绩效考评制度(一)

绩效考评制度

一A总则

绩效考评（以下简称“考评”）是指用系统的方法、原理，评定、

测量员工在职务上的工作行为和工作效果。

第一条、考评的目的和用途

1.考评的最终目的是改善员工的工作表现，以达到企业的经营

目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感。

2.考评的结果主要用于工作反馈、报酬管理、职务调整和工作改

进。

第二条、考评的原则

1.一致性：在一段连续时间之内，考评的内容和标准不能有大

的变化，至少应保持1年之内考评的方法具有一致性；

2.客观性：考评要客观的反映员工的实际情况，避免由于光环效

应、新近性、偏见等带来的误差；

3.公平性：对于同一岗位的员工使用相同的考评标准；

4、公开性：员工要知道自己的详细考评结果。

二、考评的对象和考评周期

第一条、公司全体员工参加考评

第二条、考评分月度考评、月度考评和年度考评

1、月度考评：月度考评的主要内容是本月的工作业绩和工作

态度。月度考评的结果直接与工资挂钩。生产人员进行月度

考评。

季度考评：季度考评的主要内容是本季度的工作业绩、工作能力和

工作态度。季度考评的结果与下一季度的月浮动工资直接挂钩。第

四季度直接进行年度考评。事务人员、营销人员、研发人员，管理

人员（高层管理除外）进行季度考评。

年度考评：的主要内容是本季度的工作业绩、工作能力和工作态

度。进行全面综合考评。年度考评作为晋升、淘汰、评聘以及计算

年终奖励、培训的依据。公司所有员工进行年度考评。

三、考评机构、考评时间与考评程序

第一条、公司成立考评委员会（非正式常设机构），作为考评

工作领导机构，考评委员会构成：总经理、副总经理、总

工程师、总经理助理、人力资源部经理。人力资源部作为

考评工作机构，负责考评的组织、培训、资料准备、政策

解释、协调、员工申述和总结工作。

第二条、考评时间：月度考评于次月初五日内完成；季度考评

于次月初十日内完成；年度考评于次年二十日前完成。

第三条、考评程序：相关考评者对被考评者提出考评意见，人

力资源部将考评结果进行汇总，并报考评委员会审批，由

被考评者的直接上级将考评结果反馈给被考评者，并就绩

效和进步状况进行讨论和指导。最后人力资源部将考评结

果归档，用于计算效益工资及奖金。

月度考评程序：被考评者在规定时间内填写月度考评表，其直接上级

根据完成的工作量和违规扣减计算所得工资，结果经过上级领导审

查签字后公司人力资源部。

季度考评程序：

1、季度初制定季度目标计划。

1）、被考评人于季度首日5日前，对照本岗位职位说明书填写

其本岗位相应的直接上级绩效考核评分表中的固定指标部分。

2、2）、直接上级就季度主要任务、考评标准、考评权重等内

容，与被考评人进行面谈，共同讨论填写其本岗位相应的直

接上级绩效考核评分表中的重要任务部分，确定后双方各持

一份，作为本季度的工作指导和考评依据。

3）、考评双方每月末就本季度计划进行一次回顾与沟通。计划

执行过程中，若出现重大计划调整，须重新填写相应的直接上

级绩效考核评分表。直接上级须及时掌握计划执行情况，明确

指出工作中的问题，提出改进的建议。

员工自评及述职：

季度结束后，次季度首月三日前，被考评人对照职位说明书

和其相应的直接上级绩效考核评分表从工作业绩、工作能力和

工作态度方面进行自我评价。填写其本岗位相应的直接上级绩

效考核评分表中的完成情况部分。并与下一季度的直接上级考

核评分表交直接上级。

评价：

1）、直接上级就工作绩效与被考评人面谈，共同商定任务目标

完成情况，同时确定下一季度的目标。

2）、直接上级对被考评人工作业绩、工作能力和工作态度独立

提出评价意见，在直接上级绩效考核评分表中填写考核评分内

容。

3）、有同级、下级的考评人员，人力资源部组织其同级、下级

的考评主体提出评价意见。

3、4）、直接上级对被考评人的得分进行汇总，拟定被考评人

的综合评定等级，报被考评人的隔级上级。

5）、被考评人隔级上级结合所管部门人员情况综合考虑等次分

布，确定被考评人的考核等次报人力资源部。

审核：

考评委员会对全部考评结果进行审核。

4、年度考评程序：

5、年度考评程序同季度考评程序。

6、公司全体员工均参加年度考评，所有员工每年度首月十

日前，制定本岗位绩效考核评分表中有关项目。

年度考

评要求

于下一

年度首

月十五

日前完

ABCD

成，并

汇总到

人力资

源部。

第七条

考核打

求，并完要求，全求，保质要求，但求，不能

全超过预面达成了保量按时有不足。达成工作

期和达成工作目达成工作基本达成目标。

了工作目标，并有目标。工作目

标所超越标，但有

所欠缺

得分90分以上80-90分70-79分60-69分60分以下

四、考评方法及主体，考评维度，考评权重设计

第一条考

评方法及主

体设计：考评

方法是指针

对考评对象

所采取的考

评方式。考评

考评方法考评主体

主体、考评维

度、考评权

重。考评主体

是指参加评

对象的考评

人。由于在日

常的工作中，

考评对象接

触的人不同，

了解考评对

象工作业绩、

能力、态度的

人不同，因

此对于不同

的考评对

象，、主体也

应不同，见

下表：

考评对象

总经理董事会、直接下级考董事会、副总经理及人力资

评源、财务、营销部经理

中、高层管理多角度考评直接上级、同级人员、下级

人员

研发技术人直接上级、同级人员直接上级、同级人员

员考评

工人、职能人直接上级考评直接上级

员

第二条考评维度的设计：考评的维度有绩效维度：指被考评人员通

过努力所取得的工作成果，能力维度指被考评人员完全各项专业性

活动所具备的特殊能力；态度维度指被考评人员态度和工作作风。每

一个主要考评维度又是由相应的测评子指标组成，对

1、不同的考评主体彩不同的考评维度：

绩效维度包括：

1）、任务绩效：体现的是本职工作任务完成的结果；

2）、周边绩效：体现的是相关部门服务的结果；

2、3）、管理绩效：体现的管理人员对本部门工作管理能力的结果；

态度维度包括：

1）、考勤：是否符合公司的规章制度；

2）、工作纪律性：工作过程是否服从分配、符合公司的规章制度;

3）、服务态度：对相关人员服务过程的态度；

4）、合作精神：工作过程中对相关人员合作情况。

能力维度包括：

1）、交际交往能力；

2）、影响力

3）、领导能力

4）、沟通能力

5）、判断决策能力

6）、计划和执行能力

7）、客户服务能力

为了保证对被考评者公平、公正的评价，考评主体只对被考评者熟悉

并有密切关系的部分进行考评。考评维度设计见《考评维度、权重分

布表》，在，对不同的被考评者，其能力指标的内涵也应不同，具体

内容见下表。对不同的考评对象能力素质考评指标的内涵

能力一般管理人生产事务人

中高管理层研发人员营销人员

指标员员

建立关系建立关系建立关系建立关系建立关系

人际

团队合作团队合作团队合作团队合作团队合作

交往

解决矛盾敏感性敏感性敏感性

能力

敏感性

团队发展说服力说服力说服力

影响说服力影响能力影响能力影响能力

力应变能力

影响能力

评估

反馈和训练

领导授权

月匕刀激励

建立期望

责任管理

口头沟通口头沟通口头沟通口头沟通口头沟通

沟通

倾听倾听倾听倾听倾听

能力

书面沟通书面沟通书面沟通书面沟通

判断战略思考创新能力创新能力创新能力创新能力

和决创新能力解决问题解决问题解决问题解决问题

策能解决问题推断评估能推断评估能推断评估能

力推断评估能力力力

力决策能力决策能力

决策能力

计划准确性准确性准确性准确性准确性

和执效率效率效率效率效率

行能计划和组织计划和组织计划和组织计划和组织

力

客户了解客户要了解客户要

服务求求

能力客户管理客户管理

（总谈判能力谈判能力

经理市场开拓能市场开拓能

营销力力

人员

指标）

第三条考评维度的重

1、权重是一个相对的概念，是针对某一指标而言，是指该指标

在整体指标中的相对重要程度，以及该指标由不同的考评主

体评价时的相对重要程度。权重的作用在于：

突出重点目标：在各多目标（多准则）评价中，突出重点目

标和指标作用，使多目标，多指标的结构优化，实现融化最

优的满意O

确定单项指标的评分值：权重作用于实现，决定评价指标的

评分值。

每项指标的评价结果是它的权数和评分值的乘积。权重可以

作为资源分配的导向依据。

不同的考评主体对不同的考评对象评分的权重不同，态度、

能力指标须在一个较长的时间段中帮能准确评价，因此在年

度考评中，态度、权重高于季度考评。

总经理考评维度、权重分配表

考评维度考评主体权重

任务绩

董事会80%

效

绩效

管理绩

董事会10%

效

能力素董事会5%

能力

质直接下级5%

高层管理人员（总经理除外）考评维度、权重分布表

年度考评权

考评维度考评主体

重

任务绩

直接上级80%

效

绩效

管理绩

直接上级10%

效

周边绩直接上级5%

效相关部门5%

能力素直接上级5%

能力

质直接下级5%

中管理人员考评维度、权重分布表

年度考评权

考评维度考评主体

重

任务绩

直接上级50%

效

管理绩

绩效直接上级10%

效

周边绩直接上级10

效相关部门1%

能力素直接上级5%

能力

质直接下级15%

一般管理人员、事务人员考评维度、权重分布表

考评维度考评主体季度考评权重年度考评权重

任务绩效直接上级80%70%

态度直接上级10%15%

能力直接上级10%15%

研发人员考评维度、权重分布表

考评维度考评主体季度考评权重年度考评权重

任务绩效直接上级80%70%

态度直接上级10%10%

直接上级5%10%

能力

同级人员5%10%

生产人员考评维度、权重分布表

月季度考评权

考评维度考评主体年度考评权重

重

任务绩效直接上级100%80%

态度直接上级10%

能力直接上级10%

营销人员考评维度、权重分布表

月季度考评权

考评维度考评主体年度考评权重

重

任务绩效直接上级90%80%

态度直接上级5%10%

能力直接上级5%10%

五、考评结果的使用

第一条人员日常结果作为年度考评的重要因素。季度考评中一

次不合格的，年终考评结果不得为优；

考评结果对应不同的考评系数。人力资源部根据考评系数计算

效益工资，年终分红；

考评结果与相应的考评系数对照表如下

人员考评结果与考评系数对应表

考评结果优良中基本合格不合格

考评系数1.51.210.80.6

年度考系

21.510.50

数

1、第三条依据考评结果的不同，公司对每个员工给予不

同的处理，一般有以下几类：

2、职务晋升：年度考评为优或者连续两年考评为良的员工,

优先列为职务晋升对象；

3、职务降级：年度考评一次不合格或连续两年基本合格的

员工给予行政降级处理；

工资晋升：年度考评为优或者年度连续两次为中等以上的员工，在

本工资岗位级别内晋升档次。

降档：季度考评连续两次不合格的人员进行工资降档，年终考评结果

不合格或连续两年年度考核基本合格的进行工资降档。

第四条对新入职员工，调动新岗位的员工，在公司全年工件时间

不足6个月或有其他特殊原因的，经考评委员会批准可以不

参加年度考评，考评结果视为中。

六、申诉及其处理

被考评者对考评结果持有异议，可以直接向考评委员会申诉。考评委

员会在接到申诉后，一周内必须就申述的内容组织审查，并将处理

结果通知申述者。

绩效评分表填表说明

第一条《直接上级绩效考核评分表》重要任务完成情况的指标和权重，

在考核期初，由被考核人的直接上级在协商的基础上确认，人力资

源部备案。在考核期间出现的重要任务的变化，必须重新协商并填写

指标和权重，人力资源部重新备案。其它指标及权重参照被考评职位

说明书填写。完成情况由被考核人在季度末（年度末）同其直接上级

共同讨论完成情况后由其直接上级评分。

1、第二条考核人在对被考核人评分时，必须参照对应的职位说

明书中考核指标描述部分进行评分。

A、第三条考核评分一般分为A.B.CD四级，每一级含义如下：

B、定性指标中，打分项说明如下：

C、超过目标完成任务，达到非常满意的工作效果；

D、完成任务达到预定的工作效果；

E、未完成任务，但接近预定的工作效果；

远未完成任务，未达到预定的工作效果。

定量指标分为两类：

F、1）、质量指标（例如开箱合格率、采购合格率、全能有无安

全事故等），打分项说明如下：

G、达到预定的指标量；

H、未达到预定的指标量；

2）、其他类指标（例如市场占有率），打分项说明如下：

A.超出预定的指标量；

B.达到预定的指标量；

C.完成预定的指标量的90%以上；

D.完成预定的指标量的90%以下。

第四条有否决性指标的，如果否决性指标未达标，则此项考核指标

得分为0,其整体绩效考评为不合格。

第五条考评评分表汇总到人力资源部后，人力资源根据各个指标

的权重和评分情况折算出评分表的得分。

部门考核指标为部门经理的任务绩效、周边绩效两项指标，

人力资源部按其评分情况及权重计算出部门绩效得分。考核指标级考

核统计表分别列表如下：

考核指标定义及各类人员素质能力指标

能力一般管理人生产事务人

中高管理层研发人员营销人员

指标员员

建立关系建立关系建立关系建立关系建立关系

人际

团队合作团队合作团队合作团队合作团队合作

交往

解决矛盾敏感性敏感性敏感性

能力

敏感性

团队发展说服力说服力说服力

影响说服力影响能力影响能力影响能力

力应变能力

影响能力

评估

领导反馈和训练

能力授权

激励

建立期望

责任管理

口头沟通口头沟通口头沟通口头沟通口头沟通

沟通

倾听倾听倾听倾听倾听

能力

书面沟通书面沟通书面沟通书面沟通

战略思考创新能力创新能力创新能力创新能力

判断创新能力解决问题解决问题解决问题解决问题

和决解决问题推断评估能推断评估能推断评估能

策能推断评估能力力力

力力决策能力决策能力

决策能力

计划准确性准确性准确性准确性准确性

和执效率效率效率效率效率

行能计划和组织计划和组织计划和组织计划和组织

力

客户了解客户要了解客户要

服务求求

能力客户管理客户管理

（总谈判能力谈判能力

经理市场开拓能市场开拓能

营销力力

人员

怡标:)

员工素质能力表

此部分由若

干项目组

成，每个包

括几个指

标，请对每高目标低

个指标打分

并填写在相

应栏内。

人际交往能力

关系建立ABCD

较为自我，刚愎自用，

易与他人建

能够与他人不易与他人不容易与他

立可信赖的

建立可信赖建立长期关人相处，自

积极发展的

的长期关系系我封闭

长期关系

ABCD

善于与他人能够与他人团队合作精不能与他人

合作共事，合作共事，神不强，对很好合作，

相互支持，相互支持，工作有影响独断专行

充分发挥各保证团队任

团队合作

自的优势，务的完成

保持良好的

团队工作氛

围

ABCD

巧妙地和建能够解决已解决矛盾手遇到矛盾不

设性的解决经发生的矛法生硬，影知道如何解

不同矛盾盾，不至于响工作顺利决

解决矛盾

对工作产生进行

较大的负面

影响

ABCD

对他人较关能够关心他有时能够关不太关心他

心，容易感人，体谅他心他人，体人，对他人

知别人的想人，领会他会他人的苦的要求毫无

法，体谅他人的请求，衷感觉

敏感性人，善于领有时帮助想

会他人的请办法解决

求，并付之

于适当的言

行

高目标低

影响力

ABCD

易与他人沟

通，积极促

进团队协能够根据公

尚能与他人

作，在团队司要求努力

合作，但协

团队发展中是自然的促进团队协无法与他人

调不善，影

核心人物，作和沟通使协调

响工作

并引导团队工作顺利开

达到组织目展

标

ABCD

能够表述自能够说服上说服别人比无法说服别

己的主张、级、同事、较困难人，或咄咄

论点及理下级接受某逼人，或逃

说服力由，比较容一看法与意避退让

易的说服别见

人接受某一

看法与意见

应变能力ABCD

待人处世很待人处世较对公司的变待人处世刻

灵活，善于灵活，能根化或角色的板，适应性

审时度势，据公司的变转变不太适差

很容易适应化所带来的应，工作开

岗位、职位冲击，顺利展有困难

或管理的变的完成转变

化所带来的

冲击，并顺

应其变化很

快适应环

境，取得主

动

ABCD

能够积极影能够以积极有时能够影对他人毫无

响他人的思的言行带领响他人影响力，或

影响能力

维方式和发大家努力工完全操纵利

展方向作用他人

高目标低

领导能力

ABCD

能够合理评

价他人的技能够较合理

能和绩效，评价他人的

能够按公司

评估使下属心服技能和绩无法正确评

要求对他人

口服，并能效，指出不估他人

作出评估

使下属明确足

努力方向

反馈和培训ABCD

善于了解下能够根据实不能很好利对下属的工

属需要，通际情况，通用反馈和培作无反馈和

过一对一的过反馈和培训的手段培训

反馈和培训训以帮助他

以帮助他人人成长和发

成长和发展展

ABCD

善于分配工能够顺利分欠缺分配工不善于分配

作和权力，配工作和权作和权力，工作和权

并能积极传力，有效传及指导部属力，欠缺指

授权

授工作知授工作知之方法，任导部属之方

识，引导部识，完成任务进行偶有法，内部时

属完成任务务困难有不服怨言

激励ABCD

了解他人的有制度，能有一定的制工作主要靠

需求，善于够用奖励和度，但不能命令与指示

引导下级积表彰等方式充分发挥作

极主动工提高积极性用，无改进

作，用奖励措施，员工

和表彰等方积极性不高

式提高积极

性，并使员

工积极努力

地工作

ABCD

善于与下属能够与员工能够给下属无法给员工

沟通，给下沟通，给下订立工作标建立期望

属订立明确属订立明确准和分配任

建立期望合理的工作的工作目标务

目标和标准和标准

并建立合理

的期望

责任管理ABCD

能够充分与能够与员工虽然能够与放任自流

下属沟通，沟通，注重员工沟通，

督导员工的过程管理，但缺乏对员

工作进展，指导和协助工的指导和

及时反馈和员工完成任协助

培训，让下务

属对自己的

工作担负责

任

鬲目标低

沟通能力

ABCD

抓住要点，语言欠清

简明扼要，

表达意图，晰，但尚能

具有出色的含糊其辞，

口头沟通陈述意见，表达意图，

谈话技巧，意图不明

不太需要重有时需要反

易于理解

复说明复解释

倾听ABCD

能够很好的能够注意倾能够倾听,不注意倾

倾听别人的听，并力求有时一知半听，常常不

倾诉，很快明白解知对方所云

明白倾诉人

的想法和要

求

ABCD

表达清晰、几乎不需要文章不够通文理不通，

简洁，易于修改补充，顺，但尚能意图不明，

书面沟通

理解，无可比较准确的表达清楚主需要作大修

挑剔表达意见要的意图改

鬲目标低

判断和决策能力

ABCD

能透过现象

主要忙于事对公司的将

看本质，

能透根据现务性工作，来不太关

握组织面临

状，了解组有时也会注心，也不注

战略思考的挑战和机

织面临的挑意公司的前意工作上出

会，兼顾短

战和机会景和对策等现的挑战和

期和长远目

问题机会

标

创新能力ABCD

工作中不断工作中能够工作中按部因循守旧，

提出新想努力学习，就班，很少墨守成规

法、新措施，提出新想提出新想

善于学习，法、新措施法、新措施

注意规避风与新工作方与新工作方

险，锐意求法，并有风法

新，在工作险意识

有较大创新

ABCD

能够迅速理问题发生问题发生遇到问题束

解，并能把后，能够分后，能够去手无策

握复杂的事辨关键问想解决办

解决问题能

物，发现明题，找到解法，但有时

力

确关键的问决办法，并抓不住关键

题，找到解设法解决

决办法

推断评估能ABCD

力对所做决策大致能够做对事物有大对日常工作

有良好的权出正确的判致的判断和经常判断失

衡和判断评断和评估评估，缺乏误，耽误工

估方法和手作进程

段，结果不

能十分可信

ABCD

善于确定决善于确定决能够确定决遇事优柔寡

策时机，提策时机，提策时机，但断，缺乏主

出可行方出可行方很少提出可见

案，合理权案，但在权行方案，常

衡，忧化选衡选择时偶求助于幕僚

决策能力

择，对困难有不当，大

的事情处理多数日常事

果断得当情处理果断

得当

高目标低

计划和执行能力

ABCD

能够按照计

能够按照计能够大致按

划执行，比

划严格执照计划执工作无计

较注意细

准确性行，并确保行，不太注划、随意,

节，有差错

在每个细节意细节，偶常出差错

发生，但能

上减少差错有差错发生

迅速改正

ABCD

时间和资源工作效率尚工作效率工作不能够

的利用达到可，能够分低，需要别分清主次，

最佳，工作清主次，按人的帮助才经常完不成

效率效率高，完时完成工能完成任务工作

成任务速度作，基本保

快，质量证质量

高，效益好

ABCD

具有极强的能根据公司制定计划和做事无计

制定计划的的要求，制组织实施有划，缺乏组

能力，能自定相应的程难度，需要织能力

如的指挥调序和计划，别人的帮助

动下属，通在权限范围才能完成任

计划和组织

过有效的计内配置资务

划提高工作源，明确目

效率，以最标和方针，

佳的结果为以确保供应

目的的保障

鬲目标低

客户服务

ABCD

善于与客户

能够与客户

沟通，准确能够与客户

沟通，为推

敏锐的把握沟通，把握与客户沟通

销商品而努

了解客户需客户的真实客户的需有困难，不

力，但不能

求需求，有广求，为推销能很好把握

准确敏锐的

泛的人际关商品而保持客户的需求

把握客户的

系，商品不良的关系

真实需求

卖人情在

客户管理ABCD

通过完善的有较好的客有简单的客无客户管

客户管理控户管理，能户管理，能理，不了解

制客户信用够引导客户够与客户建客户资信状

风险，引导期望，注意立关系，未况

双方关系，客户信用能分析客户

提高销售成资信状况

功率

ABCD

具有较好的掌握一定的谈判中表现无谈判技

谈判技巧，谈判技巧，努力，但不巧，致使谈

能够把握对积极促成谈够灵活，有判失败

方的风格，判成功时因为谈判

谈判能力

控制情绪，技巧不够，

引导谈判的无法促成谈

进程，成功判成功

率高

ABCD

市场开拓能系统的分析有市场开拓有市场开拓元市场开拓

力市场状况，能力，能够意识，能够精神，没有

研究潜在的收集市场信发展新客掌握市场开

客户，善于息、竞争对户，但不注拓方法，不

发现业务机手状况，维意总结市场能维持老客

会，不断总持老客户，开拓经验，户，发展新

结市场开拓发展新客户市场开拓方客户

经验，积极法的研究和

联系老客掌握不足

户，发展新

客户

中高管理层周边绩效指标定义表

指标定义

是否主动与有关部门沟通，配合相关部门工作

主动性