【民营企业薪酬管理研究-以银轮股份有限公司为例12000字（论文）】

民营企业薪酬管理研究—以银轮股份有限公司为例摘要 1关键词 1Abstract 2Keywords 2一、绪论 3（一）研究背景 3（二）研究目的 3（三）研究内容 3（四）研究意义 4（五）研究方法 4二、文献综述 4（一）国外研究现状 5（二）国内研究现状 5三、薪酬管理的概念、内容和理论基础 6（一）薪酬管理的概念 6（二）薪酬管理的内容 7（三）薪酬管理的理论基础 8四、银轮公司薪酬管理现状 8（一）公司概况 9（二）组织结构图 9（三）薪酬管理现状 9五、银轮公司薪酬管理存在的问题 10（一）薪酬理念存在误区 11（二）薪酬制度有待优化 11（三）薪酬结构有待调整 12（四）缺乏符合自身发展的薪酬管理模式 12六、银轮公司薪酬管理优化对策 12（一）转变薪酬理念，打造薪酬战略 12（二）建立起完整、有效与可执行的薪酬制度 13（三）多角度、多层次的设置与完善薪酬结构 14（四）建立符合自身发展的薪酬管理模式 15七、结语 16参考文献 17摘要当今世界经济发展迅猛，各个公司在市场中展开激烈竞争，而民营企业要想在这种市场环境中求得生存并且不断发展，需要不断完善企业薪酬管理体系。本文以银轮股份公司为例，对其薪酬管理体系开展详细研究，基于薪酬管理的基本理论知识，对该公司薪酬管理相关情况进行调查，并对其存在的问题进行总结和分析，最后得出银轮股份公司薪酬管理优化与改善的对策，以期为进一步探讨民营企业薪酬管理提供实践参考，也为提升民营企业的核心竞争力提供思路和借鉴。关键词：民营企业薪酬管理改进对策一、绪论（一）研究背景当代社会，对于每一个企业来说，机会都是平等的，同时也会使得企业的生存发展变得极为艰难，世界经济的联系日益密切和双高人才的增多不仅为公司的发展提供助力，也加剧了公司之间的优胜劣汰，国内各中小企业的生存和发展面临着巨大的挑战。优秀的人才资本不只成为企业竞争的重要砝码，更成为企业发展的重要一环。招聘到优秀的人才成为企业经营管理的重点，人才资源成为公司立足的核心竞争力，怎样更好的招兵买马并最大限度的发挥人才的机动性是企业经营管理需要重点关注的问题。在中国社会的新经济时代，人力资源的问题已经得到了全社会的高度重视，优秀人才的争夺进入白热化阶段，企业如何利用公司优势招聘到优秀职工成为企业关注的核心问题，薪酬管理体系中存在的问题已然成为企业生存、发展的壁垒。企业战略的选择、文化的凝聚离不开薪酬管理，薪酬指的不只是劳动者勤奋、努力工作的认可和奖励，它还是一套将企业的宏观规划与文化理念落实到具体行动的执行标准以及明确员工赏罚制度的流程。薪酬管理体系的完善减少企业员工的离职率，有利于引进优秀且高质量的人才，化解企业内部的冲突，加强公司职员的内部团结，全面提升工作人员的业务水平，从而促进企业的稳步发展，建立健全企业的发展机制。但从目前的研究来看，公司的薪酬管理体系都是不完善的，甚至存在显而易见的漏洞。所以，这就要求企业对本公司的薪酬管理体系在进行判断，发现问题和联系实际情况的基础上，对薪酬管理体系进行优化改进措施，给企业的发展带来最大化。（二）研究目的1.通过本论文的相关研究，能够得出优化和改善银轮股份有限公司薪酬管理水平的若干优化对策，以期起到实践参考和借鉴作用。2.本论文通过引入宽带薪酬方案，实施后可以提升银轮股份有限公司管理人员工作的积极性，激励和促进银轮股份有限公司管理人员的工作。3.薪酬结构优化后，可以提高银轮股份有限公司对人才的吸引力，能够提高公司管理人员的工作效率，提高公司经济效益。（三）研究内容第一部分：绪论，包括研究背景、目的、内容，研究意义及研究方法等。第二部分：国内外研究现状分析。第三部分：薪酬管理的概念、内容和理论基础。第四部分：银轮公司薪酬管理体系的现状分析。第五部分：银轮公司薪酬管理体系存在的问题。第六部分：企业薪酬管理优化对策。第七部分：结论与展望。（四）研究意义1.薪酬管理体系的优化有助于完善企业的上通下达制度，让工作人员明白如何做好相关工作，详细制定工作目标，在推动个人发展的同时推动企业目标的实现。2.薪酬管理体系的优化有助于企业经营制度的顺利开展、用尽可能小的支付成本获得最大的经济回报、增强员工工作的信心。提高企业整体的工作效率，以薪酬来鼓励员工，将员工奋斗目标与企业的经营方针进行捆绑，以便于提高企业的整体发展水平。更重要的是，为同行业薪酬管理体系的优化提供一套完整的方案。3.薪酬管理体系的优化有助于发掘企业人力资源的最大潜能。优秀的企业团队是依靠薪酬管理体系的优化来实现的，创新并推动企业组织结构的变革，实现企业的可持续发展。4.薪酬管理体系的优化有助于企业应对外部环境的各种变化，这种变化包括市场供需、竞争企业、政府相关政策的优化改进，都对企业的经营管理提出了更高的要求，也对企业的薪酬管理有很大影响，因此，企业的薪酬管理的总体策略是处在机动变化的一个状态。（五）研究方法1.文献调研法通过收集相关资料了解分析，总结国内外企业薪酬管理相关的研究结果及指导思想，为论文写作提供充分的理论依据。2.案例研究法通过分析银轮股份有限公司薪酬状况，提出了相关策略。根据现有文献研究的结果，对银轮股份有限公司的企业薪酬管理进行分析和研究，并提出对应优化对策。二、文献综述薪酬管理在公司的运营中发挥着不可替代的作用，关注度也相对较高。国外学者对薪酬方面的研究开始的较早，也得到了一定的成果。对公司来说，员工劳动生产率的高低直接影响企业的生存，因此，制定合理的薪酬管理体系是企业管理的关键部分。（一）国外研究现状通过研究外文文献可以发现，外国对于薪酬管理相关的研究表述具体如下：MiceliMP认为，薪酬的一个主要功能是对员工进行正向的引导，有利于公司整体与员工提高工作绩效，因此对于高新技术人才，传统的薪酬模式已经不能起到最好的激励作用，应该探索发现新的模式，包括宽带薪酬在企业中的摸索，以能力而非岗位确定薪酬，提高绩效考核，加强考核结果与薪酬的联系，对取得重大成果的优秀员工给与支持与奖励。约瑟夫在管理工资的相关书籍中强调战略的重要性，认为薪酬管理不仅仅是企业某一个具体部分，而是影响着企业中的每一个组成要素。这是一种上层建筑与下层执行结合最为紧密的制度。WernerSteve和StephanieGWard在研究美国公司的薪酬管理机制时，采用分类研究法，将其划分为：外部环境、公司主体、组织工作、性别和民族文化、支付对象性格、单位个体的产出能力、薪酬体系优化理念、公司内外部的公平性、公司总产出、福利待遇、全球对薪酬的研究成果和薪酬的执行等12个方面对企业的薪酬管理进行研究。巴里・格哈特和萨拉・L・瑞纳什探讨分析了工资对企业员工的促进作用。经过分析与薪酬相关的学科和研究成果，认为工资水平、结构和相关支付系统在完善薪酬管理体系时应该重点考虑。Helm,Holladay和Tortorella指出，以员工的业绩为依据支付薪酬主要关注的是工资总额与公司整体、所属部门、员工个人的业绩能力密切相关，在发挥薪酬激励功能的最大作用的同时将员工与组织密切结合。最终实现三方关联，实现企业整体的薪酬战略目标。（二）国内研究现状王站杰在文中提到薪酬管理具有调节、补偿、激励三大作用。冯虹认为企业管理薪酬具有十分重大的意义：深度落实国家按劳分配的主体政策；增强企业管理机动性，提高主体生产力；提高公司经营效率，推动企业机制趋于完善。论述了如何制定和完善薪酬水平、工资结构。樊腾飞论述了中国中小型企业在构建薪酬管理体系时存在的问题及其解决方法，在文中指出：中国企业相关工资制度还存在一定的缺陷，对企业的发展有不利影响，具体包括：对公司的薪酬管理重视程度和了解度不够；工资结构不平衡；没有量化岗位的实际价值，员工薪酬存在“绩不配资”的现象；企业加薪没有参考依据，加薪时间、加薪幅度往往有企业管理者主观决定；不重视员工的精神激励，单纯依靠简单的物质激励，激励效果不明显。张建荣，王重鸣认为，工资战略需要构建模式。这种模式修改了不变薪酬与可变薪酬占总薪酬的比重,一种更为合理的工资模式诞生,最大限度的补偿和激励员工。薪酬总体战略由以下两个方面构成。优化薪酬主要包括完善工资等级、充实薪酬构成的具体组成、以绩定薪的依赖度;薪酬程序则有以下两个方面：企业员工工资信息的透明度和普通员工是否参与企业薪酬的具体制定，参与度大小。刘茜提出，只有为职工提供公平合理的工资水平，企业才能在激烈的市场竞争中发挥最大的功效。这是由于，只有完善、有效的薪酬制度，公司才能招聘到高水平人才，提高职工对企业的满意程度，增强员工对公司的凝聚力、团结力，发挥自己的最大功能，完成工作业绩。对工资的主要含义、管理薪酬的具体内容、相关原则论述的较为详细。王目文侧重于研究企业中高层管理人员，提出中高层管理人员与基层员工的薪酬相比，中高层管理人员的薪酬总额比重较大且薪酬构成也与一般员工不同。中高层管理人员的“额外补贴”比较多，工资也更加看重激励效果，中高层员工的工资总额中不变薪酬所占比重较小，可变薪酬比重较大，且远高于基层员工所占的比重。钱敏认为,员工薪酬的管理体现了公司管理者贯彻落实“以人为本”的国家政策。并指出付给员工的薪酬是对员工付出劳动的能力肯定和等价交换，既是对员工智力、体力、能力的付出的即时补偿，也是维持个人物质需要的基本保证。随着我国生活水平的提高，物价也不断上涨，在建立薪酬制度时，不仅要考虑到企业员工基本的物质需求，还要考虑到社会发展和外部环境对薪酬水平的影响，建立合理的薪酬管理体系，推动社会的和谐、稳定发展。当前理论界对薪酬管理体系内涵的观点不统一，但是最为合理、权威的有两种观点。第一种认为对于企业来说，薪酬管理是一个不可分割的整体，它与公司的各要素、各组成有着紧密的联系。第二种认为，企业的选择决定企业的薪酬管理体系。比如公司在划分薪酬等级时以职位差别为主，这种类型就称为岗位薪酬管理体系，这种薪酬管理体系就是先对每种类型的岗位所必须的硬性条件来进行岗位价值的评估，根据量化的评估数将工资划分为不同的等级，各个薪酬等级包括多个评估数相近的职位。最后以同地区同类型企业市场平均薪酬水平来确定工资数，以企业外部环境相同类型的职务的薪酬水平计算薪酬等级的工资率，以此来确定薪酬的区间。作者更倾向于第一种观点，认为企业是一个不可分割的整体，伤一发而动全身。三、薪酬管理的概念、内容和理论基础（一）薪酬管理的概念薪酬管理是企业人力资源管理学科的重要内容。主要内容是：组织为了促进员工积极工作而设置的一系列的薪酬制度。现代人力资源理论认为：员工绩效的高低与薪酬水平的合理度存在很大的关系，合适的薪酬制度能激发员工的工作潜力，提升员工工作积极性和对企业组织文化认同感的基础，对于企业高层管理而言，要高度关注到薪酬管理的重大作用和意义。薪酬管理的核心目标在于管理和提升员工工作效能，从而提升企业盈利水平，公平、公正的薪酬管理制度能让薪资对于员工的激励作用发挥到最大化。企业组织行为学理论认为：企业薪酬制度的好坏能在很大程度上影响到企业的绩效和发展，组织管理的核心就是人力、财力、物力管理三大块，其中薪酬管理作为人力资源管理是重要内容，是调动员工工作积极性，增加员工对于企业忠诚度的一块基石。薪酬管理应该是动态的，要依据企业的战略、发展规划、利润分配、人力资源制度为基本原则制定，薪酬管理由薪酬制度、薪酬结构、薪酬结构、薪酬策略等组成，薪酬管理服务于企业管理，是企业管理中有效的工具。（二）薪酬管理的内容当前我国民营企业的员工的薪酬组成中主要有基本工作、岗位工资、绩效工资、职业津贴、社会保险、中长期激励等形式组成。薪酬管理除了企业要制定合适的薪酬管理规章制定外，更总要的是关心这些与员工切身利益相关的薪资组成。1.基本工资基本工资通常包含了职务级别工资、岗位工资。依据企业职务的有关特性，职位分成管理岗、专业和技术岗、职业资格岗（低专业技能员工和一般员工），其对应的工资取决于所担任的职位不同会有差异。岗位工资一般主要根据以下方面确定：第一是职务级别，第二是职责和职能，第三是工作的难易程度，第四是工作的时长，第五是工作的环境。依据分工不同，各类管理岗和非管理岗的工资不同，决定工资水平应的关键依据主要是业绩水平，当然员工的资历及工作年限也是重要参考依据。因而，基本工资通常要根据业绩、能力、职位还有资历等因素综合企业的薪资分布表进行综合确定，一般除了特出变更，所有人都应当按照企业人力资源部的规定来享受对应的薪资水平。2.绩效工资绩效工资是对员工工作表现的重要激励，也能够充分体现公平性。绩效工资能够将员工的工作投入度和工作效能做到有效区分，原则上，针对相同岗位或者不同岗位相同职级的员工，大体上是要遵循“业绩贡献与绩效收入成正比”这一规则进行绩效考评和绩效发放的，因为绩效工资是反映与指标相关人员对公司的实际产出和价值贡献的重要指标之一，因而企业在进行薪酬管理的时候也要对绩效部分进行合理的规划和分配，确保员工积极性被充分调动起来。3.岗位津贴在很多企业里，岗位津贴都会有设计，主要是根据岗位的难易程度、危险程度或者工作环境给予一定的补贴，例如高位职业或者有潜在职业健康风险的岗位会给员工给予岗位危险性津贴，也是公司薪酬管理以人为本的体现。再比如有些企业会针对家庭贫困或者经济困难的员工发放额外的生活津贴，作为工资的额外补充，也是一种企业福利，这也是企业薪酬管理的一个重要方面。4.中长期激励中长期激励是一种补充性报酬形式，通常企业会每年对员工的综合表现进行评定和复盘，从而对员工的能力素质和综合能力进行分类，对于表现优异或者贡献突出的人才，企业会设置中长期激励，并定期发放，从而激励优秀人才做出更大的价值创造，一般情况下中长期激励主要为年终奖、股票、期权等，使员工成为企业的事业合伙人，从而积极鼓励员工追求卓越、开拓进取。（三）薪酬管理的理论基础1.需求层次理论著名的心理学家马斯洛提出的需求层次理论中认为，人的需求氛围了五个层次，这些不同层次是由低到高地层层递进关系，即是只有人的低层次需求被满足时，其才有获得更高层次需求的期望。并且在这个需求层次理论中提出了人的需求一般包括生理需求、安全需求、社会需求、尊重寻求以及自我价值实现需求。目前这一理论在众多民营企业人力资源管理中得到广泛运用，因为简单、方便也较为实用。当然时代在发展和进步，对于该理论的讨论也变得更为广泛，但是大多的讨论还是聚焦在需求的层次上。以企业薪酬管理的视角出发，民营企业必须在薪酬管理过程中充分思考和充分调研，根据员工的不同需求开展高校的薪酬管理。2.公平理论公平理论也被称为比较理论，该理论的核心思想在科学合理的薪酬管理体系能够平衡企业中的不同员工的贡献与报酬之间的关系，使得企业能够实现相对公平的薪酬管理。因为如果薪酬管理不公平会使得职工对于工作有负面消极情绪，该理论的核心在于员工在一定环境下，只要自己足够投入，就能够获得与之相匹配的报酬，并且通过薪酬的对比能够判断出自身薪酬的合理性，而公平比较也能使员工对工作的积极性更高，激发更大的价值创造。四、银轮公司薪酬管理现状（一）公司概况浙江银轮机械股份有限公司注册地位于浙江省天台县。经营范围包括实业投资；汽车零部件机械配件、电子产品等等。（二）组织结构图图1组织结构图（三）薪酬管理现状1.业务员的薪酬考核现状公司主要采用目标管理法对销售人员进行薪酬管理和考核。每个月由市场部制定月度考核目标，市场经理根据部门目标进行分解，每个销售员根据被分解到的指标开展工作。如果员工在当月结束之后达成公司和部门下达的指标，则可获得基本工资。若未达到，则按照该业务员的达成比例计算基本工资。业务员基本工资计算方法如下：（实际完成目标/个位目标）*基本工资标准=实际基本工资[20]详细来说，公司对销售职员有一定的业绩要求，即超过20TEU会给予20元的奖励；如果销售人员业绩没有达到20TEU，就不会有奖励。大部分的推销员都有很客观的收入，一些对自己工资不满意的推销员只能不断学习、不断提升业绩，因此，这些销售员仍然对工作充满热情。表1业务职员资发放标准表当月业绩工资＜20TEU基本工资≥20TEU基本工资+20元/TEU但近年来，因为业务员需要在市场上跑业务，多为外勤工作，因此在时间要求上较为宽松和灵活，会出现有一部分人经常外出或者出差，或者利用工作之余进行兼职或在利用工作之便开展与本职工作无关的事情。因为达成比例与基本工资相关，基本工资本来就不高，因此即使最终未达成个人指标，对其工资而言没有太大的损失，最后公司浪费了很多时间和成本，却很难达到预期的业务成绩。尤其是销售能力突出的人更不愿意变成“学生”，一方面，这个行业压力很大；另一方面，这种工作需要高度集中精力，所以有能力的业务员很少，如果这些有能力的人辞职，公司将花费很长的时间才能找到新的替代对象，这将对公司很不利。所以，对销售人员来说制定切实可行的薪酬考核方案是很重要的，激励销售人员创造良好业绩和能力，带领新的销售人员，培养更多的业务精英，具有重要意义。2.财务位职员的薪酬考核现状该公司财务岗位的工作职责主要负责管理内部财务工作，负责海运费用的清点和结算，其他费用的清单和结算，没有针对岗位的绩效管理和考核。但是，因为即使同为财务部，每个人的岗位不同其所承担的工作难易程度、工作职责也是有差异的，但是具体在财务过程中却不明显，使得员工很难有个人发挥空间，其待遇水平也没有很大差异（见表2），所以很多财务人员对自己的工资不满意。一些人认为公司应当和对待其他部门一样，把财务部门纳入考核范围。但是财务部门的工作内容相差较大，导致了工作量大的职员对其他岗位轻松的人有怨言，这大大降低了工作积极性。表2财务位职员资发放标准岗位工资财务主管6000应收会计4000应付会计4000费用会计3800出纳3800五、银轮公司薪酬管理存在的问题（一）薪酬理念存在误区1.对薪酬考核认识有待提升银轮股份公司的中高层管理人员对薪酬考核重视度不高，大部分人的想法认为，薪酬管理或者薪酬考核仅仅是人力资源部的工作，别的部门只是作为配合部分，来完成人力资源部的工作而已。这种观念使薪酬管理制度在执行过程中十分艰难，困难重重，执行实施的难度很大。同时由于薪酬考核中的职责分配也不明晰，使得大家在执行薪酬考核过程中的原则较差，随意性较强，且上下级之间带有人情关系，因此考核结果的主观性较强。另外夏季在面对考核时的重大压力也有可能无法充分发挥薪酬考核的作用，从而带来对工作效果的负面影响。2.薪酬分配缺乏公平性在薪酬分配时，由于考核标准缺乏客观性、也很少有量化的考核指标，使得考核结果的主观性较大，因而企业员工的薪酬分配也没有形成标准或者规范，正是由于薪酬管理体系上的缺陷性使得同岗不同酬、同酬不同工的问题常有发生，从而严重破坏公平、公正性，从而损害了员工对于企业的归属感、认同感，也会对员工的工作积极性产生负面影响。3.对薪酬管理缺乏正确认识薪酬管理缺乏正确的认识就使得该公司在绩效指标和权重的设置上，较为随意，而且全体上下对于公司战略缺乏共识和共同目标，因而对于薪酬管理和薪酬考核认识不深入，无法理公司战略与薪酬目标之间的关系，更是片面理解薪酬管理的作用，没有把员工作为推动公司发展的重要力量，也忽视了职工主观能动性对于促进公司发展的重要意义。甚至有些中高层管理都无法厘清其中的关系与要以，这也会加大薪酬管理和考核制度实施的难度。（二）薪酬制度有待优化薪酬制度尤其是薪酬分配上不合理，其薪酬分配的依据是员工的职级和工作内容，而不是对企业的贡献度大小，这就会严重挫伤员工的积极性创造性，也会使得企业在薪酬管理上缺乏吸引力，在市场竞争中竞争乏力而使得优秀人才流失或者招募优秀人才困难。第二则是部门之间的薪酬考核指标设置有分歧甚至有矛盾，互相变成了对方的障碍。例如，业务员为了完成销售额的相应指标，会积极去获取订单成交，因而在付款期限上可能会尽量去满足客户要求，提出期限放宽。但是财务部门为了使得自身的财务指标达成，其指标是要缩短缩短应收账款的周期，因此财务会要求尽快回款，尽量缩短付款周期，互相之间矛盾而使得彼此推进工作困难。（三）薪酬结构有待调整通常情况下，员工的薪资由基本工资、绩效工资、奖金和福利、津贴等组成，而该公司员工薪酬主要以基本工资为主，固定工资远远高出绩效工资，无法有效发挥薪酬的激励作用；另外该公司除了基本工资和绩效工资，没有其他薪酬要素，薪酬结构不合理，也会在一定程度上是的企业薪酬管理体系运行失灵，更无法达成对员工分长、中、短期的激励效果。（四）缺乏符合自身发展的薪酬管理模式该公司的员工薪酬事实上并没有与员工的绩效考核真正结合，更是因为其评价标准缺乏客观性、可量化和科学性，而使得薪酬与绩效匹配度不高，因而对员工的工作效能也会有严重影响，使得薪酬的激励作用无法有效发挥。该公司缺乏符合自身发展的薪酬管理模式，在人力资本的长期投入上少，缺乏对人力增值潜力的充分重视，也没有设置长期激励的薪酬制度，无法长效发挥薪酬管理的激励作用。六、银轮公司薪酬管理优化对策（一）转变薪酬理念，打造薪酬战略民营企业要积极转变薪酬观念，要建立起注重人力资本增长的薪酬战略导向观，从而将企业战略发展与构建薪酬管理体系有效融合，充分发挥薪酬管理制度在企业战略战略发展中的巨大作用。企业的薪酬管理要从企业战略出发，着眼长远投入和发展的眼光，而非仅仅看当前的成本投入。企业管理者更应该重视人力资本对于企业核心竞争力和企业文化的塑造作用。因此，必须进行以下三个方面的转变：第一，薪酬管理的服务对象是企业战略，要从企业战略目标出发，充分考虑企业不同的发展阶段，结合企业目标、特点，优劣势，来针对性制定薪酬管理制度，在这个过程中我们要充分考虑投资回报，人才需求，人力投资之间的深入关系，从而制定出科学有效的薪酬管理战略。第二，过往的薪酬管理更多关注在用于员工管理上，但是如今也要发生转变，要更多关注员工的能力提升与长远发展，把员工的个人发展与企业的文化深度结合，形成企业和员工的核心价值观，在内部塑造良好的企业文化氛围。第三，过往大多以产品为核心，如今也要发生转变，要在企业中塑造以用户为重，服务和经营用户的思想，最后，客户是企业发展的源动力，要把客户至上的理念根植于每个员工的内心。如果能做到从以上三个方面来积极进行转变思维，那么我们就能转向到“以人为本”的管理理念中来，从而实现战略薪酬管理，从根源上改变薪酬管理存在的问题。（二）建立起完整、有效与可执行的薪酬制度民营企业要建立起基于岗位分析评估，结合薪酬等级设计，科学设定薪酬标准后建立起一整套薪酬制度，这样既能使得薪酬水平与市场水平一致，又能体现公平、公正性。对于企业核心人才，如果企业能够提供有竞争力的薪酬待遇，人才的发展意愿更加强烈，发展空间更加广阔，人才的留存率也会更高，对企业的生存发展有重大意义。尤其是有些企业在薪酬管理上起步晚，起点低，就更需要提前厘清薪酬管理不同阶段的重点任务。首先，要充分公司的不同岗位的工作内容，工作职责，工作特点，与其他岗位或者部门间的关系等。之后才能对这个岗位的工作难度、工作责任进行合理有效评估，也才能得出该岗位应该具备的与之匹配的胜任能力。通过前期的岗位评估也能清晰对岗位的重要性进行排序，从而生成企业的职位等级序列，为薪酬设计建立职位评估标准。在生成完整的岗位等级后，就可以根据职位等级进行薪酬等级匹配，确保薪酬分配的科学性和公平性。第二，很多民营企业在制定薪酬标准时，非常随机，没有科学的依据和充分的理由。针对这种问题，首先我们需要开展薪酬调研，与市场同行业进行对比，这样既能充分了解市场情况，也能根据竞争对手的市场情况设置有竞争力的薪酬条件，增强企业的市场竞争力。因为企业综合实力和发展水平不一，薪酬调研可以由市调公司进行，也可以企业内部员工通过各种线上渠道获取相关信息。一旦企业对市场薪酬状况了如指掌，就能够依据公平合理的原则标准，根据具体情况设定每个岗位的合理薪酬，防止薪酬管理的片面性和随意性。最后企业要依据员工的实际贡献来进行薪酬分配，不要盲目平均和大锅饭，将贡献不同的员工拉开距离。同时，针对关键岗位的核心员工，必要的投入才能留住人才，高绩效水平人才理应获得相应的报酬，让人才的付出与收获想匹配。既为人才提供了有吸引力的物资环境，也能为其创造良好的发展空间和氛围，从而留住高水平人才。甚至有一些企业充分利用股票、期权等长期激励手段，将人才与企业发展深度绑定，共创发展也共享成果，公司成为了大家的公司，员工共同参与公司建设，这也是将薪酬管理与企业发展深度结合，促进企业长远发展的有效措施。民营企业必须要充分认识到高价值人才的作用，用有效的薪酬管理制度留住各大人才，才能不断增强企业的核心竞争力。（三）多角度、多层次的设置与完善薪酬结构民营企业要不断完善薪酬结构，灵活运用各种各项的薪酬要素去充分激励员工。针对外在薪酬，我们要依据职位特性和必要性，合理设置薪酬的各部分组合，依据不同的发展阶段，设置可定薪酬和固定薪酬的权重比例，设定不同阶段中的平衡点，从而发挥企业发展过程中薪酬的推动作用。按照薪酬的差异性和刚性原理，设置高弹性、高稳定性和折中三种模式。在高弹性模式当中，津贴和奖金占比偏高，保险、福利较少，并且基本薪酬是以绩效薪酬为主要形式，有非常强的激励作用，但是同时稳定性也比较弱。高稳定模式主要以基本薪酬为主要形式，福利水平高，有非常强的稳定性，但是同时激励作用较弱，并且有成本高的风险。折中模式是处于高弹性和高稳定之间，根据公司具体情况进行组合配置。内外薪酬要有效结合，比如带薪休假、旅游度假等福利待遇，对提升员工满意度，增强凝聚力和向心力有巨大作用。在薪酬结构完善的这个过程中，我们应该让要企业员工也参与进来，密切关注员工的实际上需求。就整体而言，民营企业薪酬管理主要以物质激励为主，对其行为或者感受的管理极少，如果企业能将内外薪酬有效结合起来，通过优化其结构组成来调节员工对薪酬回报的期望，使员工通过薪酬管理积极主动、努力自觉地完成任务目标，充分发挥薪酬激励的作用，促进企业战略目标的实现，对于企业未来发展而言，也有更广阔的前景。1.保障性措施对主要措施的支持针对每月的绩效考核，必须有岗位对应的绩效考核表，每个月进行考核，并且被考核人的上级，同级、自评及另一协同相关部门的人要对被考核人进行评定。在考核的权重中可以按照其岗位性质和不同进行权重设计，并最终核算其月度考核成绩。我们需要明确的是，绩效考核主要是对员工的专业能力、工作结果和月度的工作进展进行考评，而且人员的服务、态度、责任意识、友好沟通等也是非常重要的指标，当然有一些设计对外客户的，客户的意见也是重要的考核指标，这些都需要考虑在内。2.建立完善的薪酬考核体系考核指标指标说明权重考核目的岗位形象包括工作作风、整容风纪、内务15%树立交通职员的良好形象职位胜任能力包括生产能力、业务能力、协调能力20%确保工作的顺利展开工作质量包括工作质量主要包括岗位标准流程的执行情况，包机范围内设备的完好情况及材料配件的使用合理。岗位标准流程的执行（15分），一般扣5分，差扣10分。17%确保基本的工作能力上级领导满意度包括直接上级与间接上级，16%确保工作成果与组织的整体目标一致下级满意度公司职员的满意度，设备材料、配件、牌板摆放整齐5分，摆放不整齐1分；岗位卫生干净整洁、文明生产达标4分，不达标2分；各项记录填写规范、齐全5分，不规范不全1分；操作规范，岗位“双述”执行的好6分，一般4分，差2分。16%确保能公正、公平开展工作创新能力在业务工作中的创新举措16%确保个人工作积极性和队伍活力（四）建立符合自身发展的薪酬管理模式民营企业要在激烈的市场竞争中稳步前景，必须要寻找适合企业发展的模式，不能墨守成规，也不能盲目学习和套用或者是盲目模仿照抄别人的薪酬管理模式。企业家要打好根基，一步一个脚印做好经营。在企业的经营管理上会遇到很多课题，人力资源管理是企业经营中的重要一环，但不是唯一一环，薪酬管理也是其中的重要环节。企业的人力资源管理水平和薪酬管理水平与企业的管理水平息息相关，是不可分割的整体，它不是一个人力资源部门的事情，而是关系企业发展的事情，企业的人力资源管理和薪酬管理也是基于企业的总体管理水平而逐步成长起来的。民营企业应该根据企业的发展现状，考虑企业的当前水平和人员情况，科学地制定有效的人力资源战略和薪酬管理手段来推进企业整体水平的提高。随着社会经济的快速发展，没有绝对的对错之分，也没有严格意义上的是否适合，但是很清晰的是，适合企业自身发展的才是最好的，最有效。企业要时刻反省，了解自身薪酬管理的现状及问题，并不断根据企业的变化发展，去建立与之相匹配的薪酬模式，这样才能充分发挥薪酬管理的工具作用，推动企业的快速发展。当然企业也要保持辩证的态度，不要完全拘泥于当前的水平，止步不前，在必要的时刻也要大胆突破，勇于实践。有时候企业的发展也必须要有大胆的变革和不懈的突破，也许在短暂的阵痛后能够使企业焕发新的生机，这对于发展中的民营企业而言，也是至关重要的。七、结语民营企业作为推动社会经济发展的重要力量，其作用非常巨大，但是当前民营企业在快速发展的过程中薪酬管理存在诸多的问题，甚至有可能成为企业进一发展的重要制约。因此民营企业要积极发现问题，基于自身发展状况进行客观调查和分析，在全公司的共同关注和努力下，在薪酬管理方面坚持正确的指导思想，合理进行薪酬结构、机制和制度的调整，不断完善薪酬管理体系，努力走出一条符合企业自身发展的薪酬管理路径，企业也就一定能够充分发挥薪酬管理的积极作用，突破发展的制约和瓶颈，进入高质量发展的快车道。参考文献[1]李毅.薪酬激励与工作绩效的关系研究[D].安徽财经大学,2019.[2]樊芋杉.优化人力资源薪酬激励策略的几点措施[J].低碳世界,2019,9(01):265-266.[3]李端生,王晓燕.高管团队异质性、激励机制与企业研发投资行为——来自创业板上市公司的经验数据[J].经济问题,2019(02