中学校层管理梯队赋能-做最有价值的学校中层干部

中学校层管理梯队赋能——做最有价值的学校中层干部

一、时代坐标：教育强国视域下中层干部的使命升级站在2026年的历史节点上，中层干部培训和培养迎来了前所未有的战略机遇与时代挑战。当前，基础教育正在经历一场静水深流的深刻变革。教育部在2026年正式启动了基础教育规范管理巩固年行动，推动基础教育战线全面贯彻党的教育方针，进一步增强政治意识、法治意识和规矩意识，落实立德树人根本任务，守牢意识形态阵地，促进学生身心健康全面发展-21-20。这一行动标志着学校治理从经验管理向制度治理、从粗放执行向精细服务的系统性跃升。站在“十五五”规划开局之年的战略关口，中层干部队伍的现代化素养提升已成为学校实现高质量发展的核心抓手。教育部基础教育司司长田祖荫在2026年4月的独家专访中明确指出，2026年是“十五五”规划开局之年，是教育强国建设三年行动计划承上启下关键之年，也是基础教育高位推进、率先突破的重要一年-21。这一判断揭示了中层干部队伍建设正处在一个承上启下的关键节点：既要承接“十四五”时期教育改革的已有成果，又要为“十五五”时期的深度变革储备人才动能。【非常重要】中层干部的素养和能力对学校的治理效能起到决定性作用。“一所学校的高质量发展，离不开台前的精彩，也离不开幕后的支撑。那些不被看见的付出，恰恰是最不能缺少的部分。”-70这一判断精准道出了中层干部的独特价值——他们是不被看见的支撑者，却又是学校运转不可或缺的中枢。学校中层干部所扮演的角色，已从传统的“上传下达”执行者，提升为兼具战略视野、课程领导力、管理创新力与变革推动力的复合型治理骨干。学校中层干部是承上启下的“中枢神经”、政策落地的“关键纽带”，然而，当前不少中层干部面临职责泛化、能力单一等挑战，德育工作“事务化”、教学管理“经验化”、科研引领“悬浮化”等问题逐渐显现-2。这些问题的存在，使得系统化、精准化的中层干部培训成为急务和要务。【核心素养】在核心素养导向的教育改革纵深推进的时代背景下，基层学校的内生动力释放，越来越依赖于中层干部的治理智慧与执行韧性。对于一所现代化学校而言，拥有卓越教学能力的优秀教师固然宝贵，但从长远发展看，一支懂政策、善管理、能创新、敢担当的中层管理梯队，才是决定学校治理现代化水平和可持续发展能力的关键变量。二、变革愿景：赋能中层管理者的角色重塑与能力进阶中层干部的能力进阶不是简单的“能力叠加”，而是一个深度的“角色重塑”过程。当前各地教育部门和学校在中层干部培养方面进行了大量探索，积累了一批具有示范价值的实践经验。（一）中层角色定位的“五大统一”与“四个转变”【重要】漳州市云霄县在2026年初推出的“赋能导航计划”，精准聚焦学校中层管理干部的履职能力提升，明确提出中层干部应成为“执行者与创造者”“管理者与示范者”“指挥员与战斗员”等五大统一角色，引导其走向科学管理与战略协同-2。这一角色定位框架打破了传统对中层干部的单一理解，强调中层不仅要会执行，更要会创造；不仅要懂管理，更要能示范；不仅要指挥，更要带头战斗。在这一角色定位基础上，郑州市第六高级中学副校长樊昭在2025年底的中层干部培训中进一步提出了“四个转变”的进阶要求，引导中层干部突破思维定式、实现能力跃升：从被动执行向主动谋划转变，强化前瞻意识；从粗放管理向精细服务转变，彰显人文温度；从单打独斗向协同合作转变，凝聚团队合力；从经验主义向创新驱动转变，激活发展动能-13。这“四个转变”构成了一个完整的能力进阶路径——从执行思维到战略思维、从管理思维到服务思维、从个体思维到团队思维、从经验思维到创新思维。郑州市第六高级中学的中层干部培养体系还提炼出了“简单、踏实、低调、勤奋”四个关键词作为中层干部的工作准则，强调中层干部既要秉持简单纯粹的工作初心，摒弃形式主义、不做表面文章；又要锤炼踏实肯干的务实作风，将每一项任务抓实抓细、落地见效-13。还系统梳理了工作中需精准把握的“四个关系”——个人与集体的共生关系、分工与协作的互补关系、管理与服务的统一关系、当前与长远的衔接关系，鼓励中层干部以全局视野统筹兼顾，凝聚起推动发展的强大合力-13。（二）中层能力模型的“三维赋能”与分层培养在能力培养的路径设计上，各地探索出了多种有效模式。南京市燕子矶中心小学德育与科研部门联合开展的专项研训活动，创新构建了“三维赋能”培养模型，聚焦青年教师成长的不同维度，实施分层分类精准培养，旨在全面提升教师队伍的现代化管理素养与教育教学治理能力-1。这一模型设计了三个能力培养层级：第一层级聚焦顶层引领与赋能管理，围绕学校德育体系构建、团队管理统筹、德育活动策划与实施等内容展开专题分享，重点提升参训人员的统筹规划、组织协调与综合管理能力，助力打造懂管理、善执行、能担当的管理队伍；第二层级聚焦匠心带班与薪火相传，创新采取以老带新、经验传承与活力创新并行的形式，搭建经验交流桥梁，实现育人智慧的接力传递；第三层级聚焦以研促教与规范课堂，着力提升课堂教学管理能力-1。【思维方法】这一分层培养模型体现了“精准赋能”的核心思维——不同发展阶段的干部、不同岗位类型的干部，面临的能力短坡和发展需求各不相同，培训设计必须做到因材施教、分类施策。北京市在干部培养方面也同步探索了创新路径，区委教育工委针对干部在不同成长阶段的能力需求差异，创新打造了“1+3+N”干部培训培养体系，按照“青年干部储备期、初任干部成长期、骨干干部成熟期、领航干部卓越期”四个发展阶段进行精准培养-。（三）从“事务员”到“引领者”的质变路径【重要】中层干部的角色转变并非一蹴而就，而是一个需要系统设计的质变过程。云霄县教育局在“赋能导航计划”中，将中层干部的转变目标定位为“从机械传达到主动创造、从经验执行到专业引领”的跨越-2。这一转变涉及三个层面的深层重构：思维层面对从指令执行思维向战略谋划思维的转变，行为层面对从被动应付向主动创造的转变，身份认知层面对从“事务员”向“引领者”的转变。斗门区2026年黄杨教育讲堂以“赢在中层：学校中层干部执行力建设”为主题，围绕学校管理实务、中层岗位履职能力、团队协同与高效执行等核心内容，结合教育管理案例进行专题授课，强调要强化中层干部承上启下、协调左右、推动落实的关键作用，锻造一支高素质、专业化、创新型学校管理骨干队伍-6。三、硬核执行：从决策到落地的高效管理闭环执行力是中层干部的核心竞争力，也是检验中层价值的“试金石”。在政策要求不断提高、改革任务不断深化的背景下，中层干部的执行力建设已成为学校治理能力提升的关键突破口。（一）执行力的四维构成与提升路径【重要】中层干部的“执行力”不是单一维度的能力，而是一个包含战略解码、任务分解、团队动员和过程监控四个维度的复合能力结构。这四个维度构成了执行力的完整闭环。在战略解码层面，中层干部需要具备将学校高质量发展战略和年度工作计划“翻译”为部门可操作的具体行动方案的能力。这种“翻译”不是简单的拆解，而是需要准确把握战略意图、理解高层目标的深层逻辑，并在自己负责的领域找到最契合的落地切口。2025年教育部印发的《关于加强中小学科技教育的意见》、2025年版《中小学人工智能通识教育指南》等政策文件，都需要中层干部精准解读其精神内核，转化为学校层面的具体课程安排和师资培训方案。在任务分解层面，中层干部需要掌握将宏观目标细化为具体任务、将抽象要求转化为可衡量标准的方法论。培训中常常强调的“带着方案请示”“用项目制落地”“复盘迭代沉淀”等实干方法论，正是任务分解能力的具体体现。这种方法论鼓励中层干部将个人成长与学校命运深度绑定，以闭环工作能力破解发展难题，把角色担当转化为可见战果-。在团队动员层面，柳州市委党校在干部培训中提出了执行力、领导力与承受力三个维度的复合提升路径，通过设置工作场景、抛出问题、引导学员代入思考并现场拆解逻辑的方式，进行沉浸式教学，使抽象的执行力要求变得具体可感，有效促进了从“听懂”到“会用”的能力转化-。这种“沉浸式”训练方式值得在中层干部培训中广泛推广——执行力不是靠“讲”出来的，而是靠“练”出来的。在过程监控层面，中层干部需要建立常态化的执行推进机制。这包括建立例会制度、完善工作台账、实行月度复盘等。课程改革领域探索的“编-评-用”一体化实施机制，为执行过程监控提供了有益参照——将“编制”、“评估”和“使用”三个环节打通，形成闭环管理，确保执行不走样、不跑偏-。（二）PDCA循环管理理念在学校的应用【基础】云霄县“赋能导航计划”引入PDCA循环管理理念，推动学员在“战略探讨—小组破题—调研调整”一系列行动中，实现“干中学、学中干”-2。PDCA循环的四阶段——计划、执行、检查、处理，是中层干部实施项目管理和日常管理的有力工具。在计划阶段，中层干部需要围绕学校核心任务制定详细的工作计划，明确目标、分解任务、设定时间节点和责任人。在设计计划时，应遵循SMART原则——目标要具体、可衡量、可达成、相关性强、有时间限制。在执行阶段，中层干部需要按照计划推进各项工作，同时建立分级任务管理机制。对于大规模活动或复杂项目，可以借鉴“网格化管理”思路——将整体任务按区域或功能划分成若干网格，每个网格安排专人负责，确保各项工作任务纵向到底、横向到边、全面覆盖。在检查阶段，中层干部需要定期对照计划检查执行情况，建立常态化的检查和评估机制。这既包括定期的工作复盘，也包括不定期的现场巡查和重点抽查。检查阶段的另一个重要任务是采集执行过程中的第一手数据，为后续决策提供依据。在处理阶段，中层干部需要对检查结果进行分析，总结经验教训，提出改进措施，并将成功的经验固化为标准化流程，将未解决的问题转入下一个PDCA循环。这一阶段体现的是“持续改进”的核心理念——每一次循环都比上一次做得更好、更优、更精。（三）执行力的隐性障碍与破解策略重点攻坚、难点突破是执行力提升的关键环节。中层干部在执行过程中面临诸多隐性障碍，识别并破解这些障碍是提升执行效能的前提。职责边界模糊是困扰许多中层干部的首要障碍。在实际工作中，很多中层干部面临“什么事都找我、什么事都得管”的困境，导致精力分散、主业不彰。破解这一障碍的有效策略是推动部门职责的制度化梳理和清单化管理，明确各部门、各岗位的职责边界和协作机制，让中层干部从“兜底”模式转型为“专业”模式。跨部门协调沟通不畅是执行过程中的第二大障碍。德育处与教学处、教务部与年级组、教研组与备课组之间，常常因为沟通机制不健全而出现信息断层和责任推诿。破解这一障碍的路径是建立跨部门的联席会议制度和信息共享平台，推动中层干部养成“协同思维”，把“单打独斗”转变为“协同合作”。资源和条件制约是执行力遇到的普遍挑战。中层干部往往既要向上级争取资源，又要在资源有限的情况下组织完成各项任务。破解这一障碍需要中层干部学会“向上管理”和“向下赋能”——向上要敢于提出合理的资源需求并附上充分的论证依据，向下要善于调动团队成员的积极性和创造力，最大化地利用现有资源。四、团队赋能：构建高绩效管理共同体学校中层管理者的价值不仅体现在个人能力上，更体现在其所带领的团队的整体效能上。从“个人执行者”到“团队赋能者”的转变，是中层干部走向更高成熟度的标志性跃迁。（一）中层管理者的领导力修炼【易混点】中层管理者的领导力与高层领导的领导力存在根本差异，这一点在实践中常常被混淆。有人误以为“领导力就是指挥别人干活”，也有人误以“领导力就是做好自己分内的事”。实际上，中层管理者的领导力具有鲜明的“承上启下”特征——既要向上对决策负责，又要向下对团队负责。北京师范大学第三附属中学提出的“锻中层、强团队”干部培养模式，提供了一个值得借鉴的中层领导力发展范式。该模式首先由德育、教学两处副主任牵头，用学情大数据与成长访谈描摹学生画像，发现“中等生隐形掉队”现象；再溯源学校“健行·日新”文化，把“自觉行动、每日更新”提炼为干部、教师、学生共享的价值锚点-45。中层领衔组建学科共同体，实施“问题—设计—课例—反思”四步循环，一年内开发27份分层教学方案，教师课堂提问有效性提升38%。同时，以学习科学重构课堂文化：用任务链替代“满堂灌”，用小组互评替代“对答案”，并建立“学习可见”墙面，让学生展示思维过程，最终形成了“价值认同—课程再造—文化浸润”的中层培养模型-45。郑州大学实验小学教育集团校长刘洋在“智汇领导力”专题分享中进一步阐释了领导力素养的核心内涵，强调“领导者是解决问题的人，而不是制造问题的人；是化解矛盾的人，而不是激化矛盾的人；是带着大家一起干的人，而不是‘自己干’‘指挥别人干’的人”，并鼓励全体中层干部勇于“做没做的事情、做不愿意做的事情、做不敢做的事情”，在心态转变中实现成长、改变与突破-75。领导力修炼的几个核心维度值得特别关注。第一，构建基于信任的关系资本。中层管理者与团队的关系不是简单的上下级关系，而是一种基于共同目标和情感认同的协作关系，需要通过看见付出、精准支持、共情沟通、刚柔并济等方式积累团队信任。第二，打造“学习型组织”的团队文化。中层管理者有责任带领团队不断学习新知识、新技能，保持团队的成长活力。第三，建立清晰的团队目标与分工体系。优秀的领导者能够让团队成员明确“我们为什么在一起”“我们要往哪里去”“每个人该扮演什么角色”。（二）跨部门协同与沟通艺术中层干部在实际工作中常常扮演“桥梁”角色——在教学与德育之间、教研与教务之间、年级组与行政处室之间进行协调。如何在高协同性要求的校园治理体系中建立高效的联动机制，是对中层干部沟通能力的重大考验。跨部门协同可以从以下四方面着手。首先建立制度化的联席会议机制，定期召集跨部门负责人开展工作协调，互通信息、共商对策。其次是推动建立“教联体”协作模式，在县域范围内建立家长学校、社区课堂、研学基地等协同育人的生态系统。再次是开设沉浸式跟岗学习机制，让中层干部在深度嵌入结对部门日常管理全流程中学习跨部门工作逻辑，促进部门间的理解与信任。最后是在日常工作中注重建设跨部门的信息共享网络，打破“信息孤岛”。（三）情绪赋能与服务型管理【核心素养】近年来，中层管理者的“情绪赋能”能力日益受到重视。临沂第十二中学召开的学校管理工作会议上，9位教干代表分享了《暖心引领，共情同行——中层管理者情绪价值赋能专题》心得体会，他们立足岗位实际，从看见付出、精准支持、共情沟通、减负增效、刚柔并济等角度，分享了在日常管理中为教师提供情绪价值的思考与实践-71。学校党总支书记许光深刻指出：“管理者的核心使命在于接住情绪、传递温暖、成就教师，让每一位教师在校园中拥有存在感与价值感。”她对全体教干提出了“五事”要求：愿干事（守初心、去私心，以格局立身）、能干事（强业务、提素养，凭专业说话）、会干事（讲方法、重效率，沉一线实干）、少出事（强敏感、早防范，化风险于未萌）、能平事（稳情绪、抓关键，守底线担当）-71。中层干部的情绪赋能能力包含三个层次。第一层次是自我情绪管理，中层干部需要具备较强的情绪觉察和情绪调节能力，在面对压力和挫折时能够保持理性、冷静应对。第二层次是团队情绪觉察，中层干部需要善于感知团队成员的积极情绪和消极状态，及时发现团队中潜在的情绪隐患。第三层次是情绪价值传递，中层干部要以自身的正能量影响团队氛围，在困难时期成为团队的“稳定器”和“助推器”。校长杨金生在总结讲话中强调，中层干部要做深度的学习者、真正的实践者、主动的创新者、积极的协作者、温暖的引领者，以系统思维、闭环思维、专业能力与人格魅力，带动团队共同成长-71。五、课程领导力：从教学管理者走向课程设计师在课程教学改革持续深化的今天，课程领导力已经成为学校中层管理者特别是教学校长、教务主任、教研组长等岗位的核心专业素养。中层管理者不仅要管理好“教学秩序”，更要在课程建设、教学改革、评价创新等方面发挥专业引领作用。（一）课程方案的“编-评-用”一体化实施在教育强国建设基点上，如何让国家课程方案落地生根、开花结果，是中层管理者面临的核心命题。黄浦区在2026年义务教育阶段“双新”实施班专项培训中，系统呈现了“学校课程实施方案的‘编-评-用’一体化实施”的创新探索-。“编”是指编制符合学校实际的课程实施方案，体现国家课程校本化的创造性转化；“评”是指建立科学的评价体系，对课程实施过程和质量进行持续监测；“用”是指将评价结果应用于课程改进和教学优化，实现闭环管理。中层管理者在这一过程中扮演着关键角色——他们既是课程方案的主要编制者，又是课程评价的组织实施者，更是改进措施的推动者。（二）项目式学习（PBL）与跨学科融合的组织推动近年来，项目式学习（PBL）与跨学科主题学习成为课程改革的重要方向。一位参加北京干部研修班的中层管理者对项目式学习（PBL）与跨学科融合的实践有了直观而深刻的认识，仿佛推开了一扇通往未来教育的新大门-。浙江师范大学教育学院在2025年组织的中层干部领导力课程高级研修班中，采取了专题讲座、案例分析、小组讨论等多种形式，全面提升学校中层管理干部的领导力、执行力与管理效能，并专门设置了项目化学习（PBL）的实操环节——学员们在指导下动手制作项目化实践作品，探究中国传统工艺，强化提升造物技能、工匠精神、工程思维和创新能力-40。中层管理者在推动项目式学习落地时，需要重点关注以下几个方面。一是转变评价观念，从注重结果评价转向过程与结果并重，关注学生在项目中的探究历程和能力增长。二是提供资源支持，为项目式学习和跨学科活动配置必要的场地、设备、经费等资源。三是搭建专业平台，通过组织PBL沙龙、案例分享会、跨校交流等形式，促进教师之间的经验交流和智慧共享。（三）数字化赋能教学改革与AI时代的管理转型【热点】数字素养和AI应用能力已成为中层管理者的必备素养。2026年，四川省启动了中小学干部教师数字素养专题培训项目，其中专门设置了“AI赋能学校中层及后备干部管理能力提升”模块，聚焦中层干部承上启下职能，强化数字执行能力、提升AI核心能力，破解智慧校园建设场景化实操痛点，推动数字化战略落地，打通AI赋能关键环节，实现管理效能与落地质量双提升-50。在实际应用层面，一线学校已经开始探索AI赋能教育的新路径。北京市第二十中学教育集团于2026年2月组织开展了“人工智能赋能教育现场研修”干部专题培训，集团各校中层及以上干部赴北京通用人工智能研究院参加培训，通过学习观摩通用人工智能发展历程、核心技术及人才培养情况，深化对人工智能赋能教育的认知，找准人工智能与课堂教学、育人模式、学校管理的结合点-49。电白区在2026年4月举办的深化课程教学改革论坛上，展示了以“三减三增”重构课堂、打造“课前参与、课中研讨、课后延伸”三段式教学模式的前沿实践，并将AI技术深度融入预习、教学、评价全环节，构建“基础+拓展+特色”课程结构-。中层管理者在这一过程中承担着规划设计、组织实施、评价反馈等多重职责，需要具备较强的数字化领导力。六、底线思维：校园安全与危机管理的防线构筑校园安全是学校发展的底线，也是中层干部必须牢牢把住的红线。在2026年教育部启动的基础教育规范管理巩固年行动中，校园安全水平被列为五大重点任务之一，要求完善校园安全风险防控和应急处置机制，定期排查校园及周边安全风险隐患，及时整改落实到位-26。（一）中层干部在校园安全体系中的关键角色中层干部在校园安全体系中承担着至关重要的职责。从应急预案的制定角度看，很多学校应急预案文末的附则中都会明确“成员：全体中层干部”等字样，这意味着中层干部是应急处理领导小组的核心成员-59。从应急响应的第一时间看，中层干部往往是突发事件的第一响应人——他们在接到报告后需要迅速判断事件性质，根据预案立即采取控制或救援措施，并在第一时间向上级汇报。此外，中层干部还承担着日常安全隐患排查治理的常规性工作，通过定期检查、巡查、整改等环节消除校园安全隐患“盲点”。（二）建立健全“排查+预警+处置”三位一体机制从各地实践经验来看，系统规范的校园突发安全事件应急处理方案的建立与持续修订，是做好校园安全工作的重要前提-67。扬州大学附属中学在在突发事件应急处置方面提出了一套比较系统的“三步走”策略：第一步是“防”在日常——把安全工作融入每个管理环节；第二步是“控”在早期——在事态扩大之前介入处置；第三步是“管”在全程——对事件处理全过程进行跟踪和监督。中层干部在推进校园安全时还需要注重以下几点。一是织密防控网格，借鉴“网格化管理”思路，将校园空间和人群划分为若干网格，每个网格有明确的责任人，确保安全工作无盲区、无死角。二是加强与综治、公安、卫健等部门的横向联动，形成校园安全“共建共治”的格局。三是重视教师的安全意识培养和应急能力训练，让每一个教职工都成为校园安全的“前哨”。（三）突发事件应急指挥与危机沟通危机沟通是中层干部必备的核心技能之一。当突发事件发生时，中层干部需要掌握三个方面的沟通要领。对内沟通要确保信息传达到每一个相关人员，明确各自的职责和行动指令。向上沟通要求中层干部在第一时间向校长和上级部门报告事件详情和处置进展，不瞒报、不谎报、不迟报。对外沟通需要严格遵循学校突发事件新闻发布的程序和口径，做到公开透明、实事求是，避免因沟通不当引发次生舆情危机。危机处置之后，中层干部还应组织团队进行系统化的复盘反思，深入剖析事件发生的深层原因和管理漏洞，制定针对性的改进措施，将事件教训转化为未来管理的宝贵经验。七、数字蝶变：AI时代中层干部的能力迭代与角色跃升人工智能技术的迅猛发展正在深刻改变教育的形态。AI赋能教育已成为国家层面的战略部署，教育数字化战略行动要求学校加快推进人工智能与教育教学的深度融合。在这一时代变局中，中层干部的能力迭代和角色跃升成为迫在眉睫的现实课题。（一）从“管理者”到“数智治理者”随着智慧校园建设的全面推进，中层干部的角色正从传统的“管理者”演变为“数智治理者”。这一演变的要义不在于技术的简单引入，而在于思维方式的根本性转变。北京市第二十中学教育集团党委书记孙玉柱在干部培训中强调，全体干部要主动适应变革，带头学习先进教育理念和人工智能相关知识，立足集团办学实际，找准人工智能与课堂教学、育人模式、学校管理的结合点，用数字化手段提升教育教学质量和管理效率-49。成都东软学院在2026年中层干部会议上形成了重要共识：教师是引导学生适应人工智能时代的关键力量，全体教职员工要保持对前沿技