非人力资源部门的人力资源管理培训课件

HUMANRESOURCEMANAGEMENTINNON-HUMANRESOURCESDEPARTMENTS非人力资源部门的人力资源管理目录

非人力资源的人力资源管理的重要性如何安排工作和岗位12主管如何选择最佳人才管理者的育才34CONTENT管理绩效员工关系管理56非人力资源的人力资源管理的重要性PART01

当今时代是竞争的时代，而企业的竞争关键在于核心人力的竞争。但长久以来，非人力资源主管往往因绩效或工龄得以晋升，因而对人力资源管理认识不清，造成人员流失、考核不公，影响企业的整体发展。据统计，如果各部门主管都具备一定的人力资源管理专业知识，企业的综合效益将提高40％！全员人力资源管理现代人力资源管理趋势懂点人力资源管理的好处我们并不了解每个人的工作量是多少？我们并不了解到底需要多少工作人员？我们并不了解如何有效地考核员工的工作？我们并不了解如何有效地发挥每个人的作用？我们并不了解员工的职业生涯？我们并不了解员工到底需要什么？一名优秀部门经理的四大基本职责是什么？选拔人提出要求激励他培养他这些不是企业人力资源部门的职能，而是每一位经理（无论什么层级）的共同职责。部门经理与人力资源部门的工作分工

开展招聘活动，扩大应聘人员队伍进行初步筛选并将合格的候选人推荐给部门主管甄选过程的组织协调工作甄选技术的开发

说明工作对人员的要求，为人力资源部门的选聘测试提供依据面试应聘人员并作出录用决策招聘与录用

汇总并协调各部门的人力资源计划制定企业的人力资源总体计划

了解企业整体战略和计划并在此基础上提出本部门的人力资源计划人力资源规划

工作分析的组织协调根据部门主管提供的信息写出工作说明

对所讨论的工作的职责范围作出说明，为工作分析人员提供帮助协助工人分析调查工作分析人力资源部门的工作部门经理的工作职能部门经理与人力资源部门的工作分工

实施工作评估程序，决定每项工作在公司的相对价值开展薪资调查，了解同样或近似的职位在其它公司的工资水平在资金和工资计划方面向一线经理提出建议开发福利，服务项目，并跟一线经理协商

向人力资源部门提供各项工作性质及相对价值方面的信息，作为薪酬决策的基础决定给下属奖励的方式和数量决定公司要提供给员工的福利和服务

薪酬管理准备培训材料和定向文件根据公司既定的未来需要就管理人员的发展计划向公司提出建议在规定和实际运作企业质量改进计划以及团队建设方面充当信息源

根据公司及工作要求安排员工，对新员工进行指导和培训为新的业务的开展评估、推荐管理人员进行领导和授权，建立高效的工作团队培训与发展人力资源部门的工作部门经理的工作职能部门经理与人力资源部门的工作分工

开发确保员工能受到公平对待的程序并对一线经理进行培训，使他们掌握这一程序分析工作，以制定安全操作规程并就机械防护装置等安全设备的设计提出建议发生事故时，迅速实施调查、分析原因、就事故预防提出意见并向“职业安全与健康管理”组织提交必要的报表

确保职工在纪律、解雇、职业安全等方面受到公平对待持续不断地指导员工养成并坚持安全工作习惯发生事故时，迅速、准确地提供报告

员工保险与安全

分析导致员工不满的深层原因对一线经理进行培训，帮助他们了解和理解劳动合同条款及法规方面易犯的错误人员的发展计划向总经理提出建议在任何处理员工投诉方面向一线经理提出建议，帮助有关各方面就投诉向问题达成最终协议向一线经理介绍沟通技巧，促进上行及下行沟通

营造相互尊重、相互信任的氛围，维持健康的劳动关系坚持贯彻劳动合同的各项条款确保公司的员工申诉程序按劳动合同和有关法规执行，申诉的最终裁决在对上述情况进行调查后作出跟人力资源部门一起参与劳资谈判保持员工与经理之间沟通渠道畅通，使员工能了解公司大事并能通过多种渠道发表建议和不满劳动关系人力资源部门的工作部门经理的工作职能部门经理与人力资源部门的整合参与制定规章制度许多企业常常会召开部门经理会议，在会议中，人力资源部门必须将其在这段时间需要其他部门配合的事情做一个报告。同样，非人力资源部门经理也可以提出在人力资源管理上发现的问题或者遇到的困难，请人力资源部门给予专业的支持。有时候有的员工不和部门经理讲，而是直接找人力资源部门提出一些人事问题。这时作为一个部门经理要心平气和地看待这件事情，不要对这个员工大发雷霆，而是要先了解一下实情，再来决定应该怎么处理。如果人力资源部门经理与非人力资源部门的经理能够在制定一项工作流程的规章时分工协作，参与讨论，积极提出意见，对公司人事规章的制定会有很大帮助。例如企业要设计出差的办法，涉及到出差的流程，时间长短，申请审批，出差费用的报销办法等等，必须要请非人力资源部门经理来参与制定。非人力资源经理跟人事部门配合得越紧密，交流越融洽，对整个企业在人力资源管理方面的帮助就越大。定期的会议交流正确处理人事问题如何安排工作和岗位PART02

由于缺乏系统科学的工作分析工作，导致招聘工作缺乏基础。招聘工作是一项建立在岗位设计与工作分析、胜任能力模型基础上的系统性工作，离开了岗位设计与工作分析，招聘工作不可能得到有效的开展。岗位设计和工作分析是人力资源工作开展的基础，以此明确岗位的工作职责和工作范围以及对人员的素质要求。招聘工作分析胜任能力模型什么是工作分析？一个组织的建立最终会导致一批工作的出现，而这些工作需要由特定的人员来承担。工作分析就是与此相关的一道程序，通过对工作内容与工作责任的资料汇集、研究和分析，可以确定该项工作的任务、性质和相对价值，以及哪些类型的人适合从事这一工作。工作分析的过程主要调研完成工作的要求、周期和范围，并着眼于工作本身的特点，而不是工作者的状况。主要分析：A工作人员做何事（WHAT）B如何做（HOW）工作分析的直接结果是职位说明书。工作分析的目的确定一个职位的任务——工作内容职责——执行过程责任——达到目标详细指明一个职位与其他职位的不同处和胜任这个职位所应具备的知识和技能。03界定的是“职位存在的价值”、“职位做什么事/有什么职责”和“职位要求什么样的人来做”。实际上解决了几个问题：工作如何科学地组合成为一个整体；每一个环节/职位的任职者应该如何规范地行动；如何选择适合于工作要求的人；如何评价开发工作的人的能力和绩效.什么是职位说明书？具体内容可以根据企业的需要来具体规定，一般包括：职位名称、所在部门、工作关系、职位基薪等级、职位编号、编制日期、职位价值、职责要求、关键绩效指标和任职资格等.04谁来编制职位说明书01020304职位说明书实际上是传递了上级对下级的期望和要求职位说明书制定的原则是制定职位说明书为下级制定职位说明书也是管理者的一项职责，同时也有利于规范管理。职位说明要定期根据公司业务和战略的变化而不断更新和修订主管如何选择最佳人才PART03

难于界定招聘岗位的胜任能力：即不知道企业需要什么样的人招聘归根结底两个原因难于鉴定应聘的胜任能力：即缺乏正确有效的面试技术和方法如何进行招聘规划识别工作空缺：真的需要这个人吗？确定如何弥补空缺：应急还是长期？内部还是外部招聘？辨认目标整体所在：决定渠道通知目标整体：告诉候选人会见候选人：面试直线经理要掌握的招聘流程部门主管填写《人员需求申请表》部门主管领导初审（可重复该流程）人力资源部门审核回到按计划招聘流程人力资源部执行主管副总（总经理）终审选才中注意事项符合法律法规（年龄）符合岗位任职要求（身体、能力）说清楚讲明白岗位工作内容、工作条件、工资福利待遇等内容管理者的育才PART04

把管理者和普通员工区分开来的第一功能是什么？那就是管理者首先是教育者1没有经过培训的员工是企业最大的成本培训是企业最好的投资，培训是员工最大的福利2培训是企业最好的投资职业化员工懂得工作行为的基本准则和规范没有职业化，就不可能有真正的执行力没有职业化，也不可能有真正的企业文化造就职业化员工需要每天的训练与督导员工的职业化训练培育部属四大技能思维技能现代化的企业由过去脑力与体力截然分离，到逐渐需要手脑并用，因此组织要有竞争能力，部属的思维必须经过有效训练。思维技能组织是人的组合体，没有办法与其它人和好相处的人，不论能力多强，都会变成组织的麻烦与障碍，在以和为贵的中国社会更是如此。思维技能企业的资源如何做最有效的组合，必须依赖良好的管理，管理也是保证组织运作顺畅，任务有效执行的基本要素，管理工作必须是人人都会的功夫思维技能演员必须演什么像什么，企业中的人，必须干什么职位，便要有象样的表现，这样的功力，基本体现在专业技能上。1234培养部属的要决要有计划、持续性的实施身为管理者的部门经理，应有指导、培育部属的强烈观念。应订定全体的(部门)、个别的(各人)教育计划、指导计划，据以培育、指导部属。培育一个人，需要长久的时间，万不可期望速成，故需有耐性，继续不断地努力。选定指导的方法教育、指导方法分为集体指导与个别指导，又分为会义式的、讨论式的、OJT(经由实务、工作来学习)，RolePlaying(让职员假扮某种职位，以培养办事能力)等。

对教育对象、教育内容、预算、时间、设备等作综合性的判断后，再选择最理想的教育方法。12重视个别教育身为主管者，应特别注重个别教育。个别教育、指导最好由经理、主管亲自作，同时，也要让部属的直接上司实施。评价教育、指导的效果。3管理绩效PART05

什么是绩效管理通过对员工的工作进行计划、考核、改进，最终使其工作活动和工作产出与组织目标相一致的过程。绩效考评应依目标管理之精神，采取“开发”方式，按照合理程序施行。注意过程评估，以促使“目标-执行-考评-奖惩”能结合一体。如何做好绩效评估与员工共同订立目标部门经理在绩效考评中的职责部门绩效考评结果就是部门经理绩效考评结果目标设定要求部门经理和员工相结合层层制定工作目标工作目标制定流程如何帮助员工设立目标控制工作进度绩效计划考核报酬实施绩效考核的结果可以作为人员变动与员工激励的最根本依据之一能力和态度(投入指标)员工发展九格图培训发展培训发展内部转岗降级/内部转岗/辞退培训发展赋予更大的责任培训发展培训发展内部转岗赋予更大的责任培训发展赋予更大的责任培训发展高低符合要求工作业绩(产出指标)高低符合要求员工关系管理PART06

离职面谈如何对待辞职者虽然不一定非要留住他，因为任何人提出辞职是经过深思熟虑了的。所以不要轻易退还他的离职书，要认真考虑负责，部门主管也应该让他考虑清楚，要完全自己负责，如果他确实坚持，就不要强人所难，这是对辞职者的态度。请辞职者提出改进意见另外可以跟他谈一下现在的工作环境是不是有可以改善的地方，这是辞职者临走之前发表意见的好时机。例如他觉得公司在员工培训方面没有给员工一个明确的目标，所以希望将来公司能够有所改进，这是值得公司考虑的。把这些意见记录下来，对公司是有帮助的保持良好的心态所有的建议包括员工对组织的一些看法都是以爱护的心态来谈的，不是以一种仇恨的心态来漫骂诋毁。面谈的过程中情绪要尽量平和、稳定。员工被辞退的情况如果是公司要辞退员工，这样的离职面谈挑战性更大。部门主管首先得弄清楚，自己的任务是要辞退这个职工，面谈时就不要涉及太多细节，越讲细节就越说不清楚，一定要简单冷静的传达公司对这件事的决定和理由。决定是必须照办的，理由的争论性可能就很