管理学教学课件332

1管理学概论

第一章导论2/271.1管理的概念、特征和作用

人类活动共性：（1）特定的目标；（2）消耗一定的人力资源和物质资源。1.1.1管理的基本概念与内涵一般认为：管理是在特定的环境下对组织所拥有的各类资源有效的计划、组织、领导、控制，以便达成既定的组织目标的过程；3/271.1管理的概念、特征和作用1.1.1管理的基本概念与内涵有三个混淆：（1）一般管理与具体管理；（2）管理与管理的职能；（3）管理的宗旨与既定的组织目标。4/271.1管理的概念、特征和作用1.1.1管理的基本概念与内涵

1：管理就是由一个或更多的人来协调他人活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的各种活动。——强调工作任务2：管理就是领导。3：管理就是决策。——1978赫伯特·西蒙4：管理就是协调人际关系，激发人的积极性，以达到共同目标的一种活动。这种表述突出了人际关系和人的行为。5/271.1管理的概念、特征和作用5：管理就是确定地知道你要别人去干什么，并使他用最好的方法去干——泰勒。6：管理是由计划，组织，指挥，协调及控制等职能为要素组成的活动过程。——法约尔1916年提出7：管理就是设计并保持一种良好环境，使人在群体里高效的完成既定目标的过程。8:管理是一种以绩效责任为基础的专业职能。9：管理也是社会主义教育——毛泽东1964年提出6/271.1管理的概念、特征和作用1.1.1管理的基本概念与内涵管理的概念：管理就是指同别人在一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程，是通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调人力、物力和财力等各种资源，以期更好地达到组织目标的过程。核心：对现实资源的有效整合。7/271.1管理的概念、特征和作用1.1.2管理的基本特征（1）管理是指一定的组织中进行的活动；组织：人、物和技术、机构、信息、目的。（2）管理的主体是管理者上层主管：全面负责、战略；中层主管：规划和参谋；行政、技术性、支持性基层主管：直接监察、具体。8/271.1管理的概念、特征和作用1.1.2管理的基本特征（2）管理的主体是管理者管理者有十种角色，三个方面：人际关系角色：挂名首脑、领导者、联络者等角色；信息联系角色：监听者、传播者、发言人；决策制定角色：企业家、故障处理者、资源分配者、谈判者。9/271.1管理的概念、特征和作用（3）管理的核心是协调各种人际关系；（4）管理的职能是计划、组织、领导、控制；计划是首要职能，确定目标，选定手段；组织：合理分工协作；领导职能实现三要素：有部下、拥有影响力、目的是达到企业的目标。控制职能：监督、检查和调节。计划是基础和依据；组织、领导、控制是重要环节和必要手段。10/27

管理职能的特点关系：相互交叉、有机融合、不断反馈循环。差别：同样的职能因不同的业务而有所不同。重点：管理职能的重点因管理层次的区别而有所不同。深化：新职能的出现11/271.1管理的概念、特征和作用（5）管理是科学性和艺术性的统一；成功的管理必须有科学的理论、方法来指导，要遵循管理的基本原理、原则。管理是一门科学；艺术性是指创造性的方式和方法；有两个因素：环境不断变化、人有主观能动性和感情。管理的原理和原则必须与现实结合、灵活地运用。艺术性是对管理的科学理论的合理发挥。12/271.1管理的概念、特征和作用1.1.3管理的作用（1）管理使组织发挥正常的功能；（2）管理保证组织目标的实现。13/271.2管理学的研究对象与研究方法1.2.1管理学的特点（1）基础性；（2）综合性；（3）历史性；（4）实用性。14/271.2管理学的研究对象与研究方法1.2.2管理学的研究对象管理学的目的是研究现有的条件下，如何通过合理的组织和配备人、财、物等因素，提高生产力的水平。管理学是以各种管理工作中普遍适用的管理活动的基本规律和一般方法作为研究对象的。15/271.2管理学的研究对象与研究方法1.2.3管理学的研究方法归纳法（特殊

一般）演绎法用归纳法找到一般的规律性，加以简化，形成某种出发点，建立起能反映某种逻辑关系的经济模型。系统方法实验法观察法调查法16/271.2管理学的研究对象与研究方法1.2.4学习管理学的重要性世界性的管理发展热潮管理在中国的发展管理在中国的必要性17/27世界性的管理发展热潮二战后，受战争严重破坏的欧亚各国开始学习美国企业管理知识的理论和方法，在十多年内这股热潮席卷了整个欧洲和日本，取得了举世瞩目的成效。60年代，巴西、墨西哥、新加坡、韩国、香港、台湾等地，掀起新一轮的管理热潮，并在不同程度取得了成效。70年代初，世界性的管理热潮因石油危机而冷却。返回18/27管理在中国的发展改革开放后，管理在中国的掀起朱镕基关于管理的阐述MBA教育在中国的发展返回19/27管理在中国的掀起70年代末，改革开放的实施，在全国掀起了加强管理的热潮。全国和各省、市纷纷设立了企业管理协会，一百多所正规大学设置了管理专业，许多省市和经济管理部门组织了专门培训经济管理干部的经济管理干部学院或培训中心。返回20/27朱镕基关于管理的阐述1994年，清华大学经济管理学院院长朱镕基在给清华大学经管学院成立十周年的贺信中说：“建设有中国特色的社会义，需要一大批掌握市场经济的一般规律、熟悉其运行规则，而又了解中国企业实情的经济人才”。1996年，朱镕基在自然科学基金管理学部成立大会上呼吁：“管理教育，兴国之道。”返回21/27MBA教育在中国的发展1990年10月，全国数十所院校开始试点培养工商管理硕士（MBA）。1997年，全国MBA试点院校增至56所。返回22/27管理在中国的必要性

中国资源短缺，如何将有限的资源进行合理的配置和使用，形成有效的社会生产力，是宏观经济管理和微观经济管理应当解决的问题。中国科学技术落后，只有通过有效的管理才能使科学技术真正转化为生产力。高度专业化的社会分工是现代国家和现代企业建立的基础。实现社会发展和企业或任何社会组织发展的预期目标，要靠全体成员长期的共同努力。管理正通过迅猛发展的信息技术和知识经济，改变人类经济、社会活动和日常生活的方式、方法和内涵。返回23/27管理是计划、组织、指挥、协调、控制等职能组成的活动过程

这是由现代管理理论的创始人法国实业家法约尔（HenriFayol)于1916年提出的。他的论点经过许多人进行了七十多年的研究和实践证明：除在职能的提法上有所增减外，总的来说基本上仍是正确的，并成为管理定义的基础。返回24/27管理就是决策这是1978年诺贝尔经济学奖获得者赫伯特·西蒙提出的。他把决策制订过程分为四个阶段：调查情况，分析形势，搜集信息，找出制订决策的理由；制订可能的行动方案；选择、确定方案，付诸实施；了解、检查所抉择方案的执行情况，作出评价，导致新的决策。返回25/27管理是社会主义教育

这是毛泽东在1964年提出的观念，这一观点包含了深刻的思想：管理的关键是人的精神状态；管理的根本方法是通过教育提高人的觉悟，激发人的积极性；管理与社会制度相关，只有通过社会主义教育才能使组织的成员确立社会主义的理想和共同目标。这一观点从社会和政治的角度强调了人的信仰、价值观在管理中的重要作用，而回避了管理中固有的专业技能的一面。返回26/27七种常见的管理的职能

计划：对未来活动如何进行的预先策划。决策：在两个以上可供选择的方案中作出决定。组织：把计划落实到组织的每个环节和岗位。协调：“让合适的人在合适的位置上做合适的事。”领导：指挥和影响下属去实现组织目标的过程。控制：保证系统按预先要求运作而进行的工作。创新：使组织活动不断有所革新和变化。返回27/19

1.3中国古代管理思想的发展1.3.1儒家的发展历史儒家的管理思想：我们可以把儒家的管理思想分为这么几个方面：首先是管什么？儒家的回答是“治人”；其次是谁来管？儒家的回答是“劳心者治人”；最后是怎样来管？儒家的回答是“和为贵”。对3个方面，儒家都有独到的见解。“仁政”；德治；礼制。儒家思想的总结28/19儒家思想的总结

总之，儒家的管理思想是以治国平天下为之管理的终极目标，以管理者的自我修养为管理的前提条件，对人的内外控制，以德而使之转化成为诚服臣民为主要手段的管理方法来施行管理的。 整个的儒家的理论体系无不体现了如何成为管理者（统治者），如何当管理者，管理者又应如何管理，这是一个十足的做官体系。它对封建统治者的统治确实提供了有利的管理武器，但作为一个国家主导文化理论，确实带来了无穷的灾难性的后果。29/191.3.2法 家

法家对社会的认识和对人的认识以及对人的管理，在许多方面，或者说在某种程度上是和西方的某些管理思想相吻合的。因此，有些学者主认为，如果中国不是以儒家为其正统文化而是以法家为正统文化的话，那么中国有可能在13世纪就进入了工业革命的时期。代表人物：吴起、商鞅、韩非子法家的特点法家的管理思想30/19法家的特点主张用客观的、具体的、铁定的法律，通过铁面无私的奖惩制度，进一步强化司法的威严和检查的力量，确保每个人在各自的工作位置都必须达到最高和最大限度的工作效率，同时对没有达到甚至是消极怠工、腐败浪费等现象进行最严厉的惩罚。管理的核心：以奖惩赏罚的强制手段来求得公平这一社会理想，赏罚的公正来源于可观的可靠的资料。法家管理思想存在的问题：远古时代信息的不发达，难以获得可靠的资料；在高压作用下，没有任何的人情味。长期会对人的心理和身体都可能产生麻木不仁的结果。31/19法家的管理思想

因此，法家的管理思想在短期内能取得较好的管理效果，但长期实行，或实行得不彻底，反面的效果会逐渐暴露，而且可能是破坏性的。历史上最著名的商鞅变化可供研究。秦始皇统一中国时法家是有相当地位的，“用儒家的心肠，法家的手段”来进行管理被认为是管理的最优状态。32/191.3.3道家思想中隐含的管理规律

由于对立统一的矛盾规律，阴阳相互作用从而形成了一些规律，这些规律在实际的管理过程中有着重要的意义。

1、循环律 2、成长律

3、得失律 4、时间律

5、调节律 6、容忍律 以上一些事物的发展规律，是一个比较完整的体系，它给管理思想提供了一个很好的思维框架。 33/19老子的无为管理

“无为”是道学中最为精练的也是最为重要的。在《老子》中就有十多处提到了无为。道家的无为而治是管上的一个高境界。老子的无为是一种积极的，是为了要去为的无为，是动态的。可以把这一原理根据辩证法分为3个阶段：有为—无为—无不为。老子提出“四不”来保证管理者、领导的永久成功。34/19有为—无为—无不为根据逻辑的推理，有为是正题，无为是反题，无不为是合题。正题和合题中间的关键是反题，正反两方面的作用才能达到无不为的境界。中间阶段的无为是对前一阶段深刻反思的过程，是一个积极准备的过程。无为就是自己让开一步，让别人有发展的机会，达到一个整体的均衡和谐。高智慧的人不以个人的见解来攻击普遍的真理并强制于人。世界上任何事物都有其差异性和特殊性，这样就把别人有特殊才能的地方让别人来发挥，这是站在大局的角度来考虑问题。如果没有这个胸怀，在关键的时候就不行了。35/19老子的“四不”

“四不”是：不自见、不自是、不自伐和不自矜不自见，就是不自己去显明自己；不自是，就是不自己去肯定自己；不自伐，就是不自己夸奖自己；不自矜，就是不自己了不起。

“四不”是很用的生活哲学，一切用事实说话，让人家说话，而不要夸耀自己。达到了这样的境界以后，就能接近于“道”了，做到了“上善若水”，并以“上善若水”的境界来进行“无不为”了。具体步骤是：居善地，与善仁，言善信，政善治，事善能，动善时。36/19

1.3中国古代管理思想的发展1.3.4中国古代管理思想的特征（1）以人为政治管理的中心；（2）以家庭为生活及活动的中心；（3）以计谋为交往的中心。现在世界经济格局再一次形成了实力相当、竞争条件比较对等的大环境，中国东方文化所形成的管理思想再一次为世人瞩目。37/19儒家的“仁政”思想儒家管理思想回答怎样管理，体现儒家“仁”、‘“德”和“礼”。仁是儒家理论的核心，其主要的内容有：仁就是能够身体力行的人才能称上仁，才是一个完善的人。孔子就“仁”对弟子樊迟的回答儒家的仁的管理方法返回38/19儒家的“为政以德”思想“为政以德”是儒家的重要的管理思想。唐朝魏征的《十思疏》儒家的道德教化返回39/19“礼”是儒家的管理规则

儒家的“礼”，即所谓的“齐之以礼”。所谓的“礼”就是“先王秉承上天的意志而指定，目的是为了治理人间的事情。” 在儒家看来，“礼”实际上是社会各种活动的一项规则，是社会的一种控制手段，其本质在于规范各种各样的社会关系，使得整个社会联系在一起，这样才有利于统治者的统治。这是一种外在控制。但是儒家的礼的外在的控制和西方的控制是有所不同的。返回40/19孔子就“仁”对弟子樊迟的回答

孔子在回答他的弟子樊迟时，在不同的时候有着不同的回答，第一次回答是“爱人”，第二次回答是“仁者先难而后获”，第三次则更为具体了；“居恭处，执事敬，与人忠，虽之夷狄，不可弃也。” 这就是所谓的仁是对自己与他人都能诚实相等的生活方式，也是调整人与人之间关系的原则。返回41/19儒家的仁的管理方法以身作则，以自己的行为来带动其他人；无论是管理者还是被管理者，都必须要有一种爱心，而且还要知道干什么事会遇到困难，克服了困难然后才会有收获的。更为重要的是人在集体中活动，要有一种刚毅的精神，但是要有不追求个人的表现，这样的一种集体主义的精神才是一种真正的仁。返回42/19唐朝魏征的《十思疏》

唐朝魏征提出，作为领导者的道德修养必须要考虑的10个方面，即《十思疏》，全面地提出了领导者必须具备的基本素质，这对以后儒家“德”的管理思想起着重大的作用。

这十个方面主要是：返回43/19《十思疏》的十个方面领导者一有欲望就要想到应当有所克制；将有作为，就要想到如何安定百姓；位居高位，就要想到谦虚谨慎；担心自懑，就要想到江海容纳百川；游玩安乐，就要想到世间事物不可能全部享受；担心松懈，就要想到凡事都应有有始有终；担心闭塞，就要想到虚心听取下属的意见；担心谗言，就要想到修正自身以远避小人；打算赏赐，就要想到不要因为一时之喜而滥赏；打算惩罚，就要想到不要因为一时之怒而滥罚。返回44/19儒家的道德教化

儒家主要是从道德教化的角度出发来进行管理。 道德教化是一个国家管理的一个前提，要想使一种政治措施能迅速的推行，管理者就要以身作则，要想使广大人民迅速的归附，这种归附是心悦诚服的，那么管理者就要道之以德才行。这是要求管理者通过自身的模范行为，把一定的价值观念灌输到组织成员的头脑中去，使之转化为一种发自内心的自觉的行为，不是通过外在的而是通过内在的把人性中的最积极的东西调动出来，实行内在的管理自我控制，来达到管理的目标。返回451.4西方管理思想的发展西方早期管理思想的产生古典管理理论阶段行为科学管理阶段现代管理理论阶段461.4.1早期管理思想的萌芽阶段

(一)古代社会的管理思想(二)封建主义和中世纪的管理思想(三)工业革命前后的管理实践返回471.4.1.1古代社会的管理思想

古代埃及的管理思想

古代巴比伦王国的管理思想

古希腊的管理思想

古罗马的管理思想

宗教和古代管理思想返回48古代埃及的管理思想古代埃及兴修水利系统的技术与修建金字塔一样成为人类历史上不可思议的壮举。埃及人很早就懂得了分权。埃及人是首先意识到“管理跨度”的实践者。人们从考古中发现，在法老的陪葬品中，奴仆的雕像特别令人感兴趣：“每一个监督者大约管理十名奴仆”。所以后来的希伯莱人在《圣经》里提出的以十为限的管理思想即源于此。返回49古代巴比伦王国的管理思想

巴比伦重新统一两河流域后，建立了古代巴比伦王国。为了巩固统治，汉漠拉比编制了《法典》，作为国家行为的准绳。法典的内容涉及到财产、借贷、租赁、转让、遗产、奴隶等各个方面，对各种职业、各个层面上的人员责、权、利关系给予明确的规定。返回50古希腊的管理思想

早期希腊文化的主要成就是荷马史诗的形成。希腊历史上从公元前11世纪到前9—8世纪因荷马史诗而习称“荷马时代”。荷马时代的部落管理实行军事民主制。其时国家还没有产生，氏族部落采取的是“一长两会制”。可以说从古希腊的部落管理体制里我们看到了“议会制”的某些端倪。在那时希腊已经意识到了管理职能。古希腊的改革家、思想家中最出色的有苏格拉底、色诺芬、柏拉图、亚里士多德。返回51古罗马的管理思想古罗马萌芽状态的管理思想：古罗马首先意识到了现代企业的某些性质。其次，罗马帝国的建立过程使其具有了集权、分权到再集权的实践经验。在长期军事生涯中，罗马人具备了遵守纪律的品格，又具备了分工和权力层次为其基础的管理职能设计能力。奴隶主思想家贾图、瓦罗等对管理人员的选择标准的论述，丰富了古代经济管理思想。返回52宗教和古代管理思想

基督教信仰上帝（或称天主）创造并管理世界。《圣经》中体现的管理思想对后世影响很大。摩西是希伯莱人的领袖，他在执政法、人际关系、人员挑选和训练等方面有出色的能力。摩西的岳父杰思罗批评摩西处理政务事必躬亲的做法。他提出了三点建议。返回53（二）封建主义和中世纪的

管理思想返回（1）威尼斯商人的管理经验企业的组织形式：合伙企业、合资企业；银行的产生与核算技术的发展（2）威尼斯造船厂的管理实践54威尼斯造船厂的管理实践威尼斯位于亚得里亚海北岸，是地中海沿岸从事活动极早的城市，到10世纪末已成为一个富庶的商业共和国。为了保护资本的利益，威尼斯在公元14世纪开设了一家造船厂，由政府即国家议会直接管理。该厂占地约60英亩，工人达2000人左右，政府对工厂的管理从3个方面体现出高超的管理水平。55(三)工业革命前后的管理实践

强调管理是一种独立的活动；开始重视生产管理；开始研究组织设置问题：组织、通讯联系、情报资料；人事方面：重视人的因素、开始注意人员的品质；劳动分工。返回561.4.2古典管理理论阶段（一）泰勒与科学管理理论（二）甘特与甘特图（三）法约尔与“一般管理”理论（四）韦伯与行政组织理论（五）评价返回57（一）泰勒与科学管理泰勒被誉为“科学管理之父”泰勒的几个经典试验泰勒的科学管理理论对泰勒制的评价

返回58

弗雷德里克·温斯洛·泰勒(FrederickWinslowTaylor)，出生于美国费城一个富有的律师家庭，中学毕业后考上哈佛大学法律系，但不幸因眼疾而被迫辍学。1875年，他进入一家小机械厂当徒工，1878年转入费城米德维尔钢铁厂(MidvaleSteelWorks)当机械工人，他在该厂一直干到1897年，在此期间，由于工作努力，表现突出，很快先后被提升为车间管理员、小组长、工长、技师、制图主任和总工程师，并在业余学习的基础上获得了机械工程学士学位。在米德维尔钢铁厂的实践中，他感到当时的企业管理当局不懂得用科学方法来进行管理，不懂得工作程序、劳动节奏和疲劳因素对劳动生产率的影响。而工人则缺少训练，没有正确的操作方法和适用的工具。这都大大影响了劳动生产率的提高。为了改进管理，他在米德维尔钢铁厂进行了著名的各种"金属切削试验"。

泰勒生平591898-1901年间，泰勒又受雇于伯利恒钢铁公司(BethlehemSteelCompany)继续从事管理方面的研究。后来，他取得了一种高速工具钢的专利。1898年，泰勒受雇于伯利恒钢铁公司期间，进行了著名的“搬运生铁块试验”和“铁锹试验”。1901年后，他更以大部分时间从事咨询、写作和演讲等工作，来宣传他的一套管理理论--“科学管理”，即通常所称的“泰勒制”，为科学管理理论在美国和国外的传播作出了贡献。泰勒一生致力于"科学管理"，但他的做法和主张并非一开始就被人们所接受，而是日益引起社会舆论的种种议论。于是，美国国会于1912年举行对泰勒制和其他工场管理制的听证会，泰勒在听证会上作了精彩的证词，向公众宣传科学管理的原理及其具体的方法、技术，引起了极大的反响。60泰勒在管理方面的主要著作有：《计件工资制》(1895年)、《车间管理》(1903年)、《科学管理原理》(其中包括在国会上的证词，1912年)。泰勒通过这一系列的著作，总结了几十年试验研究的成果，归纳了自己长期管理实践的经验，概括出一些管理原理和方法，经过系统化整理，形成了“科学管理”的理论。泰勒在管理理论方面做了许多重要的开拓性工作，为现代管理理论奠定了基础。由于他的杰出贡献，他被后人尊为"科学管理之父"，这个称号并被铭刻在他的墓碑上。返回61泰勒的几个经典试验：

搬运生铁块试验铁锹试验金属切削试验返回62搬运生铁块试验 1898年，泰勒受雇于伯利恒钢铁公司期间，进行了著名的“搬运生铁块试验”和“铁锹试验”。搬运生铁块试验，是在这家公司的五座高炉的产品搬运班组大约75名工人中进行的。由于这一研究，改进了操作方法，训练了工人，其结果使生铁块的搬运量提高3倍，工人每人每天的搬运量从12.5吨提高到47.5吨。返回63铁锹试验1898年，泰勒受雇于伯利恒钢铁公司期间，进行了著名的“搬运生铁块试验”和“铁锹试验”。铁锹试验首先是系统地研究铲上的负载应为多大问题；其次研究各种材料能够达到标准负载的锹的形状、规格问题，与此同时还研究了各种原料装锹的最好方法的问题。此外还对每一套动作的精确时间作了研究，从而得出了一个“一流工人”每天应该完成的工作量。这一研究的结果是非常出色的，堆料场的劳动力从400-600人减少为140人，平均每人每天的操作量从16吨提高到50吨，每个工人的日工资从1.15美元提高到1.88美元。返回64金属切削试验1881年，泰勒在费城米德维尔钢铁厂(MidvaleSteelWorks)开始进行了金属切削试验，此试验延续了26年之久，进行的各项试验达3万次以上，耗用了80万吨的钢铁，总共耗费约15万美元。试验结果发现了能大大提高金属切削机工产量的高速工具钢，并取得了各种机床适当的转速和进刀量以及切削用量标准等资料。返回65泰勒的科学管理理论两个基本原理：作业研究原理、时间研究原理；科学管理理论的三个基本出发点科学管理的四项任务作业管理返回66对泰勒制的评价将科学引进了管理领域，创立了一套具体的科学管理方法代替单凭个人经验进行作业和管理的旧方法，为管理实践开创了新局面。提高了生产率，推动了生产发展，适应了资本主义经济在这个时期的发展的需要。管理职能与执行职能的分离，企业中开始有人专门从事管理工作，使管理理论的创立和发展有了实践基础。泰勒把人看作是纯粹的“经济人”，使工人在体力和技能上受最大限度的压榨。返回67（二）享利·甘特：甘特图

甘特是泰勒创立和推广科学管理制度的亲密的合作者，也是科学管理运动的先驱者之一。1、重视人的因素：甘特强调，工业教育要形成一种“工业的习惯”。这种习惯的内容就是勤劳与合作。甘特认为，建立工业的习惯能使雇主与工人同时受益，雇主的利润提高，工人的工资增加，而且还对工人的健康有益，能提高工人的工作兴趣。返回68（二）享利·甘特：甘特图2、发明了甘特图:一条线条图,横轴表示时间,纵轴表示活动(项目),线条表示在整个期间上计划和实际的活动完成情况.它直观地表明任务计划在什么时候进行,及实际进展与计划要求的对比。69（二）享利·甘特：甘特图3、提出“奖励工资制”

:甘特在他的《劳动、工资和利润》中，论述了他的任务加奖金制设想。按照任务加奖金制的设想，工人在规定时间内完成规定定额，可以拿到规定报酬，另加一定奖金(如50美分)。如果工人在规定时间内不能完成定额，则不能拿到奖金。如果工人少于规定时间完成定额，则按时间比例另加奖金。

返回70（三）法约尔的“一般管理”理论法约尔把企业的全部活动分为6种职能：技术活动（生产、制造、加工）；商业活动（购买、销售、交换）； 财务活动（筹集和最适当地利用资本）；安全活动（保护财产和人员）；会计活动（财产清点、资产负责债表、成本、统计等）管理活动（计划、组织、指挥、协调和控制）。法约尔指出，前5种活动都不负责制定企业的总经营计划，不负责建立社会组织，协调和调和各方面的力量和行动，而这些至为重要的职能应属于管理。所以他定义管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制。71法约尔著名的14项管理原则劳动分工权责对等纪律严明命令统一性指挥统一性个人利益服从集体 利益人员的报酬集权等级系列秩序公平人员的稳定首创精神人员的团结（团队精神）返回72（四）韦伯的行政组织理论韦伯的行政组织理论可以分为3个部分：理想的行政组织韦伯对权力的分类理想的行政组织的管理制度返回73理想的行政组织理想的行政组织以“合理—合法权利”为基础。劳动分工：简单例行的、经过明确定义的任务；职权等级：按一定的等级、下级服从上级；正式的选拔：用培训、教育或正式考试等方式；组织的非人格性：避免个性及员工的个人偏好；职业定向：管理者是职业受薪者，追求职业生涯的成就。返回74韦伯对权力的分类韦伯把权力分为3种类型：合理的法定的权力：依法任命，并赋予行政的命令的权力，对这种权力的服从是依法建立一套等级制度，这是对确认职务或职位的权力的服从。传统的权力：它是以古老的、传统的、不可侵犯的和执行这种权力的人的地位的正统性为依据的。神授的权力：这种权力是建立在对个人的崇拜和迷信的基础上的。 韦伯认为在这3种权力中，只有合理和法定的权力是行政组织的基础。返回75理想的行政组织的管理制度

韦伯认为管理就是意味着以知识为依据来进行控制，领导者应在能力上胜任其工作，要依据事实来进行领导，行政组织中除了最高领导外，每一个官员，都应按下列准则被任命和行使职能：他们在人身上是自由的，只是在与人身无关的官方职责方面属于上级的权力；他们按明确规定的职务等级系列组织起来；每一职务都有明确规定的法律意义上的职权范围；职务通过契约关系来承担，从原则上讲存在着自由选择；76侯选人是以技术条件为依据来挑选的，在最合乎理性的情况下，他们是通过考试或以表明其技术训练的评估为依据来挑选的，他们是被任命而不是被选举的；他们有固定的薪金作为报酬，绝大多数有权享受养老金，雇佣当局在某些情况下才有权对这些官员解雇，官员有辞职的自由，工资按等级体系来确定。这个职务是任职者唯一的，或至少是主要的工作；它成为一种职业，存在着一种年资或成就或两者兼而有之的升迁制度。升迁由上级判定。官员完全同所管理财产的所有权无关来进行工作，不能滥用职权。他在行使职务时受到严格而系统的纪律的约束和控制。返回77（五）古典管理理论评价

意义：确立了管理学是一门科学；建立了一套有关管理理论的原理、原则、方法的理论；建立了有关组织理论；奠定了管理学理论的基础。不足：“经济人”假设；没有认识组织的本质；对企业外部环境考虑较少。返回781.4.3行为科学管理阶段返回产生的背景二次世界大战后，世界政治经济发生了极大变化，劳工斗争此起彼伏，劳资矛盾空前尖锐企业规模迅速扩大科学技术迅猛发展人际关系学说霍桑试验行为科学的建立需求层次理论、激励理论、X理论、Y理论791.4.3行为科学管理阶段（一）早期理论——人际关系理论人际关系学说的代表人物埃尔顿·梅奥进行了著名的霍桑试验人际关系学说的主要观点为：员工是“社会人”，具有社会心理方面的需求；企业中除了正式组织外，还存在非正式组织；新的企业领导能力在于通过提高员工的满意度来激发“士气”，从而达到提高生产率的目的。返回80

霍桑试验的初衷是试图通过改善工作条件与环境等外在因素，找到提高劳动生产率的途径。从1924年到1932年，先后进行了四个阶段的实验：照明试验、继电器装配工人小组试验、大规模访谈和对接线板接线工作室的研究。但试验结果却出乎意料：无论工作条件（照明度强弱、休息时间长短、工厂温度等）是改善还是取消改善，试验组和非试验组的产量都在不断上升；在试验计件工资对生产效率的影响时，发现生产小组内有一种默契，大部分工人有意限制自己的产量，否则就会受到小组的冷遇和排斥，奖励性工资并未像传统的管理理论认为的那样使工人最大限度的提高生产效率；（二）霍桑试验81

而在历时两年的大规模的访谈试验中，职工由于可以不受拘束地谈自己的想法，发泄心中的闷气，从而态度有所改变，生产率相应的得到了提高。从此，长达九年的霍桑实验研究真正揭开了作为组织中的人的行为研究的序幕。（二）霍桑试验返回82（三）行为科学的建立需要层次理论美国人亚布拉罕·马斯洛的需要层次理论生理需要（衣、食、住、行、医、繁衍后代）安全需要（希望生活安定，免于天灾人祸，未来有保障）社交需要（信任、友谊、忠诚、归宿和爱）尊重需要（自尊与受人尊重）自我实现的需要（实现理想、抱负、成就和自我完善）返回83（三）行为科学的建立

激励理论（美国弗雷德里克·赫茨伯格）保健因素：与工作的外部环境或者工作关系有关，可以归纳为十项。企业的政策与行政管理；监督；与上级的关系；与同事的关系；与下级的关系；工资；工作安全；个人生活；工作条件；地位。激励因素：与工作性质和内容相关，可以归纳为六种。工作上的成就感；受到重视；提升；工作本身的性质；个人发展的可能；责任。返回84实利人假说（X理论美国道格拉斯·麦格雷戈）一般人的天性都是好逸恶劳的;人生来以自我为中心，对组织的需要莫不关心;人缺乏进取心，宁愿被别人领导，而不愿承担责任;人天生就反对变革，把安全看得高于一切;结论：管理主要管强制、惩罚、解雇等手段。（三）行为科学的建立返回85自我实现的人假说（Y理论 道格拉斯·麦格雷戈）（三）行为科学的建立用体力和智力进行工作就象人要娱乐和休息一样自然，也是人类的天性；人在为实现自己所参与的目标时，能实现自我指挥和自我控制；职工的需要与组织的目标并不矛盾；在正常情况下，一般人不仅愿意承担责任，而且还会主动请求任务；人们有解决组织问题所必需的丰富的想象力、智慧和创造性；企业管理的基本任务是使人们的潜能充分发挥出来；结论：管理应当以人为中心，采取宽容的的、民主的方法。返回86（四）行为科学评价

意义：重视人的因素；不足：过于强调人的作用，忽视对经济技术方面的考虑；行为科学自身局限性；贡献：对于人员培训以及选拔管理人员的评价等，有参考价值返回871.4.4现代管理理论阶段社会系统学派（巴纳德）决策理论学派（西蒙）权变管理学派（劳伦斯）经验主义学派（德鲁克）管理科学学派系统管理学派（卡斯特）现代管理理论丛林返回881.4.4.1社会系统学派主要研究：协调组织中个人与组织的关系。主要内容：协同合作性；主要是人与人之间的协作；组织目标必须与个人目标结合起来，一个企业或组织才能长久成功。经理人员的作用：系统中心返回891.4.4.2决策理论学派“决策理论”学派是以统计学和行为科学作为基础的。“决策理论”学派主要观点：1：管理就是决策2：决策分为程序性决策和非程序性决策程序化决策：按既定的程序所进行的决策，往往可制定一个例行程序的非程序化决策：新发生的，非结构性的，问题极为重要、复杂、没有例行程序可循的决策。启示：决策是管理的职能；分析的必要性和重要性返回901.4.4.3权变理论学派“权变理论”学派主要观点：1：权变理论就是要把环境对管理的作用具体化，并使管理理论与管理实践紧密地联系起来。2：环境是自变量，而管理的观念和技术是因变量。3：权变管理理论的核心内容是环境变量与管理变量之间的函数关系就是权变关系。返回911.4.4.4经验主义学派主要观点：1：管理应侧重于实际应用，而不是纯粹理论的研究。2：管理者的任务是了解本机构的特殊目的和使命；使工作富有活力并使职工有成就；处理本机构对社会的影响相对社会的责任。3：应当实行目标管理的管理方法。返回921.4.4.5管理科学学派管理科学学派观点管理科学就是制订用于管理决策的数学和统计模式，并把这种模式通过电子计算机应用于管理之中。管理科学主要特点力求减少决策的个人艺术成分。各种可行的方案均是以经济效果作为评价的依据广泛地使用电子计算机。管理科学学派的主要内容管理科学学派的问题无法解释和预测人的行为：并非所有的实际情境都能够定量化。返回931.4.4.6系统管理学派系统是由相互联系、相互作用的若干要素结合而成的、具有特定功能的有机整体。1963年约翰逊、卡斯特和罗森茨韦克共同出版了《系统理论和管理》一书，主要观点：1：企业是由人、物资、机器和其他资源，在一定的目标下组成的综合体。2：企业是一个开放系统。3：企业是由它内部的许多分系统所组成的。返回941.4.4.7现代管理理论丛林产生原因孔茨的观点P63。返回951.521世纪的管理学发展趋势：战略化、信息化、人性化、柔性化新内容：1、企业再造理论2、学习型组织理论3、知识管理理论96一长两会制

一长即军事首领，两会即长老会和民众会。长老会由部落的各氏族的长老组成，有广泛的权力。民众会由成年男子亦即全体参战战士组成，对重大问题如作战、迁移、推举领袖等作出表决，原则上拥有全部落最高的权力。 但是由于贫富日益悬殊，军事首领和氏族长老的权力越来越大，民众会也就越来越失支了其原先的作用，重大问题多由贵族事先决定，民众会表决成为形式。返回97古罗马意识到了

现代企业的某些性质

古罗马首先意识到了现代企业的某些性质。 罗马人发展了一种类似工厂的体制； 用建立公路体系的办法来保障军事调动和商品分配； 国家第一个采取类似现代股份制公司的形式向公众出售股票。 大商人远走异地，商业贸易繁荣，丰富了罗马人的管理视野。返回98罗马帝国集权、分权到

再集权的实践经验在这个过程的不同阶段，罗马人建立了相应的管理机构和政治体制。罗马自公元前510年左右成立了共和国。共和国由百人团会议从贵族中选举执政官二人，协商处理国家政治事务，遇紧急事变则以其中一人为独裁官，为期半年，执政官随从十二人，肩荷棒一束，中插斧，象征国家最高长官的权力。这种棒称为“法西斯”。这也是“法西斯”一词的来源，意大利法西斯党也源于此。长老院由氏族长和退任执政官组成。有决定内外政策亦即审查和批准法案之权，并监督执政官。返回99摩西岳父杰思罗对摩西提出的三点建议三点建议：第一，分级管理；第二，授权；第三，例外管理。以下这段文字集中体现了这种管理思想。

“从以色列人中挑选有才能的人，立他们做百姓的首领，作千夫长，百夫长，五十夫长，十夫长，他们随时审断百姓的案件，有难断的案件就呈现到摩西那里，各样的小事由他们自己审判。”（圣经出谷记）返回100银行的产生与核算技术的发展早期的银行产生于西欧，1346年热诺阿成立了欧洲的第一个银行。“银行”一词也取自意大利文Banca，原意是“板凳”，即钱商在大街常坐的地方。银行的出现，使13世纪香槟集市上已经广泛采取的划拨结帐方式进一步演变为运用复式记帐的基本原理来记帐，一般认为佛罗伦萨和威尼斯是现代薄记学的发源地。薄记的产生使会计核算方法更加科学，也使经营效果的衡量更加明晰，具有说明力，从而大大促进了管理信息系统的完善。返回101威尼斯造船厂的高超管理水平政府与工厂的关系是控制与授权经营的关系。政府给工厂下达明确的任务：制造、装配、修理兵船、军舰、武器。工厂内部的管理已具有相当的水平。仓库管理井井有条，存货控制随机可测，装配线已具有相当高的科学程度，出现了标准化的概念；专门成立人事管理制度；试行了会计控制。威尼斯兵工厂也是最早实行成本控制、建立早期成本会计制度的典范。返回102科学管理理论的三个基本出发点效率至上。即谋求最高的工作效率，管理的中心问题是提高劳动生产率。为了谋求最高的工作效率可以采取任何方法。在工作中，要挑选第一流的工人，在作业过程中工掌握标准化的工具、机器和材料，作业的环境也是标准化的，不用考虑人的特点，即将人训练成为一种肉体机器。劳资双方应该共同协作。返回103科学管理的四项任务对工人操作的每一个动作进行科学研究，用以代替老的传统的经验方法。科学地挑选工人并进行培养和教育以使之学会工作，而改变过去是由工人任意挑选自己的工作，并根据自身的可能进行自我培训。与工人亲密协作，以保证一切工作都按已形成的科学原则去办。劳资与工人们之间在工作和职责上进行分工，资方做自己比工人更胜任的那部分工作，改变过去几乎所有的工作和大部分的职责都推到工人们身上的管理方法。返回104作业管理制定科学的工作方法制定培训工人的科学方法。实行激励性的报酬制度。1895年，泰勒提出了一种具有刺激性的报酬制度——“差别工资制”。管理职能工长制；是根据工人的具体操作过程进一步对分工进行细化而形成的，为了事先规定好工人的全部作业过程，必须指导工人干活的工长具有特殊的素质。管理的例外原则。返回105例外原则

例外原则，就是指企业的高级管理人员把一般日常事务授权下属管理人员负责处理，而自己保留对例外的事项一般也是重要事项的决策权和控制权，如重大的企业战略问题和重要的人员更替问题等。 这种例外的原则至今仍然是管理原则中极为重要的原则之一。返回106关于科学管理的目的、应用范围、解决问题的步骤科学管理的目的就是通过科学原理、方法和工具 应用于管理的各种活动之中。应用范围着重在管理程序中的计划和控制这两项职能。解决问题的步骤分：提出问题；建立数学模型；得出解决方案；对方案进行验证；建立对解决方案的控制；把解决的方案付诸实施。返回107管理学概论

第2章管理的前提与本质1082管理的前提与本质2.1管理的二重性2.2管理的基本原理2.3管理者及其社会责任2.4管理者所处的组织环境109/172.1管理的二重性2.1.1自然属性（生产力属性）管理的产生具有客观必然性，是由人们的共同劳动引起的；管理是现代生产力的构成要素之一。2.1.2社会属性管理是一定社会生产关系的反映。资本主义企业的社会管理具有剥削性和资本的独裁性。110/172.2管理的基本原理2.2.1系统原理2.2.2人本原理2.2.3效益原理2.2.4责任原理111/172.2管理的基本原理2.2.1系统原理系统：指由若干相互联系、相互作用的部分组成，在一定环境中具有特定功能的有机整体。管理系统的特征集合性目的性全局性层次性112/172.2管理的基本原理2.2.2人本原理要求人们在管理活动中坚持一切以人为核心，以人的权利为根本，强调人的主观能动性，力求实现人的全面、自由发展。其实质就是充分肯定人在管理活动中的主体地位和作用。113/172.2管理的基本原理2.2.2人本原理人本管理对物的管理、对人的管理民主参与管理体现合法性、对组织的认同、参与决策增加了沟通、员工教育全员、全面的活动激励需要→动机→行为→目标114/172.2管理的基本原理2.2.3效益原理效果效率效益包括社会效益和经济效益效益评价：领导评价、群众评价、专家评价、市场评价追求效益115/172.2管理的基本原理2.2.3效益原理追求效益：管理效益的直接形态：经济效益；主体管理思想正确与否——影响管理效益的因素；局部和整体效益要一致；追求长期稳定的高效益；确立管理的效益观。116/172.2管理的基本原理2.2.4责任原理明确每个人的职责职责界限清楚要求横向联系落实到人合理设计职位和权限委托（完全负责）权限（授权）、利益（权责一致）、能力奖惩分明、公正、及时建立健全全组织的奖惩制度117/172.2管理的基本原理2.2.4责任原理明确每个人的职责职责界限清楚要求横向联系落实到人合理设计职位和权限委托（完全负责）权限（授权）、利益（权责一致）、能力奖惩分明、公正、及时建立健全全组织的奖惩制度118/172.3管理者及其社会责任管理者的社会责任：环保、绿色经营、社会福利管理道德的影响因素个人特征、组织结构、组织文化、道德问题的强度管理伦理：企业处理内外部各种关系时应遵守的行为规范和准则。社会责任的建立

第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段所有者和管理者员工各处成分全社会119/172.4管理者所处的环境2.4.1一般环境（1）经济力量（2）技术力量（3）社会文化力量（4）政治和法律力量组织所处的一般环境120/172.4管理者所处的环境2.4.1一般环境（1）经济力量经济发展水平、经济体制、地区与行业发展状况、城市化程度、全球化程度（2）技术力量淘汰旧产品、推出新产品（3）社会文化力量人口因素以及人们的态度、要求、期望、信念（4）政治和法律力量政治活动、法律、法规、政策等121/172.4管理者所处的环境2.4.2任务环境（1）顾客顾客：是组织所提供的产品或服务的购买者顾客市场：消费者市场、生产者市场、中间商市场、政府集团市场、国际市场（2）供应商供货的稳定性与及时性供货的价格变动质量水平考虑供货商的资信状况多样化122/172.4管理者所处的环境2.4.2任务环境（3）竞争者同行竞争、类似产品或替代产品的竞争（4）政治和法律力量政府管理机构消费者协会等民间组织媒体社区等123/60管理学概论

第三章

计划与决策124/603.1计划的原理3.1.1计划概述双重语义“名词”计划：对未来活动所作的事前安排，预测和应变处理。“动词”计划：为未来（下一个月，下一年）设立目标，确定达到这些目标的详细步骤，包括日程安排和指导方针，并进行相应的资源配量的过程。125/60

某公司年度计划1、经营概要

A、年度目标（1）财务目标（2）非财务目标B、基本策略（1）组织策略（2）行销策略（3）制造策略（4）行政管理策略（5）财务策略2、组织计划3、行销计划A、市场分析；B、竞争分析C、产品策略；D、人员计划E、广告、促销、渠道计划4、生产计划A、生产进度B、库存计划C、原料取得计划D、设备支出计划E、产品开发计划5、行政管理计划A、人力资源计划B、费用管理计划6、财务计划A、销售收入B、损益表；C、部门预算D、资产负债表E、现金流量表F、资金来源运用表G、实绩统计表126/603.1计划的原理3.1.1计划概述计划与组织计划是组织工作的基础和依据。计划与领导领导者通过计划来指导、激励组织成员计划与控制计划是控制的依据、控制是计划实施的保障计划与决策127/603.1计划的原理计划与决策（一个争议中的学术问题）过程学派：*法约尔，亨利.西斯克《工业管理与组织》。哈罗德.孔茨：计划更宽泛，计划包括环境分析、目标确定、方案选择等过程，决策是这一过程中某一阶段的工作，方案选择阶段。决策学派：*西蒙决策是管理的核心，贯穿与整个管理过程，不仅包括计划，还包括管理本身。计划仅是决策过程中的一个阶段。128/60计划与决策计划与决策相互联系有相互区别：在实际工作中不可分割交织在一起。决策是对活动目的的方向，内容，方式的选择，计划是对组织成员一定时期内的行动任务的具体安排。决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。

129/603.1计划的原理3.1.2计划的作用（1）为管理活动的开展提供依据*组织分工的依据*资源筹集的依据*控制的依据（2）掌握主动、降低风险的手段（3）强化执行、提高绩效的方法反对计划:（1）计划赶不上变化（2）计划无效率（3）计划缺乏灵活性130/603.1计划的原理3.1.3计划的类型分类依据计划种类按时间界限长期计划、中期计划、短期计划按制定者的层次战略计划、经营计划、作业计划按重要性战略性计划、战术性计划程序程序性计划、非程序性计划组织成长的阶段创业计划、生存计划、发展计划多样性内涵目的或使命、目标、战略、政策、程序、规则、方案、预算多样性内容生产计划、销售计划、财务计划、人力资源管理计划、绩效计划131/603.1计划的原理3.1.3计划的类型（1）长期计划、中期计划、短期计划

5年以上、1-5年、1年或以下（2）战略计划：高层、全局性、长期性、抽象性经营计划：一个经营单位的计划、既定目标的任务分解、分工与协作作业计划：基层、具体

要强化上一层计划对下一层计划的指导及具体实施。（3）战略性计划：总体目标和战略方案战术性计划：具体132/603.1计划的原理3.1.3计划的类型（4）程序性计划——已形成既定模式非程序性计划——非程序化决策（5）创业计划：创立之前，吸引投资生存计划：维持正常运营发展计划：做强做大（6）多层次计划体系（P102）（7）名目繁多的计划：摩托罗拉的绩效计划星巴克的人力资源计划GE的接班人计划新加坡的“居者有其屋”计划133/60孔茨和韦里克的“计划的层次体系”预算：数字化的计划方案：一项综合性的计划规则：最简单形式的计划程序政策战略目标目的或使命抽象具体134/603.1计划的原理3.1.4计划的过程（1）计划准备收集资料、监测环境——计划的基本前提条件（2）计划制定确定目标，合理分解编制总体行动计划、派生计划及预算进行多方案选优计划间的平衡135/603.1计划的原理3.1.4计划的过程（3）计划实施计划传达任务分解：类比法、自上而下法、自下而上法形成承诺贯彻执行（4）计划实施监督、控制、检验及修正136/60计划的编制过程收集资料检测环境②计划制定③计划实施④计划反馈计划间的平衡确定目标、派生计划、预算选择多方案选优计划间的平衡①计划准备137/603.2战略管理与战略性计划3.2.1战略管理（1）战略管理的定义战略管理是组织制定和实施战略的一组管理决策和行动其核心问题是使组织的自身条件和环境相适应，以实现长期和可持续的生存与发展期望的战略、现实的战略、意外战略（2）战略管理的重要性（3）战略管理过程138/60（3）战略管理过程内部优势和劣势分析外部机遇和威胁分析SWOT分析与战略形成确立使命描绘愿景战略实施结果评价SWOT案例139/603.2战略管理与战略性计划3.2.1战略管理（4）战略的类型公司层战略：增长型战略：直接扩张（麦当劳）、纵向一体化（直接供应或分销）、横向一体化（合并）、多元化发展（不同业务、不同产业）扭转型战略多种经营战略防御型战略140/603.2战略管理与战略性计划3.2.1战略管理（4）战略的类型事业层战略（迈克尔·波特）：成本领先战略差异化战略：别具一格的战略差异化指的是超出竞争对手的部分，体现在质量、服务、渠道或者满足消费者需求的速度等方面。差异化最终来源于技术实力的高低。

重点性战略：专一化战略、集中战略公司必须明确选择，但三者不可同时采用141/603.2战略管理与战略性计划3.2.1战略管理（4）战略的类型事业层战略（迈克尔·波特）：波特的五力模型142/603.2战略管理与战略性计划3.2.1战略管理（4）战略的类型波特五力模型与一般战略的关系143/603.2战略管理与战略性计划3.2.1战略管理（4）战略的类型职能层战略：各职能部门对事业层战略的支持成本领先战略——成本控制差异化战略——创新产品、独特的营销、超值的服务144/603.2战略管理与战略性计划3.2.2战略性计划是指组织设想未来，并为实现该未来前景而制定必要的程序和行动方案的过程。不同于远景计划。三个问题：往哪里走；环境怎么样；如何实现目标。145/603.2战略管理与战略性计划3.2.2战略性计划（1）战略性计划的作用根本原因：建立组织的战略管理能力（2）战略性计划的制定步骤计划准备工作：心理与资源；编制使命宣言：组织怎样满足顾客的需求、可以清晰也可以明确确定战略性商务模式：

LOB、CSI、战略性目标、文化氛围SWOT分析146/603.2战略管理与战略性计划3.2.2战略性计划（2）战略性计划的制定步骤差距分析：SWOT分析结果与战略性商务模式理想状态之间的差距；消除差距：调整组织本身、调整战略性商务模式行动计划整合：计划衔接与资源分配。计划的贯彻执行147/603.3.1决策及决策制定过程决策活动可以被简单地定义为在两个或者更多的方案中做出选择。路易斯、古德曼和范特的观点，“决策是管理者识别并解决问题以及利用机会的过程”。3.3决策识别决策问题寻找备选方案分析、比较、选择备选方案实施选择方案评估决策结果制定决策目标148/603.3.1决策及决策制定过程（2）决策的类型战略决策与战术决策战略决策的内容是调整组织的活动方向；面对的是组织整体在未来较长一段时期内的活动战术决策的内容是调整在既定方向和内容下的活动方式；需要解决的是组织的具体部门在未来各个较短时间内的行动方案。程序性决策与非程序性决策程序性决策是按预先规定的程序、处理方法和标准来解决管理中经常重复出现的问题。非程序性决策是为解决不经常出现的、非例行的新问题所进行的决策。149/603.3.1决策及决策制定过程（2）决策的类型个体决策与群体决策个体决策即决策者是单个人,优点是其责任者非常明确，可以非常节约时间而具有果断性，因此相对来讲决策成本也是较低的;负面影响是：由于最高管理者的知识局限和武断，导致决策的仓促做出或者错误做出，而决策失误的后果则必须由整个组织来承担，因此是极不负责任的；此外，由于决策过程没有得到组织成员的参与，在具体实施时可能导致实施效果欠佳；最后，由于管理者在组织中的职位如不具有长期性，则很难保证决策在组织中的一贯性或连续性。

群体决策是指决策者是几个人、一群人甚至扩大到整个组织的所有成员。群体通常会比单独个体做出更高质量的决策;往往意味着很高的决策成本以及决策效率的低下。150/603.3.1决策及决策制定过程（2）决策的类型确定型决策、风险型决策和不确定型决策确定型决策是指：决策面对的是有确定性结果的自然状态，即明确这一决策下的备选方案有多少，每一方案都只有一种确定无疑的结果。风险型决策是指：方案实施可能会出现几种不同的自然状态，每种自然状态下的后果即效益是可以确定的，但不可确定的是最终将出现哪一种情况。不确定型决策是指：对方案实施可能会出现的自然状态或者所带来的后果不能做出预计，在这种决策中，最不确定的情况是连方案实施可能产生的后果都无法估计，这样的决策非常难以决定。151/603.3.2决策的理论（1）完全理性决策

完全理性决策是最古典的决策理论，基于“经济人”的“完全理性”假设，决策者追求在特定条件下的价值最大化。主要内容：完全信息、充分了解备选方案、自上而下的组织体系、经济利益最大化完全理性决策的假设条件在现实中很难具备，因此也就无法实际地指导现实世界的决策活动，只能作为理论研究的一种极端理想状况。152/603.3.2决策的理论（2）有限理性决策西蒙教授在其著作《管理行为》一书中首次提出“有限理性”标准和“满意度”原则，从而建立了“有限理性决策”

这一理论揭示了影响决策的非经济因素，主要是人的行为心理方面的特点。有限理性决策更接近于现实状况：决策者很难了解与决策相关的全部信息；即使对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的；这种双重有限性决定了决策者只能制定有限数量的行动方案；人们对未来的认识能力和影响能力是有限度的，各种方案的实施结果是不确定的。153/603.3.2决策的理论（3）适应性决策适应性决策强调根据组织内外的环境变化及时对决策进行适当的调整和补充，逐渐地接近组织的目标。这种决策方式在组织遇到新问题、或者是对于问题的判断还不明确、或者是环境变化较大时采用比较有效。

其中的一种“渐进主义决策”，在我国运用的比较广泛，就是摸着石头过河。还有一种“混合扫描决策”，最早在医学上使用组织在决策过程中，如果发生出现了问题但尚未明确原因而无法对症下药时就可以遵循类似的规则。

154/603.3.2决策的理论（4）直觉决策直觉决策是决策的最高境界，它是一种潜意识的决策过程。直觉可以帮助决策者改进决策，或者实现在很短时间内的决策；现代的研究表明，当人们使用直觉的时候，其实是在使用人们无法准确表达的模式和规则。这种模式和规则基于决策者的经验、专业知识及交叉索引，以及人们的思维方式。关于直觉决策的模式已经被管理者认知并运用到管理实践中。当然，管理的复杂性决定了在制定决策时必须根据实际情况选择适当的决策模式，直觉决策与理性决策的恰当结合，可以弥补直觉决策不够精确、容易形成主观臆断以及理性决策过于耗时费力等缺陷，从而实现更科学的决策。155/603.3.3决策的过程提出问题，识别机会明确目标拟定备选方案方案1方案2-------反馈评估决策实施监督和评估具体措施贯彻和落实调整156/603.3.4决策的方法（1）面向顾客对象选择的80/20法则和长尾理论80/20法则：1897年，意大利经济学家维尔弗雷德·帕雷托在研究社会财富分配时，从多个国家的收入统计资料中分析得出：占人口比重20%的少数人占据了总收入的80%，而80%的人口则只占有20%的收入；这种分布的不平等现象就被称作80/20法则，或者称帕雷托法则。80/20法则的核心思想是：重要的少数和次要的多数（这样的比例总是接近80%与20%），只要抓住关键的核心客户，采取针对这些客户的特殊策略，就能为公司创造超额的价值。80/20法则不仅仅适用于对顾客对象的选择，在库存管理、采购管理、人事管理、质量管理、成本管理等管理领域同样适用。157/603.3.4决策的方法（1）面向顾客对象选择的80/20法则和长尾理论所谓长尾理论，是从统计学中一个形状类似“恐龙长尾”的分布特征的口语化表述演化而来。长尾理论的基本原理是：只要存储和流通的渠道足够大，需求不旺或销量不佳的产品所共同占据的市场份额可以和那些少数热销产品所占据的市场份额相匹敌甚至更大。长尾理论告诉我们：商业和文化的未来不在热门产品，不在传统需求曲线的头部，而在于过去被视为“失败者”的那些产品——也就是需求曲线中那条无穷长的尾巴。互联网以及与其相关的无穷选择正在改变我们的世界。

158/603.3.4决策的方法（1）面向顾客对象选择的80/20法则和长尾理论从上述示意图中可以看出，与80/20法则不同的是，长尾理论中“尾巴”的作用是不能忽视的，经营者不应该只关注头部的作用。长尾理论已经成为一种新型的经济模式，被成功应用于网络经济领域。举例来说，Google就有效地利用了长尾策略。长尾理论的来临，将改变企业营销与生产的思维；同时，长尾理论不只影响企业的战略，也将左右人们的品位与价值判断。

159/603.3.4决策的方法（2）面向业务领域选择的波士顿矩阵分析法金牛（奶牛）：低增长，高市场份额明星：高增长，高市场份额幼童（问题）：高增长，低市场份额瘦狗：低增长，低市场份额160/60明星金牛瘦狗幼童转变放弃清算高相对竞争地位低高低业务增长率比较理想的经营业务组合情况应该是：企业有较多的“明星”类和“金牛”类业务，同时有一定数量的“幼童”类业务。这样企业在当前和未来都可以取得比较好的现金流量平衡。不然的话，如果产生现金的业务少，而需要投资的业务过多，企业发展就陷入现金不足的陷井中；或者相反，企业目前并不拥有需要重点投入资金予以发展的前景业务，则企业就面临发展潜力不足的战略性问题。161/603.3.4决策的方法（3）面向不同决策条件的方案评价方法

确定型评价方法：在比较和选择活动方案时，如果未来情况只有一种并为管理者所知，则须采取确定型决策方法线性规划法在线性等式或不等式的约束条件下，求解线性目标函数的极值盈亏平衡分析法求出企业的盈亏平衡点，以此为基准进行决策。162/603.3.4决策的方法（3）面向不同决策条件的方案评价方法

风险型评价方法：决策树法：用树状图来描述各种方案在不同情况下的收益，并根据不同情况发生的概率计算每种方案的期望收益，以此作出决策的方法。不确定型评价方法：小中取大法（悲观决策法）大中取大法（乐观决策法）最小最大后悔值法（后悔法）163/603.4计划的工具3.4.1调查与预测（1）市场调查间接调查法是指利用组织内部和外部现有的各种信息、情报资料，对调查内容进行研究的一种调查方法。优点、缺点直接调查法又称实地调查法，如果组织面临的问题具有独特性和复杂性，无法通过间接调查获得足够的信息与资料，这种情况下就需要借助于直接调查法以获取解决组织问题的更准确、更现实以及更全面的一手信息和资料。分为：调查法、观察法与实验法。164/60（2）预测：专家评估法——德尔菲预测法——兰德公司提出步骤：1：设法取得有关专家的合作2：把要解决的问题分别告诉专家们，请他们单独发表自己德意见并对实现新技术突破所需德时间作出估计3:在此基础上，管理者收集并综合反映专家们的意见，再把综合意见反馈给各位专家。4：让他们再次进行分析并发表意见。如此反复多次，最终形成代表专家组意见的方案3.4.1调查与预测165/60（2）预测：专家评估法——德尔菲预测法运用该技术的关键：1：选择好专家，这主要取决于决策所涉及的问题和机会的性质2：决定适当的专家人数，一般10～50人较好3：拟定好意见征询表3.4.1调查与预测166/60（2）预测：头脑风暴法方法：将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言——创始人：英国心理学家“奥斯本”

4项原则：1：对别人的建议不作任何评价，将相互讨论限制在最低限度内

2：建议越多越好，在此阶段，参与者不要考虑自己建议的质量，想到什么就应该所什么3：鼓励每个人独立思考，广开思路，想法越新颖越好4：可以补充和完善已有的建议以使得它更具有说服力时间1——2小时；参加者5——6人为宜。3.4.1调查与预测167/603.4.2计划的实施（1）滚动计划法滚动计划法是一种定期修订未来计划的方法。这种方法根据计划的执行情况和环境的变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来。（2）横道图也称甘特图，是美国人甘特