跟实战专家学做流程管理

跟实战专家学做流程管理周亚波

李斌

著人

民

邮

电

出

版

社北

京图书在版编目

(C

I

P)

数据跟实战专家学做流程管理/周亚波，李斌著

.

-

北京：人民邮电出版社，2016.9ISBN978-7-115-43306-0I.①

跟

…Ⅱ

.

①周

…

②李

…

Ⅲ

.

①企业管理IV.①F270中国版本图书馆CIP

数据核字(2016)第182937号内

容

提

要企业的使命是为顾客创造价值，为顾客创造价值的是流程，而不是哪个部门。本书作

者在15年的管理及咨询工作中，发现了企业在推行流程管理工作时，迫切需要更加专业、

更为深人的方法论进行指导。本书理论结合实际，内容涉及流程管理基本理论、流程规划、流程梳理、流程优化、

人力资源管理流程、财务管理流程、采购管理流程、生产管理流程等。对于每一个工具或

方法，都利用流程图层层展开，深入浅出地剖析了其使用方法、范围、规则等，旨在引导

读者学会解决问题的思维方式，并掌握具体的解决方法。本书适合企业管理人员、高校师生、培训师和管理咨询人员等阅读使用。◆

著周亚波

李

斌责任编辑

庞卫军执行编辑程珍珍责任印制

焦志炜◆人民邮电出版社出版发行

北京市丰台区成寿寺路11号邮编100164

电子邮件315@ptpress.co网址

定价：45.00元读者服务热线：(010)81055656

印装质量热线：(010)81055316

反盗版热线：(010)81055315广告经营许可证：京东工商广字第8052号大厂聚鑫印刷有限责任公司印刷◆开本：700×1000

1/16印张：15字数：300千字2016年9月第1版2016年9月河北第1次印刷自

序管理学大师迈克尔

·

哈默说过：“为顾客创造价值的是流程，而不是哪个部门。”流程在企业中无所不在，生产过程是一种流程，销售过程是一种流程，

人事管理过程同样是一种流程。流程处理得好与坏，将直接关系到企业的绩

效变化；流程是否能够主动地自我更新和优化，又将决定企业是否具备高效

的管理体制。当企业意识到必须全面而深刻地去理解内部流程并加以执行

时，他们就会朝着自己所制定的绩效目标努力；反之，如果企业根本没有努

力去改变内部的不合理流程，那么他们将面临随时可能来袭的失败打击。在为企业提供流程管理咨询服务的过程中，笔者深刻感受到流程管理得到越来越多企业的重视，并且快速地在国内企业推广开来。同时也发现，企

业推行流程管理工作迫切需要更加专业、更加丰富、更加深入的方法论进行

指导。笔者从事企业管理及管理咨询工作已有15年，其中从事管理咨询工作7

年，曾为青海互助青稞酒股份有限公司、中国兵器集团北方特种能源集团下属公司、中航动力股份有限公司下属公司、宝鸡钛业集团研究院等几十家大

中型企业提供过咨询服务，深知流程管理对企业的重要性。企业是一个系统，流程是维持这个系统正常运转的工具，是规范做事的程

序。程序的每一个环节都有一定的规范事项，按照流程执行是提升企业效率的关键。流程也是一个不断改善、持续改进的过程，恰恰是对流程的执行，提升

了员工整体的工作效率，使得他们用更少的时间，创造更多的财富。基于对流程管理的上述理解和思考，本书在编写过程中除力求保证操作

性、实用性外，还极为关注知识体系的完整性、全面性和前沿性，尽量参考

和吸收国内外先进的流程管理理论和方法，力求将理论介绍与实践指导融为1跟实战专家学做流程管理

▶▶▶一体，希望能向读者展示关于流程管理知识和技能的相对完整的体系。笔者在流程管理领域耕耘了十余年，以各种方式使聚焦流程的管理方式

系统化，为管理层提供参考，本书便是笔者在这一领域进行探索的心得。本

书是笔者与客户共同探索的结晶，也是很多同事尤其是流程管理咨询团队的

同事努力探索和实践的结果。其中，王阿林、曹珍等同事提供了不少企业关

注的问题以及鲜活的实践心得，在此一并表示诚挚的谢意。笔者将同读者一起，深入实际，体验流程管理的精妙所在，寻觅从管理

实践中获取知识与经验的乐趣，并力争通过更缜密的思考、更实用的理念、

更执着的信心和更果断的行动，将企业的流程管理水平共同推向更高的台

阶!由于时间紧迫，加之水平有限，本书难免存在不足之处，欢迎读者批评

指正。谨以此书，与读者共勉，期待你在阅读本书后，在你所在企业的流程实践舞台上，有更多的切实行动并落地见效。周亚波2016年6月2目

录第

1

章

流程管理的历史沿革……………………………

11.1流程管理思想的萌芽发展阶段……………11.2流程管理思想的成长成熟阶段…………

21.3流程再造主导下的流程管理全面发展时期……………31.4新一波流程管理浪潮的兴起………………3第

2

章

流程管理基本理论…………………52.1流程的定义…………………52.2流程管理的定义……………52.3流程管理的本质……………72.4流程管理的高绩效模型……………………9第

3

章

流

程

规

划…………

233.1流程规划的目标和内容…………………233.2流程规划的方法…………25第

4

章

流

程

梳

理…………

354.1流程梳理的目标和内容…………………354.2流程梳理的步骤…………354.3流程梳理的方法…………………………37第

5

章

流

程

执

行…………

395.1流程执行的意义…………391跟实战专家学做流程管理▶▶5.2建立和维护管理体系……………………425.3培养一批流程管理的专业人才…………435.4营造有利于流程执行的流程文化………45.5大力加强技术投入………46第6章

流

程

优

化…………………………476.1流程优化的含义…………………………476.2业务流程优化的基本原则………………476.3流程优化方法与工具……………………486.4流程评估…………………

50第7章

建立流程的长效机制……………………………577.1长效机制的设计思路……………………577.2长效机制设计的三大关键点……………577.3建立流程运行的保障体系………………63第8章

人力资源管理流程………………………………658.1人力资源规划流程………668.2人员招聘及录用流程……………………708.3年度培训计划制订流程…………………

748.4员工培训流程……………788.5员工月度考核流程………………………818.6薪酬核算与发放流程……………………858.7员工请假流程……………………………888.8内部岗位调动流程………918.9员工离职流程……………94第

9章

财务管理流程……………………

979.1年度预算编制流程………989.2预算调整流程……………10124

目

录9.3预算监控流程……………1049.4资金调拨流程……………1079.5借款流程…………………1109.6费用报销流程……………1139.7财务付款流程……………………………1169.8固定资产评估流程………119第10章行政管理流程……………12310.1流程制度管理流程……………………

12410.2总经理办公会召开流程………………………………12710.3督办管理流程……………………………13010.4收文流程…………………………………13310.5发文流程…………………13610.6公章用印流程……………………………13910.7证照借用流程

……………14210.8档案建立及借阅流程…………………145第11章采购管理流程……………14911.1年度采购需求与计划编制流程………15011.2零星采购需求与计划编制流程………15411.3招标采购流程……………………………15711.4直接采购流程……………16111.5采购验收与入库流程……………………16411.6出库管理流程……………………………16711.7供应商管理流程…………………………170第12章生产管理流程……………………………17512.1年度生产计划编制流程………………17612.2月度排产计划编制流程…………………1793跟实战专家学做流程管理▶▶▶12.3车间生产订单下达流程…………………18212.4生产过程控制流程……………………18512.5生产设备巡检流程……………………18812.6生产设备外委维修流程…………………191第

1

3

章

销售管理流程…………………

19513.1年度销售计划编制流程………………

19613.2月度销售计划编制流程………………19913.3促销计划编制流程……………………20213.4促销活动执行流程……………………20513.5营销渠道管理流程……………………20813.6销售订单处理流程……………………

21113.7客户投诉流程…………

214第

1

4

章

流程管理实例…………………

21714.1流程管理实例一………

21714.2流程管理实例二………2254第

1

章

流程管理的历史沿革一般认为，流程管理的思想起源于20世纪90年代由哈默和钱皮等人提出

的业务流程再造(

BPR)

理论。实际上，流程管理并非新概念，早在管理学理论产生和发展之际，已埋下了流程管理思想的种子。1.1

流程管理思想的萌芽发展阶段20世纪初，以泰勒为代表的科学管理学派就开始了对企业工作流程的理

论探索，当时的研究主要局限于底层作业效率的提高，提倡以科学明确的管理规程替代过去的经验管理。例如，泰勒提出的“甘特图”以作业图的形式描述

了生产活动(流程)的计划安排问题。福特在泰勒单工序过程活动研究的基础

上，充分考虑单一化大批量生产的特点，创建了第一条大规模生产流程(流水

线作业模式),并对汽车制造流程进行了有效的并行化协调优化。流水线生产方式使产品的生产工序被分割成许多环节，工人间的分工也更为细致，产品的质量和产量大幅度提高，这些都极大促进了生产工艺流程和产品的标准化，提高了运营效率。泰勒等人的科学管理和福特“流水线”时代的流程管理技术旨在解决企业内较低层次的车间操作控制流程问题，主要方法包括：合理安排生产进度，优化生产过程；减少产品类型，以较少数量的流程实施大规模生产；通过零件标

准化提高互换性，降低流程管理的复杂度；通过流程的专业化分工，固化流程内专业知识，如车间职能专业化、机器工具专业化、工人作业专业化；采用简

单反复的作业与工序，组合成较大规模的企业内机械结构类型自动化流程。泰勒与福特时代的管理标志着现代高效率工业的开始，这一时代的探索为今天的流程管理技术积累了不少有效的思想与方法，如流程细分优化、并行协调、反

馈控制等思想至今仍在发挥作用。1跟实战专家学做流程管理

▶▶1.2

流程管理思想的成长成熟阶段实际上，基于流程的管理思想真正起源于质量管理运动。20世纪40

年代，贝尔实验室的质量专家首先提出了“质量控制”的概念。该概念旨

在对制造产品的生产流程进行严格的分析和控制，其对象是单纯的制造流

程。后来，控制范围扩展到产品和服务流程。20世纪70年代的全面质量管

理

(

TQM)

把流程改善的思想运用到更广泛的企业管理中。

TQM

追求流程

连续、渐进的改善，以顾客为中心不断优化流程，使质量和效益得以不断改

善。多年来，TQM

逐渐从其发源的制造业扩展到其他领域，如医疗卫生组

织、服务组织、教育机构和军队组织等，并取得了极大的成功。关于TQM的发展应用，贡萨尔维斯这样总结道：大多数研究都没能够真正抓住TQM

的本质和核心，TQM

本质上是一个持续的、渐进的变革方案，它注重顾客需

要，强调团队参与，以促进所有的员工设法持续改进组织所提供产品和服务

的质量、工作过程和顾客反应时间等。致力于流程的持续改进是TQM

的

核

心所在。与此同时，飞速发展的信息技术也开始被引入管理领域，使基于流程的

管理思想得到发展。

一些企业开始利用信息技术对传统的业务过程进行自动

化改造。例如，20世纪60年代，Sabre

系统用数据实时更新技术突破性地实

施了对美国航空公司订票流程的自动化改造。20世纪70年代，开始出现跨

部门信息共享，如IBM

采用多部门共享的公共制造信息系统，辅助其计算机

制造的组配流程，大大缩短了制造周期。随后由于信息技术在这些应用中取

得卓越绩效的示范作用，信息技术很快被引入更广范围的流程管理，数据处

理系统被提升为管理信息系统，并试图对各种业务流程进行信息化改造。这

一时代出现了一系列信息化流程管理技术，如

MRP

、MRPⅡ

等。到了20世

纪80年代，信息技术逐渐向全企业战略级流程支持能力发展，出现了信息技

术支持下的JIT

、FMS

、CAS/CAM

等。信息技术的发展，为流程的彻底改善

提供了可能，产生了“价值链”“为制造而设计”“并行工程”等方法。这些

方法的共性在于把关注的焦点由流程的某一职能扩展到所有职能，用信息技

术和组织调整来推动整个流程的变化、追求流程业绩的巨大改善。2流程管理的历史沿革

第1

章1.3

流程再造主导下的流程管理全面发展时期20世纪80年代后期，许多采用TQM

等方法的美国公司在与日本公司的竞争中开始赢得有利的地位，并真正认识到了质量的重要性。此时，虽然

许多企业在运用这些方法改善经营绩效方面还有很长的路要走，但那些在这

一领域已经积累了多年经验的、有远见的公司，如美国福特和施乐逐渐意识

到

，TQM

等在克服过高的基础设施和官僚成本方面存在着很大的问题，必

须加以变革。除此之外，以IT

为代表的高新科学技术的发展和应用也为新的

组织形态和管理方法的产生奠定了基础。于是一些企业开始尝试引入一种新

的、关注流程的激进式变革管理办法，即业务流程再造。在此背景下，哈默于1990年提出了业务流程再造的思想(

BPR),

并指

出：我们现在习以为常的工作流程，多是根据以往的观念发展而成的，有的

甚至是20世纪初就已存在的，其实这些流程早已没有存在的价值，人们却继

续遵循。若要想真正利用IT

技术，就要重新设计流程，去除不必要的步骤，

这就是BPR

。与以前的管理方法相比，BPR

突破了科学管理思想、TQM

、流

程自动化等对产品设计和生产过程优化的渐进式改进思想，正式强调以“流

程导向”替代原有的“职能导向”的组织结构，对组织施行激进式变革和再

造，为组织管理提供了一个全新的思路。与此同时，达文波特和肖特等对BPR

作了更详细的阐述，把BPR

描述

成为分析和设计组织的工作流与过程管理方法，认为“流程是一系列的特定工作，有一个起点，一个终点，有明确的输入资源和输出成果”。流程再造意味着“彻底分析流程，并予以重新设计，以在各项指标上有突破性进展”。

哈默与钱皮将BPR

定义为：对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底再设计，从而在成本、质量、服务和速度等方面获得戏剧性的改善。BPR的出现一方面标志着流程管理理论的飞跃和创新，另一方面也暗示

着当时的流程管理领域进入了瓶颈阶段，迫切需要变革。1.4新一波流程管理浪潮的兴起自

BPR

提出以来，许多公司和企业为降低成本、缩短生产周期、提高市3跟实战专家学做流程管理

▶▶▶场反应速度和顾客满意度而施行了BPR,

在这股热潮中也涌现出了许多成功实例，如福特公司的物资采购流程改进、AT&T的订单处理流程管理的加强、

柯达公司照相制版技术的提高等。然而，许多企业进行业务流程再造后并没

达到所期望的效果。综上可以看出，流程管理的演变是随着时代进步一同发展的，尤其是和

计算机信息技术的发展密不可分。通过不断发展，不断外延，其被赋予了新

的内容。在其演变的过程中存在从隐性到显性、从单一到综合、从内部到外

部、从辅助到主流的四种趋势。流程管理是国内外一些优秀企业自工业革命

开始不断由经营者提出并检验得来的，它对我国的企业管理有着借鉴意义。4第

2

章

流程管理基本理论2.1

流程的定义关于流程的定义，有很多种解释。哈默(1990)认为业务流程是把一个

或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动；达文波特(1990)则认为业务流程是一系列结构化的可测量的活动集合，并为特定的市场或特定的顾客产生特定的输出；ISO9000

规范将业务流程定义为一组将输入转化为输出的

相互关联或相互作用的活动。我们对于流程的理解是：企业要做什么事情，取决于是否拥有或可供组

合配置完成此事所需要的资源，如果答案是肯定的，企业做事情的方法表现

为企业的流程。因此，流程是为满足顾客的需求和实现企业自身目标，在企业的逻辑思维模式(企业与环境、企业内部等的逻辑关系)指导和现有的资

源能力的基础上提供产品或服务等一系列活动和过程。由此可见，企业所有

的经营管理及业务活动都会通过各种流程表现出来，这些流程最终输出的是

企业交付给顾客的产品或服务。

一个好的企业流程至少包括六个要素，即工作任务、责任、目标和绩效指标、时间、相关资源、信息。2.2

流程管理的定义1.从方法论方面阐述埃尔津加等学者(1995)对流程管理作了如下定义：“流程管理是一种

以提高产品和服务质量为目标，分析、改善、控制和维持流程的系统化、结

构化方法。”扎伊里(1997)认为流程管理是“一种分析和不断改进诸如制

造、销售、通信和其他公司运营主要因素的结构化方法”。黄艾舟和梅绍祖

(2002)对流程管理定义为：“流程管理是一种以规范化构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。”5跟实战专家学做流程管理

▶▶2.从跨职能方面阐述DeToro&McCabe(1997)对流程管理作了概括性的描述。他们认为，

通过实施流程管理，组织可以被看成一系列跨组织连接的职能流程；根据流

程管理的结构，流程所有者、小组和工作执行者对问题进行思考和执行，并

设计自己的工作、检查产出，以及重新设计工作系统，以改善流程，从而满

足顾客需求、缩短周期、降低成本、提高产出的连贯性等。值得注意的是，

DeToro&McCabe(1997)提出的“流程所有者”既可以指个人，也可以是

一个由不同专业人员临时组成的工作小组。由“流程所有者”对全流程负

责，具体包括确定流程界限、设计规定范围中的业务流程、协调业务流程接

口、确定子流程并指定所有者、规定业务流程的输出、监督业务流程的运行

效果、改进业务流程等。根据DeToro&McCabe的观点，流程管理之所以能

解决传统等级制管理不能解决的很多问题，是因为流程管理强调以顾客为导

向，打破了原有的部门界限和职能界限，将由不同部门完成的工作活动作为

一个整体交给“流程所有者”负责，从而构造出一个完整的端到端的流程，

这样就避免了职能单位间的流程接口问题。3.从技术方面阐述IBM(2001)的一些专家认为：业务流程管理是理解、系统化、自动化

以及改进公司业务运作方式的一门艺术。它可以被看作是文件工作流程和企业应用集成的紧密结合。AMR(2001)认为业务流程管理是通过一个共有业务流程将数据、应用程序和人集成在一起的一种软件。Puccinelli(2003)认为流程管理是人、应用程序、技术和流程活动相互

作用的整合，并提出B2B

集成、企业应用集成(

EAI)

、B2C

和工作流都能

被整合到业务流程管理中，以建立端到端的业务流程来实现对扩展企业的

支持。4.

从过程方面阐述Harrington(1995)将流程管理过程分为五个主要阶段，即理解流程、梳理流程、执行流程、测量与控制流程和持续改进流程。关于流程管理，国内

具有代表性的观点是王玉荣(2002)提出的：“流程管理就是这样的一种管

理体系，从流程的层面切入，关注流程是否增值，形成一套‘认识流程、建6流程管理基本理论

第

2

章立流程、运作流程、优化流程’的体系，并在此基础上，开始一个‘再认识

流程’的新的循环，同时，也有着流程描述与流程改进等一系列方法、技术

与工具。”从以上各种不同角度的定义可知，目前关于流程管理的定义和内涵并没

有取得一致公认的认识，这反映出企业实践的层次性和丰富性，流程管理的

含义必然随着企业管理实践的发展而发展。2.3

流程管理的本质从流程管理的产生及对流程管理定义的阐述中可以看出，流程管理的对

象是流程，流程管理的核心是构造卓越的业务流程。流程管理的过程也就是

坚持顾客导向、不断地改进或改造能够创造和传递顾客价值的业务流程的过

程，由此提高企业的效率和效益，为实现企业的战略目标服务。显然，企业

流程管理体现并包含着企业战略管理思想的精髓。基于以上理解，我们可以

进一步将流程管理的本质概括为以下几个方面。1.顾客或市场导向流程管理首先要明确流程是面向客户或市场并提高顾客满意度的流程，

流程中的活动都应该是增值的活动。流程管理改变了以往只对任务、只对上

司、只对局部负责的局面，从而转向对整个流程、对最终目标、对顾客负

责，这也正好是对职能管理模式难以避免的缺陷的改进。2.

自动化连续化流程运作的总用时可以分解为三个部分，用公式表示为：流程运作总用时=流程中工作任务执行时间+延迟时间+任务传递时间无论是流程改进还是流程再造，都旨在追求流程的自动化、规范化、

标准化和连续性，尽可能实现职能环节的无缝连接，缩短流程运作时间，

尤其是尽量减少延迟时间和缩短任务传递时间，达到提高响应速度和效率、降低成本、增加柔性和适应能力的目的，从而有助于向客户提供有益的

价值。3.

网络化借助信息技术和强有力的网络，流程管理突破了单一供应链管理的局7限，实现了企业边界的扩张以及业务纵深层次的有机组合和衔接。这种变化

使得现代的企业管理在内容和模式上都已不同于传统的企业管理。不仅供应

链上的客户、供应链的节点可以通过网络与核心企业进行信息共享，而且企

业内部各个部门以及合作伙伴之间都可以实时交流信息。在网络化管理模式中，管理者与被管理者的关系变成了并行的、水平的和直接的关系，最高层

和最低层之间可以直接对话，生产厂家和最终消费者之间可以直接沟通和交

易。这样的网络化管理既是一种平等的和民主的管理，也是一种高速和高效

率的管理。4.模块化模块是一个很常见的名词，通常被运用于软件工程方面，如软件模块、

系统模块、设计模块等。以两家大型ERP

厂商为例，Oracle

是模块化的倡

导者，并率先实现所有模块可独立安装，并带有开放的应用程序接口；SAP

则是最佳业务实践的鼻祖，

SAP

庞大的系统功能细致而强劲，但也容易让

人望而生畏，所以

SAP

现在也将R3

部分功能模块化，以适应这种趋势。其

实，模块化是一种很深刻而有效的结构设计方法。在这里，笔者对流程管理

中的模块化做出抽象的解释：借助于科技进步的有力推动，现代社会经济的

发展愈加印证了亚当

·斯密当初关于分工和交换的观点；在现代的产业链和

产业链体系中，存在着愈来愈复杂、精细的分工和协作关系，单个企业由于

资源和能力的限制，不仅不可能在所在产业链的每个环节上都做到最好，而

且在研发、生产制造、销售物流、客户服务等流程环节上也不一定都能够做

到最有效率。因此，愈来愈多的企业专注于某一领域或某一环节，打造自身

的核心能力和竞争优势，追求局部最优。这一过程和趋向包含着竞争战略的

深刻理念，充分体现了波特提出的目标集聚战略的基本思想，笔者将之命名

为模块化或成核化，即形成一个个业务模块、流程模块、能力模块或能力

核心。5.

集成化集成的思想提出由来已久，在企业信息系统中的直观体现就是企业内的

信息系统的互联共享、企业之间应用系统和管理平台的对接与整合。此外，集成还包含着深刻而复杂的管理思想。从资源的配置功能来说，企业价值和目标决定流程的方向，企业资源跟实战专家学做流程管理

▶▶▶8流程管理基本理论

第2章即组织资源(人、价值、思维、能力、结构)和技术资源(材料、设备、信

息),是企业流程运行的支撑力量。企业能做什么事情，取决于能否拥有或

者可供配置做此事情所需要的资源。如果拥有或者可以配置相应的资源，在

所配置资源的平台上，企业做事情的方法表现为所有的企业流程。在实际运

营中，相对于多样化的客户需求和变化不断的市场，单一企业的资源和能

力——无论其规模和组织大小，总归是有限的；企业及时满足客户需求和适

应市场变化的可能性带有很大的不确定性，并且实现需求和供给的均衡条件不充分。因此，从战略层面来理解，流程管理最终追求的是跨部门、跨职

能、跨地区、跨行业、跨所有制、跨企业边界的资源和能力的有效组合及整体集成，组合和协同企业边界之外的资源和能力实现组合供给，以实现供求匹配，共同服务于市场和顾客。2.4

流程管理的高绩效模型1.

高绩效组织驱动模型概述高绩效工作系统(

HighPerformance

Work

System,HPWS)是流行于西

方企业管理界的一个热门话题。在高度复杂、持续变化的环境中，企业人力

资源是提升企业竞争力、维护企业竞争优势的重要源泉。关于高绩效工作系

统含义的观点，西方学术界对其还没有形成严格的定义，因为它涉及的内容

太广泛，而且有许多不同的提法，如高绩效工作系统、高参与工作系统、高承诺工作系统、最佳人力资源管理活动和弹性工作系统等。2.

高绩效组织驱动模型详解高绩效组织驱动模型说明如图2-1所示。9·

阐述企业为什么而存在并发展，以指导战略和组织

的发展，向全体员工描述发展蓝图·基于对未来发展方向的判断和论断，总结战略规划·

在分析内外部因素的基础上，设计企业的业务重点、企业战略增长驱动因素和需要培育的核心能力

使命远景·选择业务与业务组合后，对每个具体业务进

行规划，如产品选择、技术研发方向、营销业务

增长

核心

管控范围

阶梯

能力模式策略等

业务战略产品

技术营销·

为发展战略实施奠定管理支撑基础

战略支撑体系管控体系组织发展战略预算运营提升人力资源其他关键举措干对方向(战略)战略审计战

略

调

整培

训流

程企业文化制度工具薪

酬愿

意

干(

态

度

)图2-1

高绩效组织驱动模型说明(1)干对方向(战略规划)干对方向战略详解如图2-2所示。图2

-

2

干对方向战略详解①战略规划的内容a.方向和目标。跟实战专家学做流程管理

▶▶会干(能力)怎

么

干(

机

制

)战略规划知识管理绩效监

督10b.约束和政策。c.计划与指标。②战略规划的特点a.

目标明确。b.

可执行性良好。c.组织人事落实。d.

灵活性好。③制定战略规划的五种方式a.领导层授意，自上而下逐级制定，许多企业都采用这种方式。b.

自下而上，以事业单位为核心制定。c.领导层建立规划部门，由规划部门制定。d.委托负责、守信、权威的咨询机构制定，当然这里所说的负责、守信、

权威是一些必要的条件，可能还会有更多的条件，如果咨询机构不具备这些必要的条件，那么对企业来说是非常危险的。e.企业与咨询机构合作制定。在实际制定规划的过程中，这五种方式往往是相互结合在一起来操作的。④战略规划的实施步骤a.战略环境的分析和预测。b.制定目标。c.确定战略执行过程中的重点。d.

制订行动计划，并划分阶段。e.制定实施战略的措施。(2)会干(培训与知识管理)①培训体系企业培训体系是指在企业内部建立一个系统的与企业的发展及人力资源管理相配套的培训管理体系、培训课程体系以及培训实施体系。a.培训管理体系包括培训制度、培训政策、管理人员培训职责管理、培

训信息搜集反馈与管理、培训评估体系、培训预算及费用管理、培训与绩效考核管理等一系列与培训相关的制度。b.

培训课程体系是指建立并完善包括企业文化培训、入职培训、岗位培流程管理基本理论

第2章11图2-3

培训课程体系示意图③培训讲师体系a.讲师队伍建设。内部讲师的选拔、培养及认证。外部讲师的选拔及认证。b.讲师课程开发能力提升。课程开发流程/标准模板/方法论的建立。课程开发(包括讲师讲义、讲师手册、学员手册、案例集等)。c.讲师管理制度构建。训、专业知识和专业技术培训、营销培训、管理和领导技能培训等一系列具

有本企业特色的培训课程。c.培训实施体系则包含了确保企业培训制度实施，并通过培训活动的有效组织和落实、跟踪和评估、改善和提高，体现培训价值的一整套控制流程。企业建立培训体系的最终目的是为了持久有效地将培训进行到底，让培

训发挥最大的效用，并成为一种提升自己和企业竞争力的必备工具。②培训课程体系培训课程体系示意图如图2-3所示。B

能力建模能

力

识

别业务流程分解法专家小组法能力分类专业技能

职

位

素

质能力分级人门

标

准

卓越能力库A

岗位族划分明晰组织结构描述岗位工作任务划分岗位族岗

位

库课程获取整合内外学习资源课程与能力对应设计学习活动课程分类专

业

类

课

程

管

理

类

课

程课程分级C级

B级

A级课程库通用类课程(新员工入职)课程属性课程形式课程来源讲师来源课程体系专业通道专业A级专业B级专业C级学习地图

管理通道管理A级管理B级管

理C级跟实战专家学做流程管理

▶▶课程设计

体系建立12图2-4

培训管理体系运行步骤a.知识管理概述。知识管理(

KnowledgeManagement)

是从1990年开始在全球范围内兴

起的学术与商业应用主题，主要是指在组织中建构一个人文与技术兼备的知

识系统，让组织中的信息与知识，透过获得、创造、分享、整合、记录、存取、更新等过程，达到知识不断创新的目的，并反馈到知识系统内。b.知识管理应该遵循的原则。●积累原则：知识积累是实施知识管理的基础。●共享原则：

一个组织内部的信息和知识要尽可能公开，使每一位员工都能接触和使用公司的知识与信息。●交流原则：知识管理的核心就是要在公司内部建立有利于交流的组织

结构和文化氛围，使员工之间的交流毫无障碍。c.知识管理的实施步骤。●知识的识别。●知识的收集。第一

步，获取培训需求通过企业战略获取通过岗位胜任素质要求与绩效评估分析获取通过员工职业生涯发展规划获取第二步，培训计划与预算培训计划第三步，培训组织与实施培训实施第四步，培训考核与评估培训效果评估流程管理基本理论

4

第

2

章内部讲师选拔、认证流程及制度的制定。内部讲师管理与激励办法的制定。外部讲师选拔及认证制度的制定。④培训管理体系培训管理体系运行步骤如图2-4所示。培训考核培训组织培训预算13图2-5

广义的薪酬的内容a.薪酬体系设计原则。●瞻前顾后：为了减小薪酬激励体系改革难度，实现平稳过渡，新体系

既考虑到未来发展，又照顾到既有历史现实，将现有员工的总薪酬变

化控制在最小。●公平客观：采用了科学的岗位价值评估方法，即因素评价法，通过公

司职位评价专家组对公司关键岗位的价值评估，客观描述了公司各关

键岗位的相对价值，并根据各岗位的价值确定薪酬范围，这体现出了

薪酬设计的公平性。●宽带可变：为了提高员工的工作积极性，增强员工的绩效意识，薪酬

体系设计了宽带可变岗位工资模式，能力强、业绩好的员工在岗位不

变的情况下，其薪酬可以得到提升，这样可起到较强激励作用。●前景可见：在薪酬体系中，针对不同的职位系列设计了自成体系的薪

酬晋升的通道，充分体现了各职位系列的价值。广义的薪酬非经济性报酬企业

其他友谊■社会地位■关怀■个人成长■工作环境■价值实现等■工作条件●知识的固化。●知识的传播。(3)愿意干(薪酬、绩效与企业文化管理)①薪酬管理广义的薪酬包括经济性报酬和非经济性报酬两大方面，本方案中所设计

的薪酬特指员工获得的直接的和间接的经济性报酬，具体内容如图2-5所示。经济性报酬间

接的■福利保险住房交通费用

通信费用

餐饮等直

接的■加班工资

■奖金■

提

成

等■基本工资工

作■

挑

战

性

■

权

责■成就感等其他■休假■

培

训■晋级等跟实战专家学做流程管理

▶▶▶14其他相关规定地

方

法

规国家劳动法律劳动力价值平衡利润合理积累薪酬总额控制企业业绩激励团队责任激励个人能力激励薪酬价值取向薪资水平领先薪资结构多元自

我

公

平内部公平外部公平图2-6薪酬体系设计的基本原则b.

薪酬体系构建的步骤。岗位分析和评估是建立职级体系、确定薪酬的基础。梳理组织相关职责

和岗位说明书，参考基准岗位，组织成立评估小组，由其对组织相关岗位重

新进行岗位价值评分，并根据评估结果确定职位等级。薪酬体系构建的步骤

如图2-7所示。流程管理基本理论

第2

章薪酬体系设计的基本原则如图2-6所示。职位分析职位分析职位分析是确定

薪酬的基础，结

合工作目标，在

业务分析和人员

分析的基础上，

明确部门职能和

职位关系，编写岗位说明书薪酬调查确定

薪酬水平薪酬调查重在解

决薪酬的对外竞

争力问题，薪酬

调查的结果，是

根据调查数据来

反映岗位薪酬水

平与同行业相比

处于什么位置，

从而确定岗位的

薪酬水平进行岗位价值

评估参照公司基准岗

位，组织岗位价

值评估小组，根

据组织调整后的

岗位责任大小、

劳动强度等重新

进

行岗

位

价

值

评估确定职位等级根据组织岗位的

特性，参照公司

职系划分标准，

确定组织岗位职

系，同时根据岗

位价值评估结果

确定职位等级划分薪酬结构根据确定的职位

等级，参考公司

的标准薪资表，

确定组织相关岗

位的薪酬结构图2-7

薪酬体系构建的步骤薪酬体系设计的基本原则公平性原则经济性原则激励性原则合法性原则竞争性原则15②绩效管理a.绩效管理概述。绩效管理(

Performance

Management)

就是确保团队或个人的工作活动及业务成果能够与组织的目标保持一致，并实现组织目标的这样一个过程。b.绩效管理体系的设计原则。●多维度考评原则。●突出重点便于操作原则。●公平、公正、公开原则。●战略目标导向原则。●定性考核与定量考核相结合原则。●提高部门和员工绩效为导向原则。c.绩效管理体系构建的步骤。根据公司的发展战略、部门职能和各岗位的岗位说明书，提取各岗位绩

效考核指标，保证公司、部门和员工目标的一致性，与被考核员工进行充

分沟通确认，保证绩效考核工作的落地。绩效管理体系构建的步骤如图2-8

所示。财务客

户该程分解公司战略目标关键业绩指标建

立的源头即公司

的战略和发展目

标，因此必须明

晰公司的战略和

发展目标运用关键驱动因

素法，找到实现

公司的战略和发

展目标制定岗位KPI

考核指标

根据部门职能、

岗位说明书、阶段性工作重点形成岗位KPI考

核

指标。经直接上

级和本岗位确认，

由考核责任人与

岗位员工签定，作为业绩考核的

标准培训与沟通与员工进行沟通，

让员工理解新系

统的方法和结果，

由此理解公司战

略和个人绩效指

标之间的关系，以顺利推行绩效

管理体系制定部门KPI

指

标运用BSC方法将

战略目标从财务、

市场客户、内部

运营流程、学习

和成长四个方面

进行分解，形成

组织部门KPI指标选择绩效考

核

维

度根据公司管理现

状，选择考核维

度，

一般包括公

司指标、部门指

标、岗位指标、

周边绩效、态度

指标和能力指标跟实战专家学做流程管理

▶图2-8

绩效管理体系构建的步骤16流程管理基本理论

4

第

2

章③企业文化a.企业文化概述企业文化又称组织文化，是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、

处事方式等组成的其特有的文化形象，是组织在长期的实践活动中所形成的

并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、

工作作风、行为规范和思维方式的总和。迪尔和肯尼迪把企业文化整个理论

系统概述为五个要素，即企业环境、价值观、英雄人物、文化仪式和文化

网络。b.

意义●企业文化能激发员工的使命感。●企业文化能凝聚员工的归属感。●企业文化能加强员工的责任感。●企业文化能赋予员工荣誉感。●企业文化能实现员工的成就感。c

.构

成●物质层：是企业工作环境中融入的文化，是文化由外而内的促进方式，同时也是企业精神文化、制度文化，以及自己独特个性的体现。●制度层：是企业员工在具体工作中应用的文化，是员工心智的思考模

式，是企业制度内涵真正被员工心理接受，并自觉遵守的结果，它对企业员工起到规范的作用。●精神层：是企业的思想，是员工的认识，是企业的信仰、追求，对内

起到聚合员工之心，对外起到聚合客户之心的作用。d.

功能●导向功能：企业文化的导向功能主要体现在两个方面：通过整体的价

值认同来引导员工；引导员工接受并认同本企业的价值观。●凝聚功能：在特定的文化氛围下，员工通过自己的切身感受，能够对

工作产生强烈的自豪感和使命感；对本企业产生认同感和归属感，将

自己的思想、感情、行为与整个企业联系起来，从而使企业产生强大

的向心力和凝聚力，发挥出巨大的整体效应。●激励功能：在“人人受重视，个个被尊重”的企业文化氛围中，员工17的成绩被及时肯定，引导着员工向更大的目标前进。●约束功能：企业文化所形成的无形的、非正式的和不成文的行为规

则，能够使员工自觉接受文化的约束和规范，按照企业的价值观进行

自我管理和控制。●辐射功能：企业文化以产品和服务为载体，在企业与社会的双向交流过程中，起到了宣传企业的效果。●稳定功能：企业文化一经建立，它所具有的连续性和稳定性，不仅可

以降低企业骨干员工的流失，而且还可以减少企业高层变动带来的

影响。e.建立的步骤●企业内部要组建企业文化战略委员会等相关部门，并由专人负责(最好是企业最高领导),另外还应与专业咨询机构合作组建企业文化执

行小组。●调查分析企业现状、行业态势、竞争状况、企业最终目标等，得出企

业存在的必要性、企业发展要求。●企业应归纳总结企业愿景、企业使命、企业精神、企业理念、企业战

略、企业口号等。●依据已提炼出的理念和企业实际需求，设计企业行为规范，包括员工行为规范、服务规范、生产规范、危机处理规范、典礼、仪式等。●进行企业形象系统规划，

一般请专业设计机构参与，以确保设计符合艺术性、国际化、高识别性、行业要求等。(4)怎么干(流程与制度管理)①流程管理a.流程体系构建的目的流程体系构建的目的有两类，第一类如下。●保证业务流程面向客户。●保证管理流程面向企业目标。●流程中的活动都是增值的活动。●员工的每一项活动都是实现企业目标的一部分。●根据企业发展状况，对流程进行持续改进。跟实战专家学做流程管理

▶▶18流程管理基本理论

第

2

章第二类按具体目的来分，具体内容如下。●梳理——工作顺畅，信息畅通。●显化——建立工作准则，便于查阅、了解和复制流程，便于工作沟

通，便于发现问题，便于公司对流程的管理。●优化——不断改善工作，提升工作效率。●监控——找到监测点，监控流程绩效。●监督——便于上级对工作的监督。b.

流程设计的原则●系统性原则：从整体看待流程的运行，而不是从部门或局部看待流程运行，部门利益要让位于整体利益。●成果导向原则：流程优化要围绕最终成果而不是工作任务进行，了解

原有的工作程序只是让我们理解给客户创造价值的过程，而不是束缚

我们设计和优化流程。任何打破原有处理程序而有利于成果产出的优

化措施都是允许的。●增值性原则：对于客户利益、流程运转和后续管理有价值的点就是增

值环节。流程中每一个环节上的活动尽可能实现最大化增值，尽可能减少无效的或不增值的活动。●持续改进原则：流程设计和优化要坚持循序渐进的原则，立足于员

工、管理者当前可接受的状态，又要适当超前。●自控性原则：在工作中决策，流程中每一节点的操作人员要有能力完

成授权任务，尽可能减少特殊事项请示；工作过程实现自我控制，流

程的下一环节操作人员有责任也有权利监督上一环节的工作质量。c.流程设计的步骤●流程现状调研：通过访谈明确组织的战略目标、定位和业务模式，根

据组织设计情况，了解流程运行的现状和问题点。●根据价值链分析，建立流程框架：在对组织进行价值链系统分析的前提下，了解组织流程运行框架。●提炼流程清单：根据系统流程框架，编写组织流程清单，区分流程等

级，提炼一级、二级、三级流程清单。●编制流程文件：绘制流程图，撰写流程说明，设计流程表单，编制汇19②制度管理a.制度体系的作用第一，企业制度是企业赖以生存的体制基础。第二，企业制度是企业及其构成机构的行为准则。第三，企业制度是企业员工的行为准则。第四，企业制度是对企业功能的规定，是企业的活力之源。第五，企业制度是企业有序化运行的体制框架。第六，企业制度是企业经营活动的体制保证。b.

制度体系设计的基本原则第一，目标导向原则：企业制度体系建设要坚持以支持总体发展目标为

原则，重点加强与目标实施密切相关的职能领域的制度建设。关键管理流程行动1行动1三级流程行动1行动1行动1总流程文件。●流程管理培训：针对部门涉及的流程进行培训，让员工了解流程的走

向、签字权限、表单的使用等。d.流程体系的基本框架流程体系的基本框架如图2-9所示。·

明确岗位职责和岗位

主要工作内容，体现

岗位职责分布及人力

资源管理思想·

表达各部门间的关系

和接口，明晰部门职

责，体现组织结构的

核心分布流程分层：流程是分层次的，从高到低，不断具体、不断细化第二级行动1行动2行动1行动1行动1行动1第

二

级行动1行动1行动1行动1行动1第二级行动1行动1行动1行动1第二级行动1行动2行动1·

揭示系统整体运作方

式的核心内容跟实战专家学做流程管理

▶▶▶三级流程：岗位流程二级流程：跨部门流程第三层流程是具体的操作层面的流程图

2-9流程体系的基本框架示意图管理流

程

基

本

框

架级流程：主业务流程第

一

级第二级行动120流程管理基本理论

44第

2

章第二，系统优化原则：制度体系的优化要着眼于企业发展的大局，综

合考虑企业的定位、管理模式、所属部门或下属单位的差异性等多种影响

因素，既要考虑整体层面制度建设，又要考虑制度集合和单个层面的制度

建设。第三，均衡发展原则：制度体系的演变是一个动态的、与企业发展相适应的过程。因此，制度体系优化与设计需要考虑制度体系的稳定性与适应性

之间的平衡，在保证制度体系整体稳定的同时，要随企业的变化进行及时

调整。第四，稳健务实原则：制度体系的建设是一项长期的工作，在建设过程中要考虑管理的复杂性和方案的可操作性，不能一蹴而就；在制度建设推进过程中要积极稳妥、讲求实效、分步实施、持续推动。c.

制度体系设计的实施步骤第一，制度现状调研：调研组织目前已经存在的管理制度，了解制度执行情况和执行过程中的问题点。第二，根据制度树工具，建立制度框架：根据制度树工具系统分析，建

立组织制度运行框架。第三，提炼制度清单：根据系统制度框架，编写组织制度清单，建立制度等级，区分核心制度、重要制度、

一般制度。第四，编制制度文件：在综合多方资料和信息的基础上，设计制度文本

结构和编写要求，编制制度文件。第五，对制度进行培训和宣导：针对组织涉及的制度进行培训和宣导，

让管理人员和员工了解制度的规定。d.

制度体系设计工具制度体系是由各种相互关联的制度构成的总和，职能/业务制度之间存

在紧密的关联关系，构成一个逻辑关系清晰的树型结构，即制度树，具体示

例如图2-10所示。21图2-10

制度树结构示例③监督机制a.监督检查的意义在激烈的市场竞争中，企业执行力将决定企业的兴衰成败。科学完善的

规章制度是企业高效运行的基础，加强监督管理是保证企业执行力有效推行的重要手段。因此，企业要强化监督，健全规章制度，提升企业执行力。b.监督机制的内容第一，建立执行督查制度。第二，实行无为问责制度。第三，执行过错追究制度。第四，实行工作复命制度。第五，强化绩效考核体系建设。■以集团公司为上位制度并结合

组织实际情况，制定本企业某

项职能管理的基本管理制度，

称为制度树的“根”■在下属公司基本管理制度的统

领下，结合组织价值链制定各

个专项管理的制度，称为制度

树的“干”■专项制度之间有可能存在交叉

的情况，还可以根据需要对一

些基本制度和专项管理制度制

定支持性、补充性、解释性或

者执行性的铺助性制度，称为

制度树的“枝”和“叶”接口关系职能管理类制度

业务管理类制度辅助补充性管理制度1

辅助/补充性管理制度2上位制度制度树结构国家法律法规、集团组织、

上级企业的相关制度组织基本管理制度跟实战专家学做流程管理22第

3

章

流程规划3.1

流程规划的目标和内容1.

流程规划的概念流程规划即流程架构设计，或称流程顶层框架设计。架构简单来说，是

针对某种特定目标系统所具有的体系性的、普遍性的问题而提供的通用解决

方案。架构往往是对复杂系统的一种共性的体系抽象，架构让我们能够正

确、合理地理解、设计和构建复杂的系统。从本质上看，流程规划是从复杂的系统中抽取出共性，从而达到化繁为简的效果，这也是系统的高阶解决方

案的展现。流程顶层框架设计是根据公司中长期战略目标及业界领先实践，应用系统的方法，为企业构建流程体系架构，对流程进行分层、分类，理顺

业务流程之间的接口关系，为企业系统管理奠定基础。2.

流程规划原因流程规划是建立流程体系的第一步。但有很多企业在做流程工作的时

候，都先从部分业务梳理和优化开始。因为相对流程管理的其他模块工作，

流程优化和流程梳理是各部门最常见的需求，也是最容易推行且短期见效的

工作，同时对流程管理人员的专业知识要求并不高。但这并不能否定流程规

划的重要性。实际上，随着流程管理工作的不断深入，管理者会逐渐发现流

程体系性规划工作的重要性，主要原因体现在以下几个方面。第一，流程无法满足战略落地要求。如果某家公司确定了长远的战略发展方向和目标，并希望借助战略规划

实现战略落地，但在实践中该目标往往难以有效达成。作为管理者，其会意识到，再好的战略只有落实到具体流程中才能真正被贯彻。但这些流程是什

么、运行现状如何、可否改善，对此多数人并不清楚，或者他们只知其一，

不知其二。一家公司确定推行流程管理的初期，所做的流程梳理或流程优化23跟实战专家学做流程管理

▶▶工作大多解决的是表面的问题，或是非常零碎的问题。虽然有些公司成功完

成了很多小型的流程梳理和流程优化项目，但组织的流程体系化不足，协助推进战略执行也就是无稽之谈。第二，缺乏对流程的全局视角。随着公司规模的扩大，管理者认为整个业务流程急需变革。而随着各种

局部问题的成功解决，内部客户会对流程管理部门愈加信任，但同时公司也会面临更大的挑战，因为内部客户提出的要求会更有深度。这才真正是流程

管理人员大显身手的时候，而恰恰此时流程管理人员却容易“掉链子”。这

是我们在做流程管理咨询项目过程中普遍出现的现象。因为缺乏全局视角，亡羊补牢式的点状优化总会出现新的问题，所以企业流程管理应以全局为视角，把整个管理活动看作一个系统。3.

流程规划目的流程规划的目的可能包含以下内容。(1)梳理出企业的流程清单。(2)理清这些流程之间的逻辑关系和接口。(3)对流程进行分门别类，如分级、分段和分类。(4)明确各流程的所有者。(5)对流程的重要度进行评估。(6)搭建流程的绩效指标体系。(7)其他目的。以上我们列举出了流程规划的一般目的，是否必须包含这些工作目标

呢?答案是不一定。因为上面列举的任何一个命题都不是短时间内能搞定

的。设定流程规划的目标，不是流程管理部门想当然确定，要考虑本组织的实际情况，如目标实施的计划、目标的可实施性、目标实施的难度等各种因

素。另外，流程规划的范围也需要根据实际情况界定，如你可以界定本次是

做全公司范围内的流程规划，还是仅仅完成某端到端流程的规划，如供应链

流程或客户服务流程。笔者认为流程规划工作不是推倒重来，而是系统的完

善；流程规划不是一步到位，而是持续改进的过程。4.流程规划主导者选择谁来主导流程规划工作呢?这又是一个核心问题。也许有人说是流程管24流程规划

4

第

3

章理部门的职责。我们不否认流程管理部门在整个流程规划过程中的确需要发

挥重要作用，这是由流程管理部门的定位所决定的，但能否主导此项工作

则不尽然。我们要弄清楚做该项工作所动用的资源，如果流程管理部门不能

在职权范围内很好地调用这些资源，那么最好找一个能调用这些资源的组织

(哪怕是临时的虚拟组织)去主导。事实上，除非流程管理部门在某组织的

地位“显赫”,而且流程管理部门领导又有足够大的职权，否则一般的流程管理部门无法独立主导流程规划工作。在这里我们介绍一种一般组织可以采用的方法，该方法已经被我们在不

同企业成功应用，即设立一个临时性的虚拟组织，如“流程规划小组”,其

成员至少应该包括具有足够职权的高层领导、流程管理部、所涉及的部门领

导。当然，有些公司已经存在一些虚拟组织，如“管理改进委员会”,所以

也可以考虑在已存在的虚拟组织框架下做流程规划。需要强调的是这个小组

的工作一定要得到公司高层的大力支持，并把此项工作纳入部门领导的绩效

考核中。3.2流程规划的方法1.

基于岗位职责的流程规划方法流程规划仍然是一项比较专业的工作，而且也是一项工作量比较大、持

续时间比较长的工作，所以虽然成立了专门的“流程规划小组”,但前期策

划工作主要还是由流程管理部门来完成。为了保障流程规划工作的顺利开

展，流程管理部门必须把目标分解成一个个可以具体操作的阶段性任务，然

后设计出简单明了、拿来即用的表格工具，接下来要做的就是让各部门填写

完这些表格即可，流程规划工作也就从理念层面转变为可操作层面。之所以介绍一些我们在流程规划方法论方面的探索经验，是因为：一是如果我们直接把流程规划的方法告诉大家，你可能会“知其然，而不知其所

以然”,这样会导致你不能准确把握方法论的精髓，同时也可以避免重复我

们出现过的失败经历；二是让大家了解：如果你计划推行流程规划，100%

的拿来主义并不十分合适，方法论贵在融会贯通、本地化。几年前我们第一次计划推行流程规划的时候，

一点经验也没有，所以当25思路思路详解从岗位职责开始(从下到上)●大致的推行路线图(1)流程管理部先确定每个部门的代表性岗位(2)流程管理部与每个代表性岗位进行工作访谈(3)分解出主要工作并评估其重要度(4)流程管理部梳理出工作中包含的流程及知识点(5)与各部门经理访谈，补充和完善访谈结果(6)汇总各部门的流程信息，完成“流程清单”的填写和流程总图

编制●该思路的优点(1)工作分析细致透彻，不易出现遗漏(2)因整个过程中流程管理部门起主导作用，所以对访谈人的流程

管理专业知识方面的要求不高(3)由于各级流程所有者充分参与，工作成果更容易被接受，而且

后续的流程规划成果应用工作较容易推进●该思路的缺点(1)工作量比较大(2)工作质量容易受访谈人的工作经验及描述工作能力的影响从业务模型开始(从上到下)●大致的推行路线图(1)流程管理部根据公司业务绘制业务模式简易模型(2)流程管理部对模型进行分解(3)流程管理部与流程所有者对模型与现有的流程进行关联对接(4)无法对接的部门，由流程管理部与岗位人员代表进行工作访谈(5)完成“流程清单”的填写和流程总图编制时我们采取的是先试点的方式来探索流程规划方法论。因为当时流程管理部

门与其他几个部门隶属于同一个综合管理中心，所以当时我们说服了本中心

总经理开展此项工作，以本中心作为试点，这不但使推行的阻力减小很多，

而且大家的配合度也会比较高。我们当初想到两种流程规划思路：

一种是从岗位职责开始；

一种是从业

务模型开始，具体详见表3-1。表

3-1

流程规划思路跟实战专家学做流程管理

▶▶▶26序号工作内容相关人员完成时间1开发流程规划用工具流程经理一周2与各代表岗位做工作流程识别访谈(1)根据岗位职责说明书分解工作内容

(2)确定各项工作包含的流程、管理规

定、知识点流程经理、各岗位代表二周3与各部门经理做工作流程识别访谈各部门经理、流程经理二周4与中心总经理做工作流程识别访谈中心总经理、流程经理二周5汇总和整理流程识别结果流程经理二周6完成流程清单，并开会讨论，确认流程

重要度、任命流程所有者与流程分级中心总经理、各部门经

理、流程经理二周7总结流程规划经验，完善方法论流程经理一周思路思路详解从业务模型开始(从上到下)●该思路的优点(1)工作量相对比较少(2)由于流程管理部对整个工作的主控力度很大，所以工作进度和

风险更易于控制●该思路的缺点(1)因为没有对工作进行详细的分析，工作容易出现遗漏(2)对参与人员的流程规划专业知识的要求比较高(3)由于各级流程所有者未充分参与，工作成果可能得不到认可综上所述，我们决定采取从岗位职责开始的思路做综合管理部的流程规划试点工作。我们利用三个月(注意：不是一周)的时间完成试点工作，并

制订了详细的工作计划，具体详见表3-2。为了便于执行，针对各项工作我们设计了以下工作步骤。第一步，各岗位代表根据岗位职责说明书和已存在的管理制度完成工作流程规划

44

第

3

章(续表)表3

-2流程规划工作计划27岗位名称：行政专员访谈人：行政经理序号工作事项工作类别重要度工作频率1工作一日常工作AC2工作二日常工作BB3工作三日常工作AA4工作四日常工作AA5工作五项目工作BB6工作六项目工作CB填表说明：工作事项的提炼来源于岗位职责说明书、已有的管理制度、所有本岗位曾经做过的