，实施企业战略的还是他们，因此许多大企业将企业决策权下放给中层管理人员。事实上，一个理想的战略管理系统应当由一个战略管理小组来建立和管理，这个小组主要由大型企业中处于三个管理层次上的战略决策者所组成，即公司高层经理、事业部经理和职能部经理。表给出了在战略