第8讲-组织结构设计(学生主讲)

回顾环节1、决策的定义是什么？2、理性决策过程包括哪几个步骤？3、各种决策方法的回顾4、决策技巧有哪些？第八章组织结构设计（学生主讲）组织设计的理论概述常见组织结构形式组织设计的基本概念组织工作设计和维护合理的分工协作关系以有效地实现组织目标的过程组织工作的要点一是组织结构的设计和变革二是组织内部相互关系的确定和维护组织设计指进行专业分工和建立使各部分相互有机地协调配合的系统的过程2026/5/29组织设计理论古典组织理论

强调以工作为中心，依靠权力来维系组织内部之间的关系，基于这种理论的组织模式是“官僚组织”模式。

行为组织理论

认为组织是由人所组成的，有效的组织模式应注重组织中的人际关系，给予组织成员较多的行动自由和发挥潜在能力的机会，其提出的是“参与式”组织模式。

系统组织理论

认为不论是参与式还是权力式组织模式都不一定是适用于任何组织的最佳模式，组织是一个系统，要根据组织所处的内外部环境进行系统设计组织设计理论：有关组织结构和组织关系的系统设想

组织规模与组织所处的发展阶段美国学者坎农（J.ThomasCannon）认为组织的发展过程要经历以下阶段：创业阶段职能发展阶段分权阶段参谋激增阶段再集权阶段管理幅度与管理层次管理幅度与管理层次管理幅度是指一个管理人员能直接有效领导和控制的下级人员数。管理层次是指组织内纵向管理系统所划分的等级数目。

1864512409614166425610244096管理层次增大管理幅度增大管理幅度：4人管理幅度：8人影响管理幅度的因素1.管理者工作能力2.下属的成熟程度3.工作的标准化程度4.工作条件5.工作环境结论：必须根据组织自身的特点来确定适当的管理幅度，以及相应的管理层次。常见的组织结构形式

常见的组织结构形式有：直线－职能制事业部制模拟分权制矩阵制项目组委员会

直线—职能制总经理办公室财务部销售部采供部一车间三车间二车间一班组三班组二班组工艺科质检科特点：以直线为基础，在各级行政领导之下设置相应的职能部门。优点：既保持了直线制集中统一指挥的优点，又吸取了职能制发挥专业管理职能作用的长处。缺点：不同直线部门和职能部门之间的目标不易统一，增加了高层管理人员的协调工作量。事业部制总经理办公室财务部人力资源部投资部事业部A事业部C事业部B销售部采购部工厂A工厂B技术部管理部特点：一般按产品或地区划分，具有独立的产品或市场，拥有足够的权力，能自主经营，并实行独立核算，自负盈亏。优点：既保持了公司管理的灵活性和适应性，又发挥了各事业部的主动性和积极性。缺点：注重眼前利益、不能有效利用公司全部资源、管理部门重叠等模拟分权制总经理办公室财务部人力资源部供销部第一生产阶段第三生产阶段第二生产阶段质检科管理科A车间B车间工艺科介于前两种之间的一种形式。模拟事业部制相对独立经营、独立核算的性能，以达到改善经营管理的目的。优点：解决了企业规模过大而不易管理的问题。缺点：无法使组织每个成员都能明确自身的任务，各部门领导也不易了解整个组织的面貌。项目组项目组是指为了完成某个特定的任务，而把一群不同背景、不同技能和来自不同部门的人组织在一起的一种组织形式。根据任务的需要，把各种人才集合起来进行攻关，任务完成了，小组也就解散了。优点：适应性强、机动灵活随着网络技术的发展，出现了不在同一地点工作的虚拟项目组形式。矩阵制总经理销售部经理制造部经理开发部经理销售部人员A项目经理B项目经理销售部人员制造部人员制造部人员开发部人员开发部人员直接领导间接领导B项目经理销售部人员制造部人员开发部人员案例讨论某地方生产传统工艺品的企业，伴随着我国对外开放政策，逐渐发展壮大起来。销售额和出口额近十年来平均增长15%以上。员工也有原来的不足200人增加到了2000多人。企业还是采用过去的类似直线型的组织结构，企业一把手王厂长既管销售，又管生产，是一个多面全能型的管理者。最近企业发生了一些事情，让王厂长应接不暇。其一：生产基本是按定单生产，基本由厂长传达生产指令。碰到交货紧，往往是厂长带头，和员工一起挑灯夜战。虽然按时交货，但质量不过关，产品被退回，并被要求索赔；其二：以前企业招聘人员人数少，所以王厂长一人就可以决定了。现在每年要招收大中专学生近50人，还要牵涉到人员的培训等，以前的做法就不行了。其三：过去总是王厂长临时抓人去做后勤等工作，现在这方面工作太多，临时抓人去做，已经做不了做不好了。凡此种种，以前有效的管理方法已经失去作用了。请从组织结构设计的角度说明企业存在的问题以及建议措施。案例1：华能国贸组织设计组织结构岗位设置部门职责华能设计组织结构董事会董事长监事会总经理战略规划委员会技术中心营销中心管理中心技术品管部办公室财务部人力资源部投资管理部东南亚销售部欧洲销售部中东销售部美洲销售部成套部财务规划委员会供应管理部市场运作部2003年以后组织结构设计总经理行政中心运作中心营销中心成套部运作支持部供应管理部人力资源部财务部办公室市场部国际销售部中东非洲区亚澳区欧洲区技术中心质量管理部技术开发部美洲区国内销售部2006年组织结构设计（一）总经理WAL事业部成套事业部MARQUIS事业部财务中心技术中心管理中心投资管理部财务部人力资源部办公室质量管理部技术研究部企划部配送中心供应部营销部供应部营销部运作部营销部2006年组织结构设计（二）总经理WAL公司国际技术合作公司MARQUIS公司财务中心技术中心管理中心投资管理部财务部人力资源部办公室质量管理部技术研究部企划部配送中心供应部营销部综合管理部供应部营销部综合管理部运作部营销部综合管理部组织结构岗位设置部门职责华能岗位结构设置总经理技术总监营销总监

管理总监办公室经理财务部经理人力资源部经理投资部经理亚洲区经理欧洲区经理中东区经理美洲区经理成套部经理技术品管经理技术开发主管品管主管生产工艺设计工业设计技术开发质量工程师质检员市场运作经理供应管理经理品牌经理客户关系专员平面设计单证配载供应计划员供应业务员投资管理助理管理会计出纳成本会计税务业务员业务员业务员业务员业务员业务员业务员业务员项目投标项目实施绩效助理人事行政助理法律事务文书传真前台电脑维修网络管理司机清洁服务专员信息统计客服专员组织结构岗位设置部门职责部门名称地区销售部职能：

实现公司销售目标，组织和实施售前、售中、售后服务考核指标及权重：销售收入市场占有率应收帐款坏账率及延误天数客户满意度、客户投诉率预生产需求预测准确性重要任务完成情况地区销售部上级：营销总监拟设岗位：地区销售经理业务员涉及流程名称：产品销售流程货款回收流程经销商选择流程合同报价流程部门职责：根据公司销售计划制定年度工作计划并组织实施。完成地区年度销售任务，并负责货款回收。负责协调用户培训、技术支持、货物退换和维修等售后服务。经销商开发和管理。提出市场推广建议，并负责实施市场推广方案收集和整理市场情报并反馈给公司有关部门。及时跟踪产品质量情况并反馈给公司有关部门。负责制定并完善销售管理制度，保证服务质量。地区销售部案例2：乐百氏的组织结构变革1、直线职能制在乐百氏创业初期的运用2、直线职能制特征及其优缺点3、第一次组织结构变革的原因分析3.1环境的变化3.2企业规模的扩大3.3企业战略的改变3.4高层权利中心转移乐百氏组织结构的第一次变革1、直线职能制在乐百氏创业初期的运用持续时间：1989年-2001年，乐百氏创业初期创业初期乐百氏的组织架构主要按产、供、销分成几大职能部门，实行集权式决策，通过“命令链”进行经营决策，维持日常的组织运行。2、直线职能制特征及其优缺点总裁营销财务生产研发人事直线领导,统一指挥职能管理专业化适用企业范围:中小型企业适用市场环境:稳定环境直线职能制

在乐百氏创业初期有独特的优势

快速、灵活充分利用组织资源，实现规模经济促进深层次知识和技能的提高高层管理者树立权威不利的方面对环境变化的反应较慢引起高层决策堆积各部门间缺少横向协调，对组织目标的认识有限缺乏创新3、第一次组织结构变革的原因分析3.1环境的变化乐百氏2000年3月被达能控股，2001年8月完成第一次组织结构调整。在这一年多的时间里，外部环境的变化导致公司企业战略的变化是乐百氏进行组织变革的最根本原因。变革时期的内外部环境SWOT分析优势1、12年间发展成为中国饮料工业龙头企业，具有较高的品牌认可度2、企业内部的高凝聚力劣势1、直线职能组织结构不适合组织长期发展2、轻视规范管理，缺乏对终端和渠道的控制3、文化冲突机会1、被达能收购后，能进一步借助达能的力量整合外部资源，发挥内部优势2、外部市场处在简单稳定的低不确定环境中威胁1、行业竞争激烈2、消费者需求多样化，对企业的产品和服务提出挑战3.2企业规模的扩大乐百氏创业初期(萌芽阶段)规模较小,生产少数几种产品乐百氏成长期:企业规模扩大,经营领域不断拓展

3.3企业战略的改变收购前：乐百氏的稳定型战略与直线职能制结构相匹配收购后：乐百氏不得不调整自身战略与达能总体战略相符合3.4高层权利中心的转移成立初期:何伯权、杨杰强等五人作为创始人,对企业决策直接负责与达能合资之后:创业型老板变成了股东兼职业经理人乐百氏第二次组织变革事业部制框架2001-2002年何伯权时代瓶装水事业部8个职能部门总裁酸奶事业部牛奶事业部桶装水事业部销售总部茶饮料事业部区域事业部制框架2002-2003年秦鹏时代北方事业部桶装水事业部总裁华北事业部华东事业部中南事业部职能部门西南事业部第二次组织结构的变革一、环境分析二、达能的战略三、变革后可能产生的问题行业环境分析——波特的五种力量模型潜在替代产品企业间竞争购买者议价能力潜在新竞争者的进入供应商议价能力买方的议价能力1.市场购买者品牌忠诚度低2.价格敏感型居多3.产品的同质买方具有优势潜在新竞争者的进入1.规模经济性不明显2.产品差异化程度低3.成本低高收入4.潜在进入者是一大威胁潜在替代产品就替代品而言，它对行业有着敏感的影响力量例如:桶装水细分市场上行业内企业数量和力量的对比1.桶装水饮料2.果汁及果汁饮3.碳酸饮料4.茶饮料5.其他饮料至2002年中国的饮料行业大致经历四个阶段1.1979-1995年为第一阶段，可口可乐和百事可乐碳酸饮料的天下，2.1996-2000年为第二阶段，娃哈哈、乐百氏和农夫山泉包装水在中国的热销，3.第三阶段是2001年康师傅茶饮料倍受青睐，4.2002年最引人注目的是以统一鲜橙多为代表的果汁饮料在市场上的火爆销售

达能中国攻略时间表

1987年，成立广州达能酸奶公司。1994年，与光明先后合资建立了上海酸奶及保鲜乳两个项目，达能占45.2%的股份。1996年，收购武汉东西湖啤酒54.2%的股权；与娃哈哈成立5家合资公司，达能获得41%的股权；收购深圳益力食品公司54.2%股权。2000年3月，达能收购乐百氏92%的股权。2001年，达能亚洲有限公司参股光明，比例为5%。2004年，收购梅林正广和饮用水有限公司50%股份。2005年4月，达能亚洲持有光明乳业股权增至9.7%，成为该公司第三大股东。2005年10月，达能亚洲第三次增持光明乳业1.85%股权，股份总计11.55%。到2006年