范围管理论文写作思路

2023年下半年*全国计算机技术与软件专业技术资格(水平)考试信息系统项目管理师论文写作专题2-6

范围管理#论文写作思路（）范围管理论文-写作要点过程定义、作用写作要点、思路规划范围管理规划范围管理是为了记录如何定义、确认和控制项目范围及产品范围，而创建范围管理计划的过程。作用:在整个项目期间对如何管理范围提供指南和方向。写范围管理计划、需求管理计划的内容;编写计划的原则;计划的作用。收集需求收集需求是为实现目标而确定，记录并管理干系人的需要和需求的过程。作用:为定义产品范围和项目范围奠定基础。写有哪些类型的需求、写需求文件、需求跟踪矩阵等，可结合一些方法进行举例说明定义范围定义范围是制定项目和产品详细描述的过程。作用:描述产品、服务或成果的边界和验收标准。结合项目举例写项目的范围说明书有什么内容。创建WBS创建工作分解结构（WBS）是把项目可交付成果和项目工作分解成较小、更理的组件的过程。作用:为所要交付的内容提供架构。写为什么要分解，是按照树型还是列表型，是将什么作为第一层（方法）分解的5个步骤是什么？遵循的原则是什么（举例、别罗列）、5层WBS。确认范围确认范围是正式验收已完成的项目可交付成果的过程。作用:①使验收过程具有客观性:

②通过确认每个可交付成果来提高最终产品、服务或成果获得验收的可能性。可以写范围确认的步骤、范围确认和质量控制的区别和联系、各干系人分别关注的内容是什么。有哪些被接收了，哪些有问题，需要变更、整改。控制范围控制范围是监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程。作用:在整个项目期间保持对范围基准的维护。可以写由于什么原因，导致有变更，我们是如何走变更的控制流程来控制变更，防止范围蔓延和镀金的。范围管理论文-可能的子题目1、项目范围管理的含义与作用、意义【过渡段】2、项目范围管理的过程、工具和技术、输入输出【各个过程】3、结合你在项目范围管理中遇到的实际问题与解决方法，论述如何做好项目的范围管理，并总结心得体会【各个过程】4、范围管理计划和需求管理计划的内容【规划范围管理】5、需求跟踪矩阵、需求文件【画图题】【收集需求】6、范围说明书的内容有哪些?如何制定范围说明书?【范围定义】7、活动和工作包、规划包、控制账户的关系【创建WBS】8、如何创建WBS（8个原则、5个步骤、3个方法、2种结构、作用、5层WBS）?分解有何意义?【画图题】【创建WBS】9、如何做好范围确认？范围确认的重要性、步骤？范围确认和质量控制有何区别?各干系人范围确认的关注点有什么区别?【范围确认】10、范围控制的内容?如何防止范围蔓延和镀金的行为?引起项目范围变更的因素有哪些?变更的原因?范围变更的流程?【范围控制】11、简述需求管理和范围管理的区别与联系?【过渡段】12、简述范围管理和XX管理的关系?【过渡段】范围管理论文-过程1-规划范围管理4W1H过程1-规划范围管理做什么为了记录如何定义、确认和控制项目范围及产品范围，而创建范围管理计划的过程；作用：在整个项目期间对如何管理范围提供指南和方向为什么做指导范围管理知识领域其他过程如何开展谁来做项目管理团队/项目团队（如果项目规模比较小）什么时候做制定项目章程后，范围管理其他过程之前如何做专家判断、数据分析（备选方案分析）、会议主要成果结合项目重点描写范围管理计划的内容，包括但不限于:➢

人员角色和职责，谁来收集需求➢

怎么定义范围，有那些参考标准《系统需求说明书》➢

怎么评审WBS分解的大体方案➢

范围变更的流程，需要谁来签字确认，确认范围的流程等等范围管理-过程1-规划范围管理组过程输入工具和技术输出计划1.规划范围管理1.项目章程2.项目管理计划（质量管理计划、项目生命述、开发方法）3.事业环境因素4.组织过程资产1.专家判断2.数据分析（备选方案分析3.会议1.范围管理计划）2.需求管理计划范围管理计划和需求管理计划范围管理计划示例项目名称:**项目批准日期2*7年1月1日制订项目范围说明书:内容:项目范围说明书是对项目范围、产品及验收标准、主要可交付成果、项目边界及假设条件和制约因素的描述。说明:应根据项目启动过程中记载的主要可交付成果、假设条件和制约因素来编制详细的项目范围说明书WBS创建:角色:由全体项目团队和与工作包相关的全体关键干系人;步骤及说明:确定项目工作和所有交付物-采用逐级的表格形式，以可交付物为第二层开始的分解结构进行分解（如模块、文档等-WBS各组件编码规范为:1、1.1、1.2;2、2.1、2.2逐级编码方式-要检查下层组件是否充分且必要-WBS组件能划分个人或组织单元验收可交付成果:确定确认验收的时间-识别需要哪些资源投入-确定范围正式接受的标准-确定会议的步骤-组织确认范围会议;验收通过后，必须签属《**验收情况表》，填写验收意见和待跟进事项;验收未通过，则记录未通过原因,后续重新组织范围变更:说明:需求变化及产品功能的增加、修改和删除均属范围变更;范围变更程序:变更申请(负责人先沟通了解)-提交书面申请-范围变更均交由CCB审批-同意则更新需求文档和范围基准，拒绝需记录拒绝的原因和理由并记录在变更日志-进行变更实施,必须在系统中跟踪变更实施情况-总结、归档变更需求管理计划示例项目名称:**项目批准日期：2*7年1月1日需求收集:常用“文件分析、问卷调查、焦点小组、名义小组、引导式研讨会”等工具;收集完成后，应填写《用户需求说明书》，并同需求提出人进行签字确认;需求记录:把确定下来的需求记录到“需求文件、需求跟踪矩阵”中，记录需求的时候，会针对部分需求用“系统交互图、原型”甚至把“竞争对手产品或者最佳实践的产品界面功能截图在需求中”需求排序:对需求进行优先级排序,按“非常重要、重要、一般”三个等级进行划分,团队根据客户的需求重要性、紧迫性等综合因素，采用“多标准决策分析、投票”等方法进行排定干系人参与需求管理的策略:1.用户需求说明书:需求人员编写完成后应同需求提出人签字确认;干系人:需求员,需求提出人,用户需求审批人2.需求规格说明书:需求人员编写完成后应进行评审通过后方可实施;干系人:需求人员需求提出人，需求审批人，测试人员、人员，最终用户需求跟踪结构:对应《需求跟踪矩阵》,在项目某著名企业立“需求编号、需求说明、功能点、业务设计文档组件、测试用例”等跟踪属性。将需求与可交付成果、需求与相关方(谁提、谁开发谁测试、谁确认等信息）”关系定下来范围管理论文-过程1-规划范围管理【范例1】规划范围管理就是书面描述将如何定义、确认和控制项目范围和产品范围的过程。项目规划阶段，我就以项目章程、项目管理计划等资料为依据，邀请相关领域专家、乳企，团队成员，以专题会的形式对项目范围进行了规划。通过会议达成共识，主要内容如下：1.成立需求分析组，深入用户现场收集需求2.范围确认要获得乳企书面签3.乳企的范围变更统一由汇总提交，我组织团队成员初审评估后由CCB做出决策。规划通过评审后，最后形成了范围管理计划和需求管理计划。为项目的范围管理提供了指南和方向。【范例2】规划范围管理是编制范围管理计划，书面描述将如何定义、确认和控制项目范围的过心为项目范围管理提供指南和方向，我带领项目组通过项目管理计划、项目章程，并邀请公司相关领域的专家帮助，依靠他们丰富的理论知识和站在全局的高度进行项目的分析，另外还借鉴公司做过的同等规模的医院项目，结合此项目实际情况编制项目范围管理计划和需求管理计划。明确了根据系统功能的方式来作为WBS的第二层、范围基准确定后，新需求变更必须经过CCB审核才可以修改，规定了确认范围的方法。【范例3】规划范围管理就是书面描述将如何定义、确认和控制项目范围和产品范围的过程。在项目规划阶段，我带领项目团队根据项目章程和项目管理计划的内容，召开多次范围管理规划会议，在会议中大家各抒己见，发表自己的想法和意见，虽然有一些分歧，但通过专家给予专业性指导建议和冲突处理的方式，最终达成共识，最后形成的范围管理计划和需求管理计划得到了客户和相关干系人的认可及确认。范围管理计划包括如何制订范围说明书、如何根据范围说明书创建WBS，如何确认和正式验收已完成的可交付成果等内容。为我们整个项目期间开展范围管理提供了指南和方向。范围管理论文-过程2-收集需求4W1H过程2-收集需求做什么为实现目标而确定，记录并管理干系人的需要和需求的过程作用：为定义产品范围和项目范围奠定基础为什么做旨在定义和管理客户期望，掌握项目需求和产品需求对促进项目成功有重要作用；需求是WBS

基础谁来做项目管理团队/项目团队（如果项目规模比较小）什么时候做项目章程制定和后，干系人初步识别后，规划范围管理后如何做专家判断、数据收集（头脑风暴、访谈、焦点小组、问卷调查、标杆对照）、数据分析（文件分析）、决策（投票、独裁型决策制定、多标准决策分析）、数据表现（亲和图、思维导图）、人际关系与团队技能（名义小组技术、观察和交谈、引导）、系统交互图、原型法主要成果结合项目重点描写采用了什么方法去收集需求的，具体到某个模块，某个方法。例1：针对某一个功能专业性较强的业务模块，我们深入到现场，观察客户的具体操作流程，通过观看客户的具体操作流程，我们挖掘出了某一项具体的隐形需求例2：我们采用快速图形法来帮助大家对需求的理解，客户的每个需求我们都制作成演示稿，在此基础上与客户进行沟通。例3：我们采用倾听法来收集需求，让客户讲当前功能模块的实际使用场景，需要考虑的问题，需要达到的目标。通过收集用户故事来提炼客户需求。例4：在某某模块中，客户每转发一次消息就需要复制，然后粘贴给指定的联系人，我们增加了一键转发功能。（这就是观察法，但是我们以具体实例的方式去论述）。还有其他的很多方法，尽量用具体事例去表述这些方法，而不是简单列举这些方法的名字。收集需求的方法尽量新颖、多样，不要光列举课本的纯理论方法。更多的是将这些方法转为实际叙述。范围管理论文-过程2-收集需求范围管理-过程2-收集需求组过程输入工具和技术输出规划2.收集需求1.立项管理文件2.项目章程3.项目管理计划（范围管理计划、需求管理计划、干系人参与计划）4.项目文件（假设日志、干系人登记册、经验教训登记册）5.协议6.事业环境因素7.组织过程资产1.专家判断2.数据收集（头脑风暴、访谈、焦点小组、问卷调查、标杆对照）3.数据分析（文件分析）4.决策（投票、独裁型决策制定、多标准决策分析）5.数据表现（亲和图、思维导图）6.人际关系与团队技能（名义小组技术、观察和交谈、引导）7.系统交互图8.原型法1.需求文件2.需求跟踪矩阵需求文件范例需求文件范例需求跟踪矩阵范例需求跟踪矩阵范例范围管理论文-过程2-收集需求【范例1】收集需求是为了实现项目目标而确定，记录并管理干系人的需要和需求的过程。本过程的主要作用是为定义产品范围和项目范围奠定基础。针对“房地产全生命题后台管理”模块中的“问题发现”功能需求，我们跟着工作人员到房产销售中心现场，发现工作人员在登记录入现场问题时，需同时录入项目的详细地址和销售中心导视牌照片，以确保工作人员现场反馈数据的地址与项目地址吻合。因此，我们挖掘出工作人员使用的潜在需求：通过北斗、网络等多种定位技术实时定位工作人员位置，并直观呈现在操作届满时能够保证数据的真实性。这一需求也获得了甲方工作人员的认可。【范例2】需求是龙头，收集需求是为实现项目目标而确本记录并管理干系人的期望和需求的过程，为定义项目和产品范围奠定了基础。本项目中，我带领团队分析立项管理文件、项目章程、范围管理计划、干系人参与计划、干系人登记成册等文件，到客户现场，通过访谈、调查问卷收集初步需求。随后组织法院执行法官及法官助理、书记员等相关干系人就项目需求召开需求讨论会，会议中因部分干系人对部分需求概念模糊描述不清楚，双方产生了分歧，针对这些需求我采用原型法来收集，利用故事板将干系人对需求的想法转化为图形描述，消除彼此的歧义，充分挖掘客户的需求，最终形成需求文件和需求跟踪矩阵，并得到了所有干系人的签字确认。范围管理论文-过程2-收集需求【范例3】收集需求就是搞清楚甲方要什么。在调研需求过程中，我们主要采用的是访谈、会议和故事板相结合的调研方法。需求分析人员与乳企一线员工进行深入交流，同时因各分工厂的质检流程存在地区差异，我们邀请乳企各地区单位指派的人员参与视频会议进行项目的需求分析，然后汇总各方意见后形成了最终的需求文件和需求跟踪矩阵。主要需求如：1.需利用RFID设备扫描质量跟踪卡上的追溯码采集质量信息。2.需实现对不合格品的管理。3.汇总质量信息进行质量分析统计精准清晰需求为项目后续开展打下良好的基础等等。【范例4】收集需求是为实现目标而确定、记录并管理干系人需求的过程。项目的成功必须建立在明确用户需求的基础之上。由于医药行业专业性强，仓储要求精细且复杂，我首先阅读了医药行业GSP规范等政策文件，了解政策要求。然后我从甲方负责人处获得了其日常进销存的流程文件，带领产品人员对其业务进行深入了解。接着我征求了甲方领导人的同意，带领产品团队亲临仓库现场，观察仓库日常如何进行出入库流程作业，并将疑问点记录在册。然后我邀请医药公司负责人、仓库管理员、一线员工等进行面对面访谈，在彼此信任的环境中了解用户各层次的需求。经过细致的需求收集工作，我将所有需求按照其日常工作流程进行分类整理，记录在需求文件和需求跟踪矩阵中。范围管理论文-过程3-定义范围4W1H过程3-定义范围做什么制定项目和产品详细描述的过程作用：描述产品、服务或成果的边界和验收标准为什么做编制详细的项目范围说明书。对项目成功至关重要谁来做项目经理带领项目管理团队/项目团队（如果项目规模比较小）制定，应该获得发起人/客户和关键干系人批准什么时候做收集需求以后如何做专家判断、数据分析（备选方案分析）、决策（多标准决策分析）、人际关系与团队技能（引导）、产品分析主要成果应结合项目重点列举几条范围说明书的内容例：某某子系统需要交付XX、XX、XX几个模块，这些模块的具体验收标准是什么，要实现什么功能，有哪些制约因素等等。不用全部都写，挑几条重点能够显现具体的交付物、标准的例子来写。范围管理论文-过程3-定义范围范围管理-过程3-定义范围组过程输入工具和技术输出规划3.定义范围1.项目章程2.项目管理计划（范围管理计划）3.项目文件（假设日志、需求文件、风险登记册）4.事业环境因素5.组织过程资产1.专家判断2.数据分析（备选方案分析）3.决策（多标准决策分析）4.人际关系与团队技能（引导）5.产品分析1.项目范围说明书2.项目文件更新（假设日志、需求文件、需求跟踪矩阵、干系人登记册）◆

详细的项目范围说明书内容有:

产品范围描述、可交付成果、验收标准、项目的除外责任➢

产品范围描述:逐步细化在项目章程和需求文件中所述的产品、服务或成果特征。➢

可交付成果:为完成某一过程、阶段或项目而必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力，可交付成果也包括各种辅助成果，如项目管理报告和文件。➢

验收标准:可交付成果通过验收前必须满足的一系列条件。➢

项目的除外责任:识别排除在项目之外的内容。明确说明哪些内容不属于项目范围，有助于管理干系人的期望及减少范围蔓延。范围说明书范例范围说明书示例项目名某省市疾病预防控制信息系统项目项目批准日期：2*7年1月1日产品范围说明:一中心:建立疾病预防控制信息中台，实现区域医疗卫生资源及公共卫生资源整合与利用某省市疾病预防控制数据中心。六应用:建立公共卫生应急决策指挥系统、实验室信息管理系统、传染病监测信息管理系统、慢性非传染性疾病信息管理系统、疾控中心物资管理系统及统一门户，辅助疾病预防的精准决策、提升突发公共卫生事件处置能力、促进公共卫生服务协同。两体系:建立统一的安全保障体系、信息标准体系。验收标准:1.验收标准:疾病预防控制信息系统初步设计、招标文件、投标文件及合同和国家相关质量标准。2.验收过程:①供应商需完成相关的培训、资料审核、执行报告审核等工作;②供应商必须严格按照工作方案和进度计划，如期完成工作，提交项目成果，并对填报资料审核的准确性负责;③系统需通过第三方软件测试;④系统需通过等保测评;⑤系统需通过密码应用审核;⑥供应商需提交的所有工作成果归采购人所有某省市政数局组织进行评价验收。主要可交付成果:软件需求规格说明书;系统总体架构设计文件;系统概要设计说明书;系统详细设计文件；软件原型设计文件;软件测试计划;软件测试报告;项目计划和发布计划;制约因素:1.本次系统设计规划必须采用云化部署的模式，所使用的云资源为政务云，网某省市多点触发系统直接某著名企业;2.预算最高限价:560万元;3.在9个月内完成系统建设、试运行和验收（为自然日)范围管理论文-过程3-定义范围【范例1】定义范围是制定项目和产品详细描述的过程，主要作用是明确收集的需求中，那些属于项目范围内，那些属于项目范围外，从而明确产品和服务的边界和验收标准。在收集完需求后，我组织项目主要干系人，以范围管理计划和需求文件为基础，通过专家判断和产品分析，对系统功能进行评价，通过用户的角度改进和完善系统功能，对各模块功能进行详细的记录，最终制定出项目范围说明书。项目范围说明书包括：1、产品范围描述（包括各子系统模块等）2、项目的可交付物（用户文档、应用系统等）3、系统验收标准（功能满足需求、系统运行稳定、相关文档齐全等）4、项目的除外责任（该项目涉及的机房的主电不包含在该项目范围中）。【范例2】定义范围是对项目和产品详细描述的过程，这个过程能帮我们确定产品、服务、成果的边界和验收标准。依据范围管理计划和需求文件，我采用引导与主题研讨会结合进行的形式，把主要干系人召集在一起定义产品需求，最终形成了项目范围说明书。在项目范围说明书中，我们明确了产品范围描述、可交付成果以及验收标准等。比如项目验收标准就包括：产品要满足全部功能和质量要求，如主要菜单、工具栏、设定参数等要符合功能要求，可执行代码错误数要在限定值内，系统要具有较高的安全性和完善的隐私保护功能等；同时，产品要满足系统性验收要求，如系统反应速度要达到用户实际需求，系统能够承受复杂工作环境并长时间运行时不出现任何自然错误等。范围管理论文-过程3-定义范围【范例3】定义范围是制定项目和产品详细描述的过程。我组织关键干系人召开引导式研讨会，对产品进行分析。最终我们确定了本项目的范围说明书，主要包含：1.质量信息追溯系统的范围，包含编码设备接入、追溯码管理、出入库管理、流向查询、质量分析和不合格品管理等核心功能。2.产线赋码系统的范围。含质量采集及追溯码的申请、校验关联，打印等功能。3.可交付物为应用程序、源代码、各类项目文档和溯源一体机等硬件设备4.验收的标准，需要实现对生鲜乳从牧场某省市场流通的质量数据实时管控，后展现的质量数据涵盖率大于95%，系统反应时间低于1秒等。【范例4】定义范围是制定项目和产品详细描述的过程。本过程的主要作用是描述产品、服务或成果的边界和验收标准。由于在收集需求过程中识别的需求未必都包含在项目中，所以我们与甲方就产品范围及项目范围做了详细的商讨，并制定《项目范围说明书》。包括所有的交付物及其特性、验收标准等，比如辅助审批、问题管理、风险预警三大子系统。系统支持同时在线人数1000人，普通统计报表生成时间一般不超过5秒，《项目范围说明书》经甲方信息科科长和大数据管理局局长共同签字确认。范围管理论文-过程4-创建WBS4W1H过程4-创建WBS做什么把项目可交付成果和项目工作分解成较小、更理的组件的过程作用：为所要交付的内容提供架构为什么做WBS代表着项目范围说明书所规定的工作，可以针对WBS

的工作包安排进度，估算成本和实施监控谁来做项目管理团队/项目团队（如果项目规模比较小）什么时候做制定项目范围说明书后如何做分解、专家判断主要成果最好是准备一个分解到5层了的WBS，在写作时如果需要写WBS分解到5层的结果，那么直接列表格或画图就可以了。如果没有要求我们写具体的WBS，那么我们可以写一下WBS分解的原则和注意事项，然后将某个系统或模块以文字叙述的方式分解个1-2层即可，不用列表格。范围管理-过程4-创建WBS组过程输入工具和技术输出计划4.创建WBS1.项目管理计划（范围管理计划）2.项目文件（需求文件、项目范围说明书）3.事业环境因素4.组织过程资产1.专家判断2.分解1.范围基准2.项目文件更新（假设日志、需求文件）WBS词典范例WBS范例工作项工期负责人1革命文物数字化保护利用项目6月2.1可某著名企业革命文物数字化采集1月2.2可某著名企业革命文物数字化保护利用系统5月2.2.1文物动态大数据库1月黄工2.2.2文物信息资源共享系统1月江工2.2.2.1工作门户1月江工2.2.2.1.1个人门户0.2月江工2.2.2.1.2单位门户0.2月江工2.2.2.1.3系统管理0.2月江工2.2.2.1.4系统接入等等0.4月江工………WBS范例范围管理论文-过程4-创建WBS【范例1】

创建WBS是将项目的可交付成果和项目工作分解成较小的理的组件的过程。它对所交付成果提供了一个结构化的视图。基于项目范围说明书和需求文件，我和团队骨干成员、用户代表和主要干系人代表共同进行了WBS的创建。我们将项目的生命阶段作为分解的第二层，产品和可交付物作为第三层。第二层包含需求调研、分析设计、程序设计、软件测试；第三层是第二的进一步细化，如需求调研细化为用户调研、需求分析、用户确认；软件测试细化以单元测试、集成测试、验收测试等。最底层的工作包按照8/80的原则，划分成合理的大小。另外对于项目管理和外包的AP部署，也一并纳入WBS中，逐层分解。在分解的同时制作WBS词典，对工作单元的细节信息进行描述。根据滚动式的规则和自上而下逐层细化分解的办法，我们最终做出了干系人认可并确认的WBS，项目范围基准也随之确定。【范例2】创建WBS是将项目可交付成果和项目工作分解成较小的，更理的组件的过程，对所要交付的内容提供一个结构化的视图。本项目中我们依据范围管理计划、项目范围说明书、需求文件的内容，通过专家判断和分解的技术来创建WBS，我们采用的是按照子系统做为第二层的方式来建立WBS，我们严格遵守三个标准来分解WBS：可估算、可分工、可控制。我们把各子系统按照功能模块逐级分解，最终分解的工作包控制在8-80小时，并明确了责任人，对于互联网医院，医院需求不明确，我们先作为规划包，等需求明确后再分解。对WBS进行了编码工作，WBS创建完成后我们组织审查，然后交给院方各干系人，通过会议的方式讨论各阶段的工作内容，经过三次的修正，最终完成了确认的WBS，形成了范围基准，为后续的项目管理提供依据。范围管理论文-过程4-创建WBS【范例3】创建WBS是把项目可交付成果和项目工作分解为较小、更理的组件的工作。主要作用为所交付的内容提供框架。在本项目中，基于项目范围说明书和需求文件，我和我的团队开始对本项目的工作进行分解，使得原来非常笼统、模糊的项目目标一下子清晰起来，使得项目管理有依据，项目团队的工作目标变清晰。由于WBS分解涉及到将要开展的具体工作，我组织各组长、骨干成员等召开会议，参与到WBS的分解中。我们使用表格形式的WBS，进行WBS分解时应注意以下几点：1、WBS必须符合项目的范围。我将项目涉及的各模块都一一列出，避免遗漏。2、一个工作单元只从属于某个上层工作单元，避免交叉从属。比如基本界面设计这一工作单元只能从属于它上层工作单元程序设计，不能从属于其他上层工作单元。3、WBS中的元素必须有人负责，而且只能有一个人负责。对于项目的每个工作包，我都指定唯一的负责人负责相关的工作内容。4、WBS的编制需要主要项目干系人的参与。我组织他们进行讨论，以便编制出一份大家都能接收的WBS。同时，我也强调，WBS分解不可能一步到位，根据滚动式规划，逐步达到客户的需求。因此，我们将WBS分为四层，第一层是按照子系统来划分的，包括10个子系统和项目管理；第二层是按照产品需求、设计、编码、测试、验收等项目生命划分的；第三层是对第二层的进一步细化，比如软件测试包含单元测试、集成测试、系统测试等。第四层是对第三层的进一步细化，比如集成测试又分为功能性测试和非功能性测试。在这一过程中，我们发现了范围说明书中存在不明确的地方，通过WBS分解得到明确。WBS分解完成后，项目范围基准。范围管理论文-过程5-确认范围4W1H过程5-确认范围做什么正式验收已完成的项目可交付成果的过程；作用：①使验收过程具有客观性;②通过确认每个可交付成果来提高最终产品、服务或成果获得验收的可能性为什么做获得客户或发起人正式验收谁来做项目经理与客户或发起人一起什么时候做已经产出可交付成果，并且可交付成果已经通过实施质量控制过程进行了检验，得到了组织中质检部门的确认之后，实施质量控制和核实范围也可同时进行如何做检查、决策（投票）主要成果应结合项目场景重点举1-2个实际的系统或模块是怎么样验收的，在验收前做了那些工作需要哪些人参与，最后验收结果是否通过。如果没通过怎样处理的。比如:确认范围，客户肯定千方百计挑毛病，这个属于正常情况。对于客户的小要求，记录下来集中解决，对于模棱两可客户不愿确认的某项工作，可以请三方机构来验证。也可以进行沟通升级，比如和对方领导沟通等。注意确认范围一定要有客户的参与或者客户的授权人参与范围管理论文-过程5-确认范围范围管理-过程5-确认范围组过程输入工具和技术输出监控5.确认范围1.项目管理计划（范围管理计划、需求管理计划、范围基准）2.项目文件（需求文件、需求跟踪矩阵、质量报告、经验教训登记册）3.工作绩效数据4.核实的可交付成果1.检查2.决策（投票）1.验收的可交付成果2.变更请求3.工作绩效信息4.项目文件更新（需求文件、需求跟踪矩阵、经验教训登记册）确认范围和质量控制的区别体现在三个方面。分别是执行顺序，实施时点，强调的侧重点。

确认范围一般在质量控制之后施行，或者两者同时进行。确认范围一般在阶段末进行，而质量控制并不一定需要在阶段末施行。质量控制属于检查，由执行组织的相应质量部门进行；确认范围一般由外部干系人或发起人来实施。

质量控制强调可交付成果的正确性，确认范围强调可交付成果获得客户或发起人的确认与验收。

确认范围和项目收尾的区别与联系主要体现在以下两个方面：两者都在阶段末进行。确认范围强调可交付成果物的验收，项目收尾强调的是产品的验收。

是除了成果物验收之外，项目收尾还需要做流程性的工作。范围管理论文-过程5-确认范围【范例1】确认范围是正式验收已完成的项目可交付成果的过程。确认好范围，可以说是对我方负责，也是对甲方负责。我们根据质量报告、核实的可交付成果等，通过检查和投票完成了验收血句交付成果，得到了工作绩效信息。由于该项目范围广、功能点多，在里程碑点一般采取较为正式的会议进行，非里程碑点我们采用确认单的方式进行确认，同时形成会议纪要和确认单记录，虽然这样做增加了不少工作量，但对于最后一次性通过验收非常有利。确认范围前，我带领团队成员进行了质量控制工作。也可以和确认范围同时进行，质量控制是进行，强调的是可交付成果的正确性及是否满足质量要求，而范围确认通常在阶段末进行，观调的可交付成果是否被客户接受和认可。质量控制属于检查，由执行组织的质量部门实施，确认范围是由外部干系人对项目可交付成果进行检查验收。【范例2】确认范围是正式验收已完成的项目可交付成果的过程。在该项目中，我使用检查和群体决策技术，在每个阶段结束时与相关干系人召开阶段评审会，各方共同对本阶段的工作内容和交付物进行评审，并对关键文档进行确认定版，项目进行过程中，我总共组织了3次阶段成果物检查和评审，第一次主要是针对票型管理、票库管理、订单管理、售票管理等模块组织了项目团队并邀请景区项目经理、信息科主任、售票经理进行评审;第二次主要是窗口售票、自助售票、某著名企业检票、检票闸机、自助售票机等模块组织了项目团队并邀请景区项目经理、信息科主任、售票经理、检票经理进行评审;第三次主要是后台管理系统的报表模块、游客分析模块，自助售票的报表模块、窗口售票的报表模块、某著名企业检票的数据统计等组织项目团队并邀请景区项目经理、信息科主任、检票经理、售票经理、财务主管等进行评审。评审过程产生的意见都会形成正式书面记录，并请甲方项目经理签字确认，最终完成本阶段的验收工作。范围管理论文-过程5-确认范围【范例3】确认范围是正式验收己完成的项目可交付成果的过程。本过程的主要作用是使验收过程具有客观性，通过确认每个可交付成果来提高最终产品、服务或成果获得验收的可能性。在各里程碑节点，我们都会邀请客户一起来进行范围确认，确认的内容主要包含：1、产品数量是否正确，如风险监管报表需要包含180张，我们对照《项目范围说明书》一一进行清点等。2、系统质量控制是否达标。如：现场录入模拟演示数据测试风险监管报表数据是否准确，普通统计报表生成时间是否小于5秒等。对于有些不好确定的验收项目，比如安保等级达到3级，我们邀请第三方评估并给出合格证书。就房地产全生命问题后台管理模块的实时定位和问题上传功能，由客户进行实际操作，操作体验获得客户的好评。此过程中，不同干系人关注点不同，比如我们公司管理层关注投入产出是否合理；客户关注是否完成了产品或服务；我作为项目经理比较关注项目制约因素，是否必须完成，时间资源是否足够，风险和预备解决办法；项目团队成员关注自己参与负责的元素。【范例4】确认范围是正式验收已核实的可交付成果的过程。如在产线赋码系统模块的验收中，如的工厂代表在我们进行系统介绍和演示后，进行了操作试用，已认可了该模块功能的完整性，但乳企设备部的负责人却发现枪的型号跟合同不一致，提出疑问。合同中型号为ESRT8901，而到货的型号为ESRT8901pro，即使我们解释是因为原型号厂家已停产，而ESRT8901pro是升级款，性能比原型号更好。设备部负责人还是不认可。最终我们通过联系枪厂家，出具了设备升级说明，才获得产线赋码模块验收的签字确认。所以在确认范围过程，为了获得甲方认可，一定要严格对照合同规定，做好变更管理，不能有一丝。范围管理论文-过程6-控制范围4W1H过程6-控制范围做什么监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程；作用：在整个项目期间保持对范围基准的维护为什么做防止范围失控。变更实际发生时，管理变更。如果变更不可避免，必须强制实施项目整体变更控制。围蔓延和范围镀金谁来做项目管理团队或项目团队（如果项目规模比较小）什么时候做项目或阶段末，项目结束前进行。如何做数据分析（偏差分析、趋势分析）主要成果可以写防止范围蔓延和范围镀金的故事。例1：在审查时发现多了某项功能，然后写是产品经理或者是技术总工擅自接受了客户的某项变更，然后进行了处理，增加了变更项、更改了配置项等等。例2：设计师在设计时擅自增加了某项功能，比如一键健统计，一键换肤，一键等。这些功能虽然很实用，很先进，但是客户并没有这个要求，这样就造成范围镀金行为。例3：客户不断的提出新的需求，这些新需求有些合理有些不合理，如:XX模块，修改XX流程设计后，其业务流程更加缜密。XX模块，客户提出的需求不现实。对于合理的需求进行详细的评估并给出具体的解决方案，走变更流程，对于不合理的需求，告知其原因等等注意事项:在写范围控制时尽量不要写某个开发人员私自接受了客户的要求导致范围蔓延或镀金等等。把开发人员换成有一定权利的管理人员会更好。范围管理论文-过程6-控制范围范围管理-过程6-控制范围组过程输入工具和技术输出监控6.控制范围1.项目管理计划（范围管理计划、需求管理计划、变更管理计划、配置管理计划、范围基准、绩效测量基准）2.项目文件（需求文件、需求跟踪矩阵、经验教训登记册）3.工作绩效数据4.组织过程资产1.数据分析（偏差分析、趋势分析）1.工作绩效信息2.变更请求3.项目管理计划更新（范围管理计划、范围基准、进度基准、成本基准、绩效测量基准）4.项目文件更新（需求文件、需求跟踪矩阵、经验教训登记册）

引起项目范围变更的因素主要有：①前期范围调研不充分，范围描述的不准确；②用户出现新的需求；③政策改变导致范围变更

如何做好项目范围控制，防止项目范围蔓延：①定义科学合理的范围变更控制流程；②甲乙双方明确范围或需求变更的接口人；③所有变更一律要求书面化；④严格按范围变更控制流程执行范围变更，绝不允例

防止范围蔓延：①在收集需求时彻底理解客户的需求；②对所有的需求，变更请求都书面记录，不接受口头的变更申请；③事先编制项目范围管理计划，并规划定义范围控制流程；④规范确认范围过程，必须接受干系人综合评审

范围变更控制的主要工作有：①影响导致范围变更的因素，并尽量使这些因素朝有利的方面发展；②判断当前范围是否发生变更；③范围变更实际发生时，确保所有被请求的变更按照项目整体变更控制过程处理范围管理论文-过程6-控制范围【范例1】控制范围是监督项目和产品的范围状态、管理范围基准变更的过程，其主要作用是在整个项目期间保持对范围基准的维护。在项目中，我定期组织召开项目状态审查会，审查项目的范围，通过对照范围基准、需求跟踪矩阵等文件，找出范围偏差，并做分析，严格切的范围蔓延。针对需求的变更要求项目组必须严格执行变更控制程序，例如2021年12月初，距离系统上线仅有20多天，门诊办护士长提出自助机屏幕上需要显示专家排班信息，原因是很多患者不知道专家出诊信息，方便患者查询，由于距离上线很近，增加此功能还需要和医院号源池进行对接，自助机显示界面、后台模块代码要修改，会增加成本和拖延进度，对于护士长的申请，我带领项目组对此变更做了分析和评估，并提交给CCB审批，CCB认为自助机就是为挂号和缴费服务的，如果增加排班信息，患者会占即长时间的自助机时间查询排班时间，造成排队现象，拒绝了此申请。倘若没有变更控制流程，直接实施该项变更，就会对项目造成成本超支和进度拖延，影响上线时间。【范例2】控制范围是监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程。我们根据范围管理计划、变更管理计划等文件，采用偏差分析等技术，形成了一些变更请求。在项目执行过程中，客户提出了一些新的需求，对于一些不必要的变更，我们通过沟通，使客户予以放弃，而对于一些必要的变更，严格按照变更控制流程进行，避免范围的蔓延。例如，在一次状态审查会上，我发现项目的功能模块中，综合管理平台里面多了桌面风格管理的功能，我查了下系统变更日志，未找到有类似的变更记录，于是我参照责任分配矩阵，找到这个模块开发的负责人询问原因，陆工告诉我，他增加这个功能，是因为业主方有人在一次电话中，向他提过希望增加这样一个功能。针对这种情况，我首先向陆工强调了范围基准、以及变更流程的重要性；其次，针对这一问题我要求相关人员提交正式的变更请求，走正常的变更控制流程。范围管理论文-过程6-控制范围【范例3】控制范围是监督项目的范围状态，管理范围变更的过程。作用是在整个项目期间对范围基准进行保护。经过分析判断，本项目的范围变化主要发生在两种情况下:一是甲方在项目提出的新需求或对原有需求的变更;二是项目团队成员对需求理解不到位造成的范围变化或镀金行为。对于第一种情况，某次甲方在出入库核心流程验收时，提出想要增加“客户回款置及收款通知”功能。我组织核心骨干进行评审，由于系统已具有“通知”模块，该功能只需针对客户设置回款可，开发量不大，对项目进度影响微乎其微，故通过正式的变更流程审批，将该需求纳入范围基准。对于第二种情况，我定期组织范围审查会，对照项目范围说明书及需求跟踪矩阵，发现范围偏差，并做分析和纠正。在一次审查中，我发现出库单模块的状态筛选变成了标签页筛选形式，而不是原先规定的下拉框筛选。我找到前端开发人员了解他这样做的原因，该人员表示他认为标签页筛选形式更高效明了，我向他说明标签页筛选支持不了出库单状态“多选”的需求，这一私自变更可能会造成用户对产品的不满，同时强调了按照范围基准做事以及走变更流程的重要性，该人员恍然大悟，这才认识到了保护项目范围的重要意义。范围管理论文-收尾-心得体会经验：1、在规划范围管理的时候，对项目的复杂程度过于乐观，考虑的不够，制订的计划粒度过于粗糙2、在收集需求前，没有对需求收集人员进行项目业务上的培训，导致需求收集人员与客户沟通时存在障碍3、在定义范围时，忽略了行业标准，导致几处交付物验收标准定义过低不符合项目实际情况4、在创建WBS时，对WBS字典的定义过于粗糙，编号规则不是很统一5、在确认范围时，准备的资料不够详细，没有足够的说服力，还有部分交付物质量检测的不够严格，导致验收过程不是很顺利6、在处理范围变更时，对客户的口头承诺太相信，没有将其落实到书面上来，导致后期又经过了几次调整7、在处理范围变更时，对变更难度估计过于乐观，导致成本略有超支教训：1、在规划范围管理的时候，对项目的复杂程度过于乐观，考虑的不够，制订的计划粒度过于粗糙2、在收集需求前，没有对需求收集人员进行项目业务上的培训，导致需求收集人员与客户沟通时存在障碍3、在定义范围时，忽略了行业标准，导致几处交付物验收标准定义过低不符合项目实际情况4、在创建WBS时，对WBS字典的定义过于粗糙，编号规则不是很统一5、在确认范围时，准备的资料不够详细，没有足够的说服力，还有部分交付物质量检测的不够严格，导致验收过程不是很顺利6、在处理范围变更时，对客户的口头承诺太相信，没有将其落实到书面上来，导致后期又经过了几次调整6、在处理范围变更时，对变更难度估计过于乐观，导致成本略有超支范围管理论文-收尾-心得体会心得体会：1）范围管理和需求管理唇齿相依，只有管理跟踪好需求，才能管理好范围。2）范围基准是沟通的基础，也是规划和变更的基础。3）和干系人不断的确认范围（可交付成果），可以大大提高最终可交付成果移交时获得承认的可能性4）制定并实施变更管理流程，可以有效目范围的蔓延5）收集需求时要找准干系人，联合需求计划虽然需要召集大多数相关方成本高，但可以快速就需求达成共识。6）项目范围说明书做得越详细，这样可以有效防止团队成员对范围认知的偏差而产生的返工。7）只有具备清晰的范围边界，才可以在此基础上建立明确的目标8）使用UML图配合可以更好的说明项目的范围不足之处：1）在需求的跟踪和验证上做得还不够，导致测试用例设计的不够全面出现遗漏2）范围变更时需要充分评估，评估不够充分容进度延迟和成本超支的情况。范围管理论文-收尾-心得体会1.事先要有明确的计划作为指导2.一定要和用户制定出一份双方都认可的需求变更控制程序3.在编写项目范围说明书上多花一些时间，这样的投入是相当值得的4.一定要严格按计划和流程开展需求管理和范围管理工作5.WBS分解最好是让执行后续工作任务的人参与6.保持和干系人良好的沟通有利于更好的了解项目范围，并达成对范围理解上的一致。7.在确认范围的过程中，和用户沟通要充分，相互配合要到位。8.如果在项目范围监控还存在一些盲区的话，在一定程度上会影响项目的绩效。9.IT项目需求变更是常态，一定要和用户制定一份双方都认可的需求变更控制流程，这样有利于后续项目工作中对项目需求变更实施控制。（规划过程组）10.IT软件项目的需求调研尽可能多采用原型法或动态原型法。（规划过程组）11.WBS的分解粒度要同时满足三个基本标准：可估算，可分工和可控制。（规划过程组）范围管理论文-收尾-心得体会XX项目自验收通过上线至今，运行良好，得到了干系人的一致好评。在该项目的需求管理中，我总结了三条有用的管理经验：1）事先要有明确的计划作为指导2）一定要和用户制订一份双方都认可的需求变更控制流程3）一定要严格按照计划和流程开展需求变更和需求跟踪的工作然而在本项目的需求管理上面，也存在着一些问题。这需要我们在以后的项目管理过程之中不断改进和完善。1）由于管理能力的问题，需求跟踪矩阵还略显粗糙2）对需求变更而导致的影响的评估还不够精确，在一定程度上影响了项目的绩效。百分比原则：做只做有助于项目成功的事情，动镀金和范围蔓延实际做法：1、提高用户的投入程度，让用户积极参与程度，用户的参与程度越高，范围管理越好2、减少不完整和不断变化的需求3、利用软件辅助项目范围管理（减少人为的因素比如OA变更流程管理）4、某位伟人说过：如果我有1个小时去解决问题那么我需要用50分钟去定义这个问题！强调了定义范围的重要性5、甲乙双方不容求达成一致的认识，对范围难以达成一致的理解和共识范围管理论文-历年真题解析1、2005年上半年真题请围绕“需求管理和范围管理”论题，分别从以下三个方面进行论述：1、概要叙述与你参与管理过的信息系统项目，以及该项目在需求管理和范围管理方面的情况；2、论述需求开发、需求管理和范围管理的区别与联系；3、详细论述在你参与管理过的大型信息系统项目中具体采用的范围管理过程、方法、工具及其实际效果。【点评】对于本题的写作，建议大家首先用一段写需求开发、需求管理、范围管理的定义、区别与联系。由需求开发到需求管理再到范围管理。本题目重点在于写范围管理的6个过程。可以说这个题目非常简单。范围管理论文-历年真题解析2、2009年下半年真题项目需要管理的目的是确保各方对需求的一致理解，管理和控制需求的变更，从需求到最终产品的双向追踪。项目的需要管理可以在很大程度上影响项目的成败。项目的需要管理流程主要包括制定需求管理计划，求得对需求的理解、求得对需求的确认、管理需求变更、维护对需求的双向跟踪、识别项目工作与需要之前的不一致等。请围绕“论信息系统项目的需求管理”论题，分别从以下三个方面进行论述：1.概要叙述项目的背景（发起单位、目的、项目、交付产品等）以及你在其中承担的工作。2.结合你承担的项目，从制订需求管理计划、需求变更管理和需求跟踪等三方面论述需求管理应实施的活动。3.叙述你所参加的项目需求管理过程，并加以评价。【点评】对于本题的写作，认为很简单，主要就是从需求管理的过程进行阐述，建议在写的时候列举一些问题，怎么解决的。此题简单。范围管理论文-历年真题解析3、2010年上半年真题请围绕“信息系统工程项目的范围管理”论题，分别从以下三个方面进行论述：1、概要叙述你参与的信息系统项目的背景、目的、发起单位的性质、项目、交付的产品等相关信息，以及你在其中担任的主要工作。2、请简要列出该信息系统项目范围说明书的主要内容，并简要论述如何依据项目范围说明书制定WBS。3、请结合你的项目经历，简要论述做好项目范围管理的经验。【点评】对于本题的写作，认为很简单，可以从范围管理的6个过程来写，但是需要特别写范围说明书内容、WBS。题目简单。范围管理论文-历年真题解析4、2014年上半年真题项目的范围管理主要关注项目内容的定义和控制，既要明确哪些内容包含在项目中，以作为项目开发的各项工作落实的依据。项目范围管理的目的是确保项目包含且只包含达到项目成功所必须完成的工作。请以“信息系统项目的范围管理”为题，分别从以下三个方面进行论述1、概要叙述你参与管理过的信息系统项目（项目的背景、项目规模、发起单位、目的、项目内容、组织结构、项目、交付的产品等）和你在其中承担的工作2、结合项目管理实际情况并围绕以下要点论述你对信息系统项目范围管理的认识：（1）项目范围管理的含义与作用（2）项目范围管理包含的主要内容（3）项目范围管理中用到的工具和技术3、请针对论文中所提到的信息系统项目，结合你在项目范围管理中遇到的实际问题与解决方法，论述如何做好项目的范围管理。【点评】同上。对于本题的写作，子问题较多，认为此题可以说很简单，因为不愁没有话说；当然，此题，也可以很难，很多问题，一不留神就忘记写了。可以从过程类去写，然后重点突出题目中的子问题就好。总体来说，不愁没话说，但是需要紧扣子问题。本次考试论文通过率很高。范围管理论文-历年真题解析5、2016年上半年真题项目范围管理包含范围计划编制、范围定义、创建工作分解结构、范围确认和范围控制等一系列子过程，用以确保项目包含且只包含达到项目成功所必需完成的工作。范围管理主要关注项目内容的定义和控制，即包括什么、不包括什么。请以“信息系统项目的范围管理”为题，分别从以下三个方面进行论述：1．概要叙述你参与管理过的信息系统项目（项目的背景、项目规模、发起单位、目的、项目内容、组织结构、项目、交付的产品等），并说明你在其中承担的工作。2．围绕以下几点，结合项目管理实际情况论述你对项目范围管理的认识。（1）确认项目范围对项目管理的意义。（2）项目范围管理的主要活动及相关的输入和输出。（3）项目范围管理用到的工具和技术。3．请结合论文中所提到的信息系统项目，介绍你是如何进行范围管理的（可叙述具体做法），并总结你的心得体会。【点评】本题可以说非常简单，按照范围管理的过程来写。每个过程都需要写到输入、输出、工具和技术。在范围确认里重点的谈下其作用和意义。范围管理论文-历年真题解析6、2017年上半年真题实施项目范围管理的目的是包括确保项目做且制作所需的全部工作，以顺利完成项目的各个过程，项目范围管理关注为项目界定清楚工作边界。防止范围蔓延。当必须改变项目工作边界时，项目范围管理提供了一套规范的方法处理范围变更。请以“信息系统项目的范围管理”为题，分别从以下三个方面进行论述：1、概要叙述你所参与管理过的信息系统项目（项目的背景、目标、规模、发起单位、项目内容、组织结构、项目、交付成果等），并说明你在其中承担的工作。2、结合项目实际。论述你对项目范围管理的人事。可以包括不限于以下几个方面。（1）项目范围对项目的意义。（2）项目范围管理的主要过程、工具和技术。（3）引起项目范围变更的因素。（4）如何做好项目范围控制，防止项目范围蔓延。3、请结合论文中所提到的信息系统项目，介绍你是如何进行范围管理的，包括具体做法和经验教训。【点评】本题也是非常简单，需要按照过程类来写就好了，过程类中需要写工具和技术。需要在过渡里写范围管理的意义。在范围控制里写变更的原因，如何走变更控制流程来防止范围蔓延。最后在结尾里写经验、教训。范围管理论文-历年真题解析7、2021年上半年真题项目范围管理必须清晰地定义项目范围，其主要工作是要确定哪些工作是项目应该做的，哪些不应该包括在项目中。请以“论信息系统项目的范围管理”为题进行论述:1.概要叙述你参与管理过的一个信息系统项目（项目的背景、项目规模、发起单位、目的、项目内容、组织结构、项目、交付的成果等），并说明你在其中承担的工作（项目背景要求本人真实经历，不得抄袭及）。2.请结合你所叙述的信息系统项目，围绕以下要点论述你对信息系统项目范围管理的认识，并总结你的心得体会:（1）项目范围管理的过程;（2）根据你所描述的项目范围，写出核心范围对应的需求跟踪矩阵。3.请结合你所叙述的项目范围和需求跟踪矩阵，给出项目的WBS。（要求与描述项目保持一致，符合WBS原则，至少分解至5层）【解析】此题稍有难度，2个采分点必须写，收集需求写需求跟踪矩阵，创建WBS写个5层的WBS,范围说明书也建议重点写，其他过程简单写，正常写即可！难点在于很多人可能对于需求跟踪矩阵举例不大会或者平时准备论文的时候WBS只分解到了3、4层，考试的时候一定要满足题目要求！WBS举例在2021年上半年信息系统项目管理师论文题目论信息系统项目范围管理里有一个要求就是3.请结合你所叙述的项目范围和需求跟踪矩阵，给出项目的WBS。(要求与描述项目保持一致，符合WBS原则，至少分解至5层)，要求WBS分解到5层，很多同学由于没有项目管理经验，同时教材上也大多只给出了3层结构，就不知道怎么写了，就感觉这个该怎么分解呢，其实这个很容易，就看细分了，比如你可以分模块1、模块2，然后又分子模块1、子模块2，然后再分子模块1功能1、子模块1功能2等等，下面就是一个5层WBS的实例供参考。范围管理论文-历年真题解析写作思路：背景500字1-2段过渡段150字左右1段一、规划范围管理…【随便写，正常写即可】二、收集需求…【采分点：重点写，输出是需求跟踪矩阵，然后需要举例需求跟踪矩阵的作用，结合项目进行列举说明】例如需求跟踪矩阵的实例：【考试不需要画图，列举2-3个功能的情况，比如需求状态等等】三、定义范围…【采分点：范围说明书的内容，对于子题目3结合项目描述项目的范围】四、创建WBS…【采分点：重点写，WBS制定原则，项目的WBS列举，不需要画图，文字说明即可，比如按照生命行分解，第一层是项目，第二层是XX,第三层是XX，第四层是XX，第五层是XX,或者举例说明每一层具体是如何分解到下一层的】五、确认范围…【随便写，正常写即可】六、控制范围…【随便写，正常写即可】收尾300字1段范围管理论文-历年真题解析采分点：重点写范围管理的第2个过程和第4个过程，第三个过程也可以重点写下，范围说明书的内容，描述下项目的范围，其它过程简单写就写的两个范例作为参考：写作参考范例1：2、收集需求并论述核心范围对应的需求跟踪矩阵在项目的早期阶段，我带领团队成员到客户现场收集需求，我们组织了各级公安系统相关部门负责人、一线民警等，采用访谈的方式一对一收集需求。在收集需求的时候，客户对需求描述的不是很清楚,而且各部门之间的需求差异还比较大。针对这种情况,我们将采用访谈方式收集到的需求进行整理后，邀请各干系人和我们各小组成员参加引导式研讨会，进一步发掘用户需求，消除大家对需求的歧义，几经讨论，最终形成该项目的需求文件和需求跟踪矩阵。例如在本项目中其中的一个核心的功能是治安管理模块，包括客户端数据录入,数据上报，系统管理,以及服务器端数据查询,数据统计等，针对该功能模块我们创建了需求跟踪矩阵，在需求跟踪矩阵中，创建了用户需求项标识、用户需求标题、用户需求变更标识、软件功能标题、需求状态（比如进行中、已取消、已推迟、新增加、已批准、已分配、己完成等）、对应的测试用例、优先级、当前状态等。建立了需求跟踪矩阵，我们对照需求跟踪矩阵的进行测试用例的评审，则会更加方便。需求跟踪矩阵的作用有两个:一是检查需求是否被实现了，是否被测试了，执行需求的验证,，进行功能审计;二是在发生需求变更时，通过检索需求跟踪矩阵发现需要修改的需求、设计及测试用例等。范围管理论文-历年真题解析4、创建WBS和WBS分解5层的过程WBS的分解是一项非常重要的工作，好的WBS结构能便得原来看起来非常龙统、模糊的项目目标一下子清晰起来，由于WBS分解涉及到将要开展的具体工作，所以将来要做这些工作的项目成员最有发言权，我让小组的组长和骨干成员都参与到WBS的分解中。实践证明这样做既符合后续软硬件设计、编码、实施人员的实际水平，又能得到他们最大程度的认同。具体的分解过程，我们是这样进行的:首先根据范围说明书识别和分析项目所有的可交付成果和相关的工作，以树形结构作为WBS的编排方法，以XX项目为第一层，按照生命各过程作为WBS的第二层，主要的可交付成果作为WBS的第三层，比如主要的可交付成果治安管理模块就作为WBS的第三层，针对治安管理模块有继续向下分解，第四层为治安管理模块的主要功能点包括客户端数据录入,数据上报,系统管理,以及服务器端数据查询,数据统计等,针对第四层的主要功能点客户端数据录入功能继续向下分解，第五层分解为数据的添加、数据的删除、数据的查询、数据的修改。每一层工作性质相同，每个工作包都有明确的负责人和完成时间，完成时间不少于80小时，不超过8天，自订向下逐层分解。然后为每个WBS元素制定和分配标识编码，最后通过会议讨论核实WBS的分解是否恰当。WBS分解是一项很重要的工作，在这一过程中我们发现《项目范围说明书》中存在较多不明确的方面，通过WBS分解而得到明确。WBS分解工作完成后，项目范围基准就确定了。范围管理论文-历年真题解析写作参考范例2：2、收集需求并论述核心范围对应的需求跟踪矩阵收集需求是为实现项目目标，明确并记录项目干系人的相关需求的过程。我分派项目组需求分析人员分别与集团部门的领导进行沟通，对公交车司机、乘客进行面对面访谈，收集领导对公交系统中存在的一些问题的见解，以及领导需要智能公交系统实现的功能使公交集团的工作更加高效、便捷。收集公交车司机在工作中需要解决的一些问题，收集乘客出行中遇到的一些问题。收集完需求后，我召开项目组会议，讨论项目需求的内容，并形成需求文件和需求跟踪矩阵。本项目的核心范围是监控调度功能，对应的需求跟踪矩阵如下。用户需求项标号为1.1，用户需求标题为车辆调度，用户需求变更标识为原始，对应的软件需求功能标号为1.1，软件需求功能标题为车辆调度，软件需求变更标识为原始，需求状态为已批准。用户需求项标号为1.2，用户需求标题为车载录像，用户需求变更标识为原始，对应的软件需求功能标号为1.2，软件需求功能标题为车载录像，软件需求变更标识为原始，需求状态为已批准。用户需求项标号为1.3，用户需求标题为紧急报警，用户需求变更标识为原始，对应的软件需求功能标号为1.3，软件需求功能标题为紧急报警，软件需求变更标识为原始，需求状态为已批准。用户需求项标号为1.4，用户需求标题为车辆定位，用户需求变更标识为原始，对应的软件需求功能标号为1.4，软件需求功能标题为车辆定位，软件需求变更标识为原始，需求状态为已批准。用户需求项标号为1.5，用户需求标题为地图显示，用户需求变更标识为原始，对应的软件需求功能标号为1.5，软件需求功能标题为地图显示，软件需求变更标识为原始，需求状态为已批准。用户需求项标号为1.6，用户需求标题为车辆轨迹回放，用户需求变更标识为原始，对应的软件需求功能标号为1.6，软件需求功能标题为车辆轨迹回放，软件需求变更标识为原始，需求状态为已批准。【说明】或者也可以画一个对应的表格进行描述！范围管理论文-历年真题解析4、创建WBS和WBS分解5层的过程创建工作分解结构是把整个项目工作分解为较小的、理的组成部分，形成一个自上而下的分解结构的过程，我根据项目范围说明书、需求文件，通过对往年公司相似项目的分析研究，我对该项目自上而下进行分解，分解为清晰定义的项目活动工作包，最终形成范围基准。在本项目中，我将监控调度功能分解为五层：第一层是监控调度模块。监控调度模块在智能公交系统的菜单选项上，点击可进入监控调度界面，显示了各个子功能选项，包括车辆调度、车载录像、紧急报警、车辆定位、地图显示、车辆轨迹回放这些子功能。第二层车辆调度功能。车辆调度功能是对正在运行的车辆、停在公交场站待运行的车辆、出现事故的车辆的调度功能。该功能包括车辆检索、线路检索、公交车站检索、紧急报警功能。第三层车辆检索功能。车辆检索功能是对所有车辆进行查询检索的功能，该功能包括车辆信息、司机信息、公交车路线功能。第四层车辆信息功能。车辆信息功能是可以查询出各辆公交车的当前信息的功能。该功能包括车辆状态、车辆位置、车辆路线功能。第五层车辆状态功能。车辆状态功能是调用webApi接口获取当前车辆的运行状态，并显示到系统界面。【说明】或者也可以画一个对应的表格进行描述！范围管理论文-历年真题解析部分子题目简单要点需求开发、需求管理和范围管理的区别与联系（已考）需求开发是指利用各种需求收集技术去收集干系人的项目需求;而需求管理主要是进行需求变更和需求跟踪管理与维护;范围管理是针对项目所需要完成的全部产品和完成这些产品需要做的工作进行规划、定义、分解、确认和控制。需求开发是需求管理的前提性工作，需求管理是范围管理的基础，范围管理是需求实现的保障。简述该项目的项目范围说明书的主要内容（已考）本项目范围管理说明书主要包括:1、数据采集工作，采集120套三维数据和3000套二维数据，要求三维数据采集精度XXX，二维数据展开精度XXX，需要将这些数据进行整理、编号存入XX信息资源共享库。2、XX系统的开发工作，包括XX子系统，需要实现XXX功能，提交XX个模块;XX数据库，将所有数据归集，整理、清洗、转换后，采用分布式方式储存，要求平均每分钟事务吞吐量≥1000。确认范围对项目管理的意义（已考）确认范围是正式验收项目已完成的可交付成果的过程，其主要作用是使得验收过程具有客观性。一方面通过验收每个可交付成果，提高最终产品或成果验收的可能性，另一方面通过不断的交付来更好的吸取经验和教训，以此不断的改善工作过程。项目范围对项目的意义（已考）项目范围是项目的基础，它确定了项目的边界，让我们知道那些工作需要做，那些工作不需要。如果范围不明确，那么项目解决的就不是对应的问题，最终导致花费大量的时间和成本去做不属于项目内的工作。范围管理论文-历年真题解析部分子题目简单要点引起范围变更的因素（已考）1、范围计划编制有错误或遗漏某省市场上出现了新技术或新方案。3、客户对产品提出了新要求。4、外部环境发生了变化。5、组织发生了变化。范围管理和需求管理之间的联系和区别（已考）项目范围是为达到项目目标，项目所需要做的工作。需求管理则是确保各方对需求的理解一致，管理和控制需求的变更，以及从需求到最终产品之间的双向跟踪。需求是范围的基础，需求的变更会引起范围的变更，范围管理是需求的实现保障,是对完成需求所需要的各项工作的管理。请制订一份WBS（已考）请制订一份需求跟踪矩阵（已考）范围管理和进度、成本、质量之间的联系项目范围是进度、成本、质量规划的基础，清晰的项目范围能提高对项目成本、进度估算的准确性，是进度、成本估算的根本所在,并且能让团队明白达到项目预期需要完成那些工作、交付那些产品，这些产品应该满足什么样的特征和属性,因此项目范围和质量也是息息相关的。产品范围和项目范围的区别和联系产品范围是指产品或者服务所应该包含的功能，项目范围是指为能够交付产品，项目所必须做的工作。产品范围是项目范围的基础，是系统要求的度量，项目范围是产品范围的具体实现。项目范围是否完成是以范围说明书来参考,产品范围是否完成是以产品需求说明书来衡量。范围管理论文-历年真题解析部分子题目简单要点范围和采购的关系范围是采购的依据，完成范围工作所需的某些资源或部分工作受限于某些因素的影响可能需要外包,这些都需要进行采购。在进行采购时，范围的变化可能会导致资源的变化因此需要对对应的采购项进行调整。而采购工作又决定着资源是否完整、及时的到达，如果采购资源不能获取，势必会导致范围进行变更而受到影响，因此两者之间是相辅相成的。范围和进度的关系项目范围是进度管理的基础，进度是范围工作的目标。清晰的项目范围能提高进度估算的准确性,是进度估算的根本所在。如果范围都不清楚,不知道要做什么工作，那么进度管理白然无从谈起。如果进度管理做不好，范围工作无法在既定的时间内完成,那么范围管理也会变得亳无意义。范围蔓延势必引起工作增多进度滞后，进度滞后势必需要裁减部分工作导致范围不完整,因此它们之间是即对立又一统的关系。范围和成本的关系项目范围是成本管理的基础，成本是范围工作的目标。清晰的项目范围能提高成本估算的准确性,是成本估算的根本所在。如果范围都不清楚,不知道要做什么工作，那么成本管理自然无从谈起。如果成本管理做不好，范围工作无法在既定的预算内完成，那么范围管理也会变得亳无意义。范围蔓延势必引起工作增多成本超支，成本超支势必需要裁减部分工作导致范围不完整，因此它们之间是即对立又一统的关系。范围和质量的关系项目范围是质量管理的基础，质量是范围工作的目标。清