一级建造师项目管理考点总结

一级建造师项目管理考点总结建设工程项目管理的核心任务是项目的目标控制，包括费用控制、进度控制和质量控制。项目管理的内涵可从不同参与方的角度划分，业主方项目管理是全过程的管理，涉及项目决策阶段、实施阶段和使用阶段，其目标包括项目的投资目标、进度目标和质量目标。设计方项目管理主要服务于项目的整体利益和设计方本身的利益，其项目管理的目标包括设计的成本目标、设计的进度目标和设计的质量目标，以及项目的投资目标。施工方项目管理主要服务于项目的整体利益和施工方本身的利益，其项目管理的目标包括施工的成本目标、施工的进度目标和施工的质量目标。项目管理的基本理论中，项目管理的组织是项目管理的核心，组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素（各工作部门或各管理人员）之间的指令关系。常用的组织结构模式包括职能组织结构、线性组织结构和矩阵组织结构。职能组织结构中，每一个职能部门可根据它的管理职能对其直接和非直接的下属工作部门下达工作指令，存在多个矛盾的指令源。线性组织结构中，每一个工作部门只能对其直接的下属部门下达工作指令，每一个工作部门只有一个直接的上级部门，指令源是唯一的。矩阵组织结构则是一种较新型的组织结构模式，在矩阵组织结构中，为了完成某项任务，由纵向职能部门和横向项目管理部门组成矩阵，矩阵组织结构适宜用于大的组织系统。项目管理的组织工具包括项目结构图、组织结构图、工作任务分工表、管理职能分工表和工作流程图等。项目结构图是一个组织工具，它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务。项目结构图中，矩形框表示工作任务，矩形框之间的连接用连线表示。组织结构图反映一个组织系统中各组成部门（组成元素）之间的组织关系（指令关系），在组织结构图中，矩形框表示工作部门，上级工作部门对其直接下属工作部门的指令关系用单向箭线表示。工作任务分工表应明确各项工作任务由哪个工作部门（或个人）负责，由哪些工作部门（或个人）配合或参与。管理职能分工表是用表的形式反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。工作流程图用图的形式反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，它可用以描述工作流程组织，工作流程图中，矩形框表示工作，箭线表示工作之间的逻辑关系，菱形框表示判别条件。建设工程项目策划是指在项目决策阶段和项目实施阶段，对项目的整体构思和规划，以达到项目的目标。项目策划的过程是一个开放性的工作过程，需要整合各方面专家的知识和经验。项目决策阶段的策划包括项目环境调查与分析、项目定义与项目目标论证、组织策划、管理策划、合同策划、经济策划和技术策划等。项目实施阶段的策划包括项目实施的环境和条件的调查与分析、项目目标的分析和再论证、项目实施的组织策划、项目实施的管理策划、项目实施的合同策划、项目实施的经济策划、项目实施的技术策划和项目实施的风险策划等。建设工程合同与合同管理是项目管理的重要内容，合同管理的主要内容包括合同的订立、履行、变更、转让、终止和争议解决等。建设工程合同按承发包的范围和数量可分为建设工程总承包合同、建设工程承包合同、分包合同。按合同计价方式可分为总价合同、单价合同和成本加酬金合同。总价合同适用于工程量不太大且能精确计算、工期较短、技术不太复杂、风险不大的项目。单价合同适用于工程量暂不确定的项目，业主和承包商都不存在工程量方面的风险。成本加酬金合同适用于紧急工程、灾后修复工程等。施工招标的程序包括招标准备、资格预审、发出招标文件、踏勘现场与召开投标预备会、投标、开标、评标、定标与签订合同等。资格预审的目的是排除那些不合格的投标人，进而降低招标人的采购成本，提高招标工作的效率。招标文件应当包括招标项目的技术要求、对投标人资格审查的标准、投标报价要求和评标标准等所有实质性要求和条件以及拟签订合同的主要条款。投标文件应按招标文件的要求进行编制，一般包括投标函、投标报价、施工组织设计、商务和技术偏差表等。开标应当在招标文件确定的提交投标文件截止时间的同一时间公开进行，开标地点应当为招标文件中预先确定的地点。评标由招标人依法组建的评标委员会负责，评标委员会应当按照招标文件确定的评标标准和方法，对投标文件进行评审和比较。合同谈判的主要内容包括合同的标的、数量、质量、价格或报酬、履行期限、履行地点和方式、违约责任和解决争议的方法等。合同签订后，双方应当严格履行合同约定的义务。合同履行过程中，可能会发生工程变更，工程变更应按照规定的程序进行处理。工程变更价款的确定方法有合同中已有适用于变更工程的价格，按合同已有价格计算变更合同价款；合同中只有类似于变更工程的价格，可以参照类似价格变更合同价款；合同中没有适用或类似于变更工程的价格，由承包人提出适当的变更价格，经工程师确认后执行。索赔是指在合同履行过程中，对于并非自己的过错，而是应由对方承担责任的情况造成的实际损失，向对方提出经济补偿和（或）工期顺延的要求。索赔的程序包括提出索赔意向通知、准备索赔资料、提交索赔报告、工程师答复、工程师逾期答复后果、持续索赔、仲裁与诉讼等。索赔成立的条件包括与合同对照，事件已造成了承包人工程项目成本的额外支出，或直接工期损失；造成费用增加或工期损失的原因，按合同约定不属于承包人的行为责任或风险责任；承包人按合同规定的程序和时间提交索赔意向通知和索赔报告。建设工程项目进度控制的目的是通过控制以实现工程的进度目标。项目进度控制的任务是针对不同的参与方有不同的任务，业主方进度控制的任务是控制整个项目实施阶段的进度，包括控制设计准备阶段的工作进度、设计工作进度、施工进度、物资采购工作进度，以及项目动用前准备阶段的工作进度。设计方进度控制的任务是依据设计任务委托合同对设计工作进度的要求控制设计工作进度。施工方进度控制的任务是依据施工任务委托合同对施工进度的要求控制施工进度。供货方进度控制的任务是依据供货合同对供货的要求控制供货进度。项目进度计划系统是由多个相互关联的进度计划组成的系统，它是项目进度控制的依据。项目进度计划系统的建立和完善是一个过程，包括项目总进度规划、项目子系统进度规划、项目子系统中的单项工程进度计划等。进度计划的编制方法包括横道图法、网络图法等。横道图法是一种最简单、运用最广泛的传统的进度计划方法，它用横道线来表示各项工作的起始时间和完成时间，优点是简单直观、易于理解，缺点是不能明确地反映出各项工作之间的相互关系和影响，不能明确地反映出影响工期的关键工作和关键线路，也不能反映出工作所具有的机动时间。网络图法包括双代号网络图和单代号网络图。双代号网络图是以箭线及其两端节点的编号表示工作的网络图，箭线表示工作，节点表示工作的开始或结束。双代号网络图中，关键线路是指自始至终全部由关键工作组成的线路，或线路上总的工作持续时间最长的线路。关键工作是指网络计划中总时差最小的工作。当计划工期等于计算工期时，总时差为零的工作就是关键工作。单代号网络图是以节点及其编号表示工作，以箭线表示工作之间逻辑关系的网络图。单代号网络图中，关键线路的确定方法与双代号网络图类似。进度控制的措施包括组织措施、管理措施、经济措施和技术措施。组织措施包括健全项目管理的组织体系、明确各级进度控制人员的任务和职责、编制进度控制的工作流程等。管理措施包括采用工程网络计划技术、重视信息技术在进度控制中的应用、加强合同管理、风险管理等。经济措施包括编制与进度计划相适应的资源需求计划、落实资金、激励机制等。技术措施包括采用先进的施工技术、施工工艺和施工方法，优化施工方案等。建设工程项目质量控制的目标是实现由项目决策所决定的项目质量目标，使项目的适用性、安全性、耐久性、可靠性、经济性及与环境的协调性等方面满足建设单位需要并符合国家法律、法规、技术标准、规范的要求。项目质量控制的任务是对项目的实施全过程进行质量控制，包括勘察设计阶段的质量控制、施工阶段的质量控制、竣工验收阶段的质量控制等。质量控制的基本原理包括PDCA循环原理，即计划（Plan）、实施（Do）、检查（Check）、处理（Act）。计划阶段是确定质量目标、制定实现质量目标的行动方案；实施阶段是按照计划行动方案组织实施；检查阶段是对照计划检查执行的情况和效果；处理阶段是对检查结果进行总结和处理，对于成功的经验加以肯定并予以标准化，对于失败的教训加以总结，以免重蹈覆辙，对于未解决的问题，应转入下一个PDCA循环中继续解决。影响项目质量的因素主要包括人、机、料、法、环五个方面。人是指参与项目实施的所有人员，包括管理人员、技术人员、操作人员等，人的素质和能力直接影响项目质量。机是指项目实施过程中所使用的机械设备，机械设备的性能和状态对项目质量有重要影响。料是指项目实施过程中所使用的原材料、半成品、构配件等，材料的质量是项目质量的基础。法是指项目实施过程中所采用的施工方法、工艺、技术措施等，方法的先进性和合理性直接影响项目质量。环是指项目实施过程中的环境条件，包括自然环境、管理环境、作业环境等，环境条件对项目质量有一定的影响。施工阶段的质量控制是项目质量控制的重点，包括事前控制、事中控制和事后控制。事前控制是指在正式施工前进行的质量控制，包括施工准备阶段的质量控制，如施工图纸会审、施工组织设计审查、原材料和构配件的质量检验、施工机械设备的检查等。事中控制是指在施工过程中进行的质量控制，包括工序质量控制、隐蔽工程质量控制、分项分部工程质量控制等。事后控制是指在完成施工过程后进行的质量控制，包括单位工程质量验收、竣工验收等。施工质量验收包括施工过程的质量验收和施工项目的竣工验收。施工过程的质量验收包括检验批质量验收、分项工程质量验收、分部工程质量验收。检验批质量验收合格应符合主控项目和一般项目的质量经抽样检验合格、具有完整的施工操作依据、质量检查记录等条件。分项工程质量验收合格应符合分项工程所含的检验批均应符合合格质量的规定、分项工程所含的检验批的质量验收记录应完整等条件。分部工程质量验收合格应符合分部工程所含分项工程的质量均应验收合格、质量控制资料应完整、地基与基础、主体结构和设备安装等分部工程有关安全及功能的检验和抽样检测结果应符合有关规定、观感质量验收应符合要求等条件。竣工验收是指建设工程项目竣工后，由建设单位组织设计、施工、监理等单位进行的综合验收，竣工验收合格后，建设项目方可投入使用。竣工验收应符合工程完工、施工单位自检合格、监理单位验收合格、建设单位组织验收等程序。竣工验收合格应符合完成建设工程设计和合同约定的各项内容、有完整的技术档案和施工管理资料、有工程使用白主要建筑材料、建筑构配件和设备的进场试验报告、有勘察、设计、施工、工程监理等单位分别签署的质量合格文件、有施工单位签署的工程保修书等条件。建设工程项目成本控制的目的是在保证工程质量和工期的前提下，通过对项目成本的计划、组织、控制和协调，实现预定的成本目标，尽可能降低项目成本。项目成本控制的任务是对项目的成本进行全过程控制，包括项目决策阶段的成本控制、设计阶段的成本控制、施工阶段的成本控制等。项目成本的构成包括直接成本和间接成本。直接成本是指施工过程中耗费的构成工程实体或有助于工程实体形成的各项费用支出，包括人工费、材料费、施工机械使用费等。间接成本是指为施工准备、组织和管理施工生产的全部费用的支出，包括管理人员工资、办公费、差旅费、固定资产使用费等。成本计划的编制方法包括目标利润法、技术进步法、按实计算法、定率估算法等。目标利润法是根据项目的合同价格扣除目标利润后得到目标成本。技术进步法是根据项目的技术进步措施确定的节约额来制定成本计划。按实计算法是根据项目的实际资源消耗情况来制定成本计划。定率估算法是根据历史数据和经验，确定成本降低率来制定成本计划。成本控制的方法包括偏差控制法、挣值法等。偏差控制法是通过比较实际成本与计划成本，找出偏差，并分析偏差产生的原因，采取相应的措施进行纠正。挣值法是通过引入已完成工作预算费用（BCWP）、计划工作预算费用（BCWS）和已完成工作实际费用（ACWP）三个参数，计算费用偏差（CV）、进度偏差（SV）、费用绩效指数（CPI）和进度绩效指数（SPI），来分析项目的费用和进度状况。费用偏差（CV）=已完成工作预算费用（BCWP）-已完成工作实际费用（ACWP），当CV为正值时，表示项目费用节约；当CV为负值时，表示项目费用超支。进度偏差（SV）=已完成工作预算费用（BCWP）-计划工作预算费用（BCWS），当SV为正值时，表示项目进度提前；当SV为负值时，表示项目进度延误。费用绩效指数（CPI）=已完成工作预算费用（BCWP）/已完成工作实际费用（ACWP），当CPI>1时，表示项目费用节约；当CPI<1时，表示项目费用超支。进度绩效指数（SPI）=已完成工作预算费用（BCWP）/计划工作预算费用（BCWS），当SPI>1时，表示项目进度提前；当SPI<1时，表示项目进度延误。成本控制的措施包括组织措施、技术措施、经济措施和合同措施。组织措施包括建立健全项目成本管理的组织体系、明确各级成本管理人员的任务和职责、编制成本控制的工作流程等。技术措施包括采用先进的施工技术、施工工艺和施工方法，优化施工方案，降低材料消耗和机械使用费等。经济措施包括编制与成本计划相适应的资源需求计划、控制材料采购成本、控制人工成本、控制机械使用成本、落实资金等。合同措施包括加强合同管理，合理确定合同条款，避免合同风险，通过合同条款控制成本等。建设工程项目安全管理的目的是保护施工现场人员的人身安全和财产安全，防止安全事故的发生。项目安全管理的任务是对项目的实施全过程进行安全管理，包括施工准备阶段的安全管理、施工过程中的安全管理、竣工验收阶段的安全管理等。安全管理的方针是“安全第一，预防为主，综合治理”。“安全第一”是指在生产经营活动中，要始终把安全放在首要位置，优先考虑从业人员和其他人员的人身安全。“预防为主”是指要把安全生产工作的重心放在预防上，通过有效的预防措施，防止安全事故的发生。“综合治理”是指要综合运用法律、经济、行政等手段，人管、法治、技防多管齐下，并充分发挥社会、职工、舆论的监督作用，实现安全生产的齐抓共管。安全管理的内容包括安全制度管理、安全教育培训、安全检查、安全事故处理等。安全制度管理是指建立健全各项安全管理制度，如安全生产责任制度、安全生产教育培训制度、安全生产检查制度、安全事故报告和处理制度等。安全教育培训是指对从业人员进行安全生产知识、技能和安全意识的培训，提高从业人员的安全素质和自我保护能力。安全检查是指对施工现场的安全状况进行定期或不定期的检查，及时发现和消除安全隐患。安全事故处理是指在发生安全事故后，按照规定的程序进行报告、调查、分析和处理，总结经验教训，防止类似事故的再次发生。施工安全技术措施是指为保证施工安全而采取的技术措施，包括施工前的安全技术措施、施工过程中的安全技术措施等。施工前的安全技术措施包括编制施工安全技术措施计划、进行安全技术交底等。施工过程中的安全技术措施包括高处作业安全技术措施、基坑支护安全技术措施、模板工程安全技术措施、起重吊装安全技术措施、脚手架工程安全技术措施、施工现场临时用电安全技术措施等。建设工程项目环境管理的目的是保护和改善施工现场的环境，防止环境污染和生态破坏。项目环境管理的任务是对项目的实施全过程进行环境管理，包括施工准备阶段的环境管理、施工过程中的环境管理、竣工验收阶段的环境管理等。环境管理的内容包括施工现场的环境保护、施工过程中的环境保护等。施工现场的环境保护包括控制施工现场的噪声、粉尘、废水、固体废弃物等对环境的污染。施工过程中的环境保护包括合理安排施工时间、采取有效的环境保护措施、减少对周边环境的影响等。建设工程项目信息管理的目的是通过对项目信息的收集、整理、存储、传递和应用，为项目管理提供决策依据，提高项目管理的效率和水平。项目信息管理的任务是对项目的信息进行全过程管理，包括项目信息的收集、整理、存储、传递和应用等。项目信息管理的内容包括项目信息的分类、项目信息的编码、项目信息的管理系统等。项目信息的分类是指将项目信息按照一定的标准进行分类，以便于信息的管理和应用。项目信息的编码是指对项目信息进行编码，以便于信息的存储和传递。项目信息的管理系统是指利用计算机技术和网络技术，建立项目信息管理系统，实现项目信息的高效管理和应用。项目信息管理的措施包括组织措施、管理措施、技术措施等。组织措施包括建立健全项目信息管理的组织体系、明确各级信息管理人员的任务和职责、编制信息管理的工作流程等。管理措施包括制定信息管理的制度和规范、加强信息的收集和整理、确保信息的准确性和及时性等。技术措施包括采用先进的信息技术、建立项目信息管理系统、实现信息的共享和传递等。建设工程项目风险管理的目的是识别项目风险，评估风险的影响程度，采取有效的风险应对措施，降低风险损失，确保项目目标的实现。项目风险管理的任务是对项目的风险进行全过程管理，包括风险识别、风险评估、风险应对和风险监控等。风险识别是指识别项目可能面临的各种风险因素，包括自然风险、社会风险、经济风险、技术风险、管理风险等。风险识别的方法包括专家调查法、流程图法、财务报表法、初始风险清单法等。风险评估是指对识别出的风险因素进行分析和评估，确定风险发生的可能性和影响程度，以便于制定风险应对措施。风险评估的方法包括定性评估法和定量评估法。定性评估法是指通过专家的经验和判断，对风险发生的可能性和影响程度进行评估。定量评估法是指通过数学模型和统计方法，对风险发生的可能性和影响程度进行量化评估。风险应对措施包括风险规避、风险减轻、风险转移和风险接受等。风险规避是指通过改变项目计划，避免风险的发生。风险减轻是指采取措施降低风险发生的可能性或影响程度。风险转移是指将风险转移给第三方，如购买保险、签订分包合同等。风险接受是指接受风险的存在，不采取任何措施，或只采取一些预防措施，以应对风险的发生。风险监控是指在项目实施过程中，对风险的变化情况进行跟踪和监控，及时调整风险应对措施，确保风险得到有效的控制。风险监控的方法包括风险审查会、风险报告、风险预警等。建设工程项目收尾管理的目的是确保项目的顺利结束，包括项目的竣工验收、竣工结算、档案资料整理、项目总结等。项目收尾管理的任务是对项目的收尾工作进行全面的管理，确保项目达到预期的目标。竣工验收是项目收尾管理的重要环节，已在前面质量控制部分详细阐述。竣工结算是指在项目竣工验收后，根据合同约定和实际完成的工程量，对项目的费用进行结算。竣工结算的编制应遵循国家有关法律法规和政策，按照合同约定的结算方式进行。档案资料整理是指对项目实施过程中形成的各种文件资料进行整理、归档，确保档案资料的完整、准确、系统。项目总结是指对项目的实施过程进行全面的总结，包括项目的目标完成情况、经验教训、存在的问题等，为今后的项目管理提供参考。项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件，包括项目管理规划大纲和项目管理实施规划。项目管理规划大纲是由企业管理层在投标之前编制的，旨在作为投标依据，满足招标文件要求及签订合同要求的文件。项目管理规划大纲的内容包括项目概况、项目范围管理、项目管理目标、项目管理组织、项目采购与资源管理、项目进度管理、项目质量管理、项目成本管理、项目安全生产管理、项目环境管理、项目信息管理、项目沟通与协调管理、项目风险管理、项目收尾管理等。项目管理实施规划是在项目开工之前由项目经理主持编制的，旨在指导施工项目实施阶段管理的文件。项目管理实施规划的内容包括项目概况、总体工作计划、组织方案、技术方案、进度计划、质量计划、职业健康安全与环境管理计划、成本计划、资源需求计划、风险管理计划、信息管理计划、沟通管理计划、收尾管理计划、项目现场平面布置图、项目目标控制措施、技术经济指标等。项目管理规划的编制应遵循可行性、科学性、系统性、动态性等原则。可行性是指项目管理规划的内容应符合项目的实际情况，具有可操作性。科学性是指项目管理规划的编制应采用科学的方法和手段，确保规划的合理性和准确性。系统性是指项目管理规划的内容应全面、系统，涵盖项目管理的各个方面。动态性是指项目管理规划应根据项目的实际情况和变化进行动态调整和完善。项目资源管理是指对项目所需的人力、材料、机械设备、资金等资源进行计划、组织、控制和协调，以确保项目资源的合理配置和有效利用。项目资源管理的任务包括资源计划、资源获取、资源配置、资源控制和资源处置等。资源计划是指根据项目的目标和任务，确定项目所需资源的种类、数量和时间。资源获取是指通过采购、租赁、调配等方式获取项目所需的资源。资源配置是指将获取的资源按照项目计划进行合理的分配和使用。资源控制是指对项目资源的使用情况进行跟踪和控制，确保