管理学原理新版

2026/6/3管理学原理1管理学原理2026/6/3管理学原理2第一章管理与管理学第一节管理的含义与职能第二节管理者第三节管理学的特点与研究方法2026/6/3管理学原理3第一节管理的含义与职能管理的含义管理的职能2026/6/3管理学原理4一、管理的含义（一）从不同角度理解管理1．从汉语词义上理解管理管理＝管＋理管理在实践中的两大误区管而不理理而不管2026/6/3管理学原理52.中外管理学者对管理的理解（1）亨利·法约尔（管理过程理论之父）：管理就是实施计划、组织、指挥、协调和控制。（2）彼得·德鲁克：管理就是界定企业的使命，并激励与组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。（3）周三多（南京大学教授）：管理是社会组织中，为了实现预期的目标，以人为中心进行的协调活动。2026/6/3管理学原理63.企业家对管理的理解（1）柳传志（联想创始人）：管理由三个要素组成：定战略、建班子和带队伍。（2）宗庆后（娃哈哈创始人）：管理就是让他人高效做事的艺术。

2026/6/3管理学原理7一、管理的含义管理范围目的重点、难点有效性本质实现组织目标人协调效率与效果所有组织2026/6/3管理学原理8一、管理的含义管理是通过计划、组织、领导、控制和创新活动，协调人、财、物、信息等资源，达到有效实现组织目标的过程。2026/6/3管理学原理9二、管理职能1.计划计划职能通过计划的制订表现出来2.组织组织职能通过组织结构的设计和人员的配备表现出来3．领导领导职能通过领导者和被领导者的关系表现出来4．控制控制职能通过发现偏差和采取纠偏措施表现出来5.创新创新就是改变现状2026/6/3管理学原理10划分管理职能的意义一方面，在理论研究上能更清楚地描述管理活动的整个过程，有助于实际的管理工作以及管理教学工作；另一方面，管理者在实践中有助于实现管理活动的专业化，提高管理效率。2026/6/3管理学原理11第二节管理者管理者的分类管理者的角色管理者的技能管理者应具备的素质2026/6/3管理学原理12一、管理者的分类高层管理者中层管理者基层管理者生产营销财务研发人力资源2026/6/3管理学原理131.纵向分类——组织层次管理者责任管理职能时间分布人员高层制定组织目标、总战略计划、控制董事会副总裁以上中层执行高层的计划和决策均衡部门经理分公司负责人基层（一线）给下属人员分派具体工作领导科室、车间负责人2026/6/3管理学原理142.横向分类——组织职能管理者基本职责市场市场调查分析、广告与产品宣传、顾客心理分析、产品销售与渠道建设等财务和钱打交道，资金筹集、预算、核算、投资和财务监控等生产组织日常的生产活动、生产规划、工厂及设备的选择和布局等人事招聘、业绩评估、晋升、奖励、惩罚、薪酬制度等其他技术研发部、审计部、保卫部等2026/6/3管理学原理15二、管理者角色正式权力和地位人际角色挂名首脑领导者联络者信息传递角色监督者传播者发言人决策角色企业家冲突管理者资源分配者谈判者2026/6/3管理学原理16三、管理者的技能1．技术技能知识、经验、技术2．人际关系技能观察人、理解人、掌握人管理者必须能够运用人际技能平衡各方利益关系、协调矛盾，使组织朝一个方向发展。3．概念技能观察力和思维力全局性、战略性、长远性2026/6/3管理学原理17三、管理者的技能管理者技能2026/6/3管理学原理18四、管理者应具备的素质品德知识能力心理素质身体素质个人气质管理者的素质2026/6/3管理学原理19提高管理者素质的途径教育实践德鲁克：如果你理解管理理论，但不具备管理技术和管理工具的运用能力，你还不是一个有效的管理者；反过来，如果你具备管理技术和能力，而不掌握管理理论，那么充其量你只是一个技术员。

2026/6/3管理学原理20第三节管理学的特点与研究方法管理学的特点管理学的研究和学习方法学习管理学的重要意义2026/6/3管理学原理21一、管理学的特点1.管理学既是一门科学又是一种艺术科学性：对管理活动规律的认识和总结艺术性：管理的实践性（因地制宜）2.管理学是一门综合性的科学3.管理学是一门应用性、实践性很强的科学4.管理学具有一般性2026/6/3管理学原理22二、管理学的研究方法1.归纳法2.试验法3.演绎法4.案例分析法5.理论联系实际的方法2026/6/3管理学原理23三、学习管理学的重要意义1.管理在现代社会中的地位和作用决定了学习管理学的重要性2.学习管理学是提高管理人员管理能力的重要途径3.学习和研究管理学是每一个在社会中生存的需要2026/6/3管理学原理24本章重点管理的含义管理者的技能管理者应具备的素质2026/6/3管理学原理25第二章管理思想及其发展古典管理理论行为科学理论现当代管理理论2026/6/3管理学原理26第一节古典管理理论泰勒与科学管理理论法约尔与一般管理理论韦伯与行政组织理论2026/6/3管理学原理27一、泰勒与科学管理理论（一）泰勒的生平1856年3月20日，出生于美国费城的一个富裕的律师家庭，幼年爱好科学试验和研究；18岁考上了哈佛大学法律系，得了眼疾而辍学；1875－1878年，泰勒开始在家乡的一个小机械厂做学徒；1878－1890年，泰勒进入宾夕法尼亚州的一个钢铁公司，从1884年被提升为总工程师；1911年，泰勒的《科学管理原理》一书出版，标志着现代管理理论诞生；1915年3月21日逝世，终年59岁。2026/6/3管理学原理28（二）科学管理的三大试验1.生铁搬运试验日工资从1.15美元提高到1.85美元，搬运量从12.5吨到48吨。2.铁锹试验日工资从1.15美元提高到1.88美元，铲装量从16吨到59吨。3.金属切削试验前后共花了26年的时间，15万美元的费用，写出了3万多份试验报告，耗费80万吨钢材。2026/6/3管理学原理29（三）科学管理的主要观点1.科学管理的根本目的是提高工作效率2.手段：科学管理方法代替经验管理3.管理哲学：实施科学管理的核心问题：要求管理人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底变革2026/6/3管理学原理30（四）科学管理理论的主要内容1.工作定额原理2.标准化原理3.科学挑选和培训工人4.差别计件工资制5.计划职能与执行职能相分离6.例外原则：分权2026/6/3管理学原理31（五）科学管理的评价科学管理理论在历史上第一次使管理从经验上升为科学，泰勒等人在研究过程中表现出来的讲求效率的优化思想、重视实践的实干精神、调查研究的科学方法都是难能可贵的。科学管理理论把人看做是单纯追求金钱的“经济人”，仅重视技术因素，而不重视人的社会因素，使得科学管理理论存在很大的局限性。2026/6/3管理学原理32二、法约尔与一般管理理论（一）法约尔的生平1841年出生于法国，19岁毕业于法国国立采矿学院1860—1872年，矿工（防止火灾）、采矿工程师、矿长1872—1888年，矿井经理1888—1918年，矿井总经理1918—1925年，宣传管理理论法约尔：矿工—经理—总经理—管理教育家

代表作：《工业管理与一般管理》（1916），法约尔被尊称为“管理过程理论之父”。2026/6/3管理学原理33（二）一般管理理论的要点1．企业经营的六种基本活动经营分为六种活动：技术、商业、财务、管理、会计和安全。经营技术商业财务管理会计安全计划组织指挥协调控制2026/6/3管理学原理34二、法约尔与一般管理理论2．管理的五项职能：计划、组织、指挥、协调与控制3．管理的14项原则（1）劳动分工（2）权力与责任（3）纪律（4）统一指挥（5）统一领导（6）个人利益服从集体利益（7）合理报酬2026/6/3管理学原理35二、法约尔与一般管理理论（8）集权和分权（9）等级链和跳板原则（10）秩序（11）公平（12）人员稳定（13）首创精神（14）团结精神2026/6/3管理学原理36二、法约尔与一般管理理论4．进行管理教育和建立管理理论的必要性员工的管理能力可以通过教育获得。（缩短自己摸索、总结的时间）管理理论具有普遍适用性（企业、军队、宗教等）评价：泰勒关心的是车间层的管理，侧重于作业研究与生产管理，采用的是科学管理方法；法约尔关注的是所有管理者的活动，并且是把他丰富的个人经验上升为理论。2026/6/3管理学原理37三、韦伯与行政组织理论1.韦伯韦伯（1864-1920），德国社会学家，先后在海德堡大学和慕尼黑大学任经济学和社会学教授。韦伯在管理理论上的最大贡献是提出了“理想的行政组织体系理论”，被尊称为“组织理论之父”。2.行政组织理论的主要观点：（1）权力论第一类：理性——法律的权力（合法权力）：法律、制度约定第二类：传统的权力：惯例、习俗规定第三类：超凡的权力：英雄等的崇拜：感情、非理性2026/6/3管理学原理38三、韦伯与行政组织理论（2）理想的行政组织体系的特点明确的职权分工职权等级正式的选拔正式的规则和制度非人格性职业管理2026/6/3管理学原理39第二节行为科学理论梅奥与霍桑试验人际关系学说的建立行为科学理论的后期发展2026/6/3管理学原理40一、梅奥与霍桑试验（一）梅奥埃尔顿·梅奥（1880－1949），原籍澳大利亚，1922年移居美国，行为科学家。1926年任哈佛大学工商管理研究院副教授，1927年，在哈佛法学主持心理病理学研究小组时，参加了“霍桑试验”。2026/6/3管理学原理41（二）霍桑试验1.第一阶段：工场照明试验(1924—1927)结论：工作条件的好坏与劳动生产率没有直接关系。2.第二阶段：福利试验(1927—1929)经过研究，发现其他因素对产量无多大影响，而监督和指导方式的改善能促使工人改变工作态度、增加产量。3.第三阶段：访谈实验(1929—1931)结论：影响生产率最重要的因素是工作中的人群关系，而不是待遇和工作环境。4.第四阶段：群体试验(1931—1932)结论：人们的生产效率不仅要受到物质条件和环境的影响，更重要的是受到社会因素和心理因素等方面的影响。2026/6/3管理学原理42霍桑试验工作条件的好坏与劳动生产率没有直接关系

监督的改善能促使工人改变工作态度、增加产量

最重要的因素使工作中形成的人群关系

社会因素和心理因素影响最重要

人际关系学说工场照明试验

福利试验

访谈试验

群体试验2026/6/3管理学原理43二、人际关系学说的建立1.企业的职工是“社会人”，而不是“经济人”2.工人的士气或情绪，是影响生产效率的关键3.企业中存在“非正式组织”4.企业应采用新型的领导方法评价：梅奥的人际关系理论克服了古典管理理论的不足，不仅为建立行为科学奠定了基础，而且为管理思想的发展开辟了新的领域，引发了管理上的一系列改革。其局限性主要体现在过分强调非正式组织的作用，过多地强调感情的作用，忽视经济报酬、工作条件、外部监督、作业标准对工人生产效率的影响。2026/6/3管理学原理44三、行为科学理论的后期发展1.X理论“X理论”对员工持有的人性判断：（1）一般人天性好逸恶劳，只要有可能就会逃避工作（2）人生来就以自我为中心，漠视组织的要求（3）一般人缺乏进取心，逃避责任，甘愿听从指挥（4）人们安于现状，反对变革（5）大多数人缺乏理智管理者在管理工作中对员工采用强制、惩罚、解雇等手段迫使他们工作，是泰勒科学管理和传统管理思想奉行的方法。2026/6/3管理学原理45三、麦格雷戈的“X－Y理论”2.Y理论（Y理论对人性的认识和X理论相反）（1）一般人并不是好逸恶劳的（2）如果让人们参与制定自己的工作目标，则有利于实现自我指挥和控制（3）如果给人提供适当的机会，就能将个人目标和组织目标统一起来（4）在适当条件下，一般人是能主动承担责任的（5）大多数人都具有一定的想象力，独创性和创造力（6）在现代社会中，人的智慧和潜能只部分的得到了发挥管理者在管理工作中实行以人为中心的、宽容的、民主的管理方式2026/6/3管理学原理46第三节现当代管理理论决策理论学派权变理论学派2026/6/3管理学原理47一、决策理论学派1.决策贯穿于管理的全过程，管理就是决策2.系统阐述了决策原理3.用“满意”准则代替“最优化”准则4.组织要建立一种制定决策的人机交互系统

2026/6/3管理学原理48二、权变理论学派权变：权宜应变权变理论学派强调管理行为、方法是和其所处环境的特点密切相关的。在企业管理中，不存在一成不变、普遍适用的管理理论和方法，要根据企业所处的内外条件随机应变。2026/6/3管理学原理49二、权变理论学派权变管理理论的主要观点：核心概念包括“环境变量”、“管理变量”和二者之间的“权变关系”。环境变量与管理变量之间存在着“如果—那么（if—then）”的权变关系。权变管理理论的基本分析框架：如果（if）存在某种环境条件，那么（then）采用某种管理技术和方法可以比其他方法更有效地达成组织目标。“复杂人”假设2026/6/3管理学原理50小结：管理理论发展的三个阶段阶段理论时间代表人物第一古典管理理论19世纪末二十世纪初泰勒、法约尔、韦伯第二行为科学理论20世纪30年代梅奥、马斯洛第三现当代管理理论二战之后管理理论丛林（西蒙、孔茨、德鲁克）2026/6/3管理学原理51本章重点科学管理理论（主要内容）一般管理管理理论的要点人际关系学说的主要内容2026/6/3管理学原理52第三章管理环境与伦理管理环境管理伦理企业的社会责任2026/6/3管理学原理53第一节管理环境环境的界定环境的分类管理与环境的相互作用2026/6/3管理学原理54一、环境的界定组织与环境的关系表现为投入和产出的交换

2026/6/3管理学原理55二、环境的分类一般环境通常也被称为宏观环境，就是指那些客观存在于组织之外，对某一社会的所有组织活动都会产生影响的环境。给组织活动和经营内容提供方向和趋势。对组织活动进行限制。2026/6/3管理学原理56二、环境的分类（一）一般环境1.政治法律环境因素政治制度、政治形式、政府政策、法制体系、国际关系等2.经济环境因素宏观：人口、国民收入、汇率、利率、通货膨胀/紧缩等微观：价格水平、居民的可支配收入状况等3.社会文化环境因素风俗习惯、文化传统、教育程度、价值观念、商业习惯等4.科学技术环境因素5.自然环境因素资源状况、地理位置、气候条件2026/6/3管理学原理57二、环境的分类（二）具体环境1.供应商提供原材料、设备、能源、劳务、资金2.顾客购买企业产品或服务的个人或组织3.竞争者现有竞争者、潜在竞争者、替代品4.管制机构技术监督部门、工商部门、质检部门一些社会公众机构2026/6/3管理学原理58（三）组织外部环境的辨别环境复杂程度环境变化程度简单稳定动态状态Ⅰ稳定、简单环境环境影响因素较少环境因素变化不大环境因素容易了解状态Ⅱ

动荡、简单的环境环境影响因素较少，但在不断变化之中环境因素比较容易掌握复杂状态Ⅲ

稳定、复杂环境环境影响因素多环境因素基本保持不变掌握环境因素较难状态Ⅳ动荡、复杂环境环境影响因素多，且处于不断变化之中掌握环境因素困难2026/6/3管理学原理59三、管理与环境的相互作用（一）环境对管理的影响（1）外部环境影响到组织内部的各种管理工作（2）外部环境对于组织的管理工作质量、效益水平有重要的影响和制约作用（二）管理对环境的能动作用组织通过自身的有效活动改变环境，使外部环境更加有利于组织的生存、发展2026/6/3管理学原理60小结：环境的构成要素

经济自然政治法律科学技术

社会文化竞争对手顾客供应商管制机构2026/6/3管理学原理61第二节管理伦理管理伦理的含义管理伦理观提高管理伦理的途径2026/6/3管理学原理62一、管理伦理的含义商业活动中可能存在的问题：虚假广告、以次充好、短斤少两、漫天要价、偷税漏税、作假帐管理伦理：管理领域内所涉及的是非规则或准则2026/6/3管理学原理63二、管理伦理观1.功利主义伦理观2.权利主义伦理观3.公正主义伦理观4.综合社会契约伦理观2026/6/3管理学原理64三、提高管理伦理的途径1.员工的甄选2.建立恰当的道德准则3.管理者以身作则4.建立合理的工作目标5.严格而独立的社会审计与监督2026/6/3管理学原理65第三节企业的社会责任社会责任的内涵企业社会责任的理念企业社会责任的内容2026/6/3管理学原理66一、社会责任的内涵企业社会责任是指企业在创造利润、对股东承担法律责任的同时，还要承担对员工、消费者、社区和环境的责任。社会责任包括企业环境保护、社会道德以及公共利益等方面，由经济责任、持续发展责任、法律责任和道德责任等构成。

2026/6/3管理学原理67二、企业社会责任的理念1.古典的经济模式观企业管理者只需要对股东负责，不必承担除此之外的责任。（利润就是对社会的责任）2.社会责任模式观企业发展要依赖于社会的长期发展承担必要的社会义务：保护环境、捐赠等2026/6/3管理学原理68三、企业社会责任的内容1.企业对投资者的社会责任2.企业对员工的社会责任3.企业对消费者的责任4.企业对竞争者的责任5.企业对环境的责任6.企业对所在社区的责任2026/6/3管理学原理69本章重点管理环境包含的内容提高管理伦理的途径企业社会责任的内容2026/6/3管理学原理70第四章计划计划概述计划的原理与方法目标管理战略管理2026/6/3管理学原理71第一节计划概述计划的含义计划的作用计划的类型2026/6/3管理学原理72一、计划的含义1．计划的概念（1）广义：制定计划，执行计划和检查计划执行情况三个紧密衔接的工作过程。（2）狭义：制定计划。（3）计划的特性：严肃性（环境不变或变化不大）灵活性（环境条件发生较大变化）2026/6/3管理学原理73一、计划的含义2.计划六要素：“5W1H”

What：做什么？Why：为什么要做？Who：谁去做？When：何时做？Where：何地做？How：如何做？2026/6/3管理学原理74二、计划的作用1.计划是管理协调工作的依据2.计划是降低风险、掌握主动的手段3.计划是减少浪费、提高效益的方法4.计划是管理者进行控制的标准2026/6/3管理学原理75三、计划的类型（一）战略计划、战术计划、作业计划（二）长期计划、中期计划、短期计划（三）指导性计划、具体性计划2026/6/3管理学原理76（四）计划的表现形式目标战略政策规则预算程序规划使命2026/6/3管理学原理77SMART原则（1）S：specific（具体的）（2）M:measurable（可衡量的）（3）A:attainable（可实现的）（4）R:relevant（相关的）（5）T:time-bound（有时间限制的）2026/6/3管理学原理78第二节计划的原理与方法计划工作应遵循的原理计划的编制过程计划方法2026/6/3管理学原理79一、计划工作应遵循的原理1.限定因素原理2.许诺原理3.灵活性原理4.改变航道原理2026/6/3管理学原理80二、计划的编制过程步骤要点说明1.估量机会外部：市场、竞争、顾客的需要内部：长处、短处机会成本分析2.确定目标要向哪里发展、想完成什么、什么时候完成在一定时间内要达到的效果3.确定前提计划在什么环境下（企业内部的或外部的）进行计划在执行时的假定条件4.确定可供选择的方案为了完成目标，哪些是最有希望的方案不重复、不遗漏2026/6/3管理学原理81二、计划的编制过程步骤要点说明5.评价方案哪个方案最有可能以最低的成本和最高的利润实现目标成本、利润、风险、回报周期6.选择方案选择所要采取的行为过程决策的关键（行动＋备选）7.制定派生计划购买设备、购买材料、招聘和培训工人、发展新产品总计划下面的分计划

8.用预算形式使计划数字化销售数量和销售价格计划所需的经营费用

主要设备所需的费用预算是衡量计划进度的重要标准2026/6/3管理学原理82三、滚动计划法滚动计划方法就是将短期计划（1年），中期计划（1－5年）和长期计划（5年以上）有机地结合起来，根据近期计划的执行情况和环境变化情况，定期修订未来计划。具体做法：在已编制出的计划的基础上，每经过一段固定时期（例如一年或一个季度，这段固定的时期被称为滚动期）便根据变化了的环境条件和计划的实际执行情况，从确保实现计划目标出发对原计划进行调整，每次调整时，保持原计划期限不变，而将计划期限顺序向前推进一个滚动期。

2026/6/3管理学原理83三、滚动计划法特点：滚动计划方法加大了计划编制的工作量，但其优点是明显的，这种方法推进了对远期计划的决策，增大了对未来估计的准确性，提高了计划的质量；使长、中、短期计划相互衔接，保证了组织能够根据环境的变化及事件及时进行调整，使各期计划能够基本上保持一致，大大增强了计划的弹性，从而提高了组织的应变能力。2026/6/3管理学原理84第三节目标管理目标管理的含义目标管理的过程目标管理的优缺点2026/6/3管理学原理85一、目标管理的含义（一）目标1.目标的差异性2.目标的多元性3.目标的层次性4.目标的先进性5.目标的时间性2026/6/3管理学原理86（二）目标管理（1）具有目标体系，是一种总体的管理总目标——部门目标——个人目标（2）目标管理是一种参与管理上下级共同制定目标（3）目标管理强调“自我控制”，是一种自觉的管理（4）目标管理是一种注重成果的管理（5）促使下放权力2026/6/3管理学原理87二、目标管理的过程1.建立目标体系组织内部以总目标为中心，形成上下左右相互衔接、分工明确、协调一致的目标体系。2．组织实施一方面依靠执行者自主管理，自我控制；另一方面，还需上级管理者充分授权，由直接管理转变为间接管理。3．考评和反馈对各级目标的完成情况，进行定期的检查和考核。检查的依据就是事先确定的目标。对检查的最终结果，应当根据目标进行评价，并将评价结果及时反馈。2026/6/3管理学原理88三、目标管理的优缺点优点局限性提高管理水平目标制定较为困难改进组织机构的职责分工目标管理的假设不一定都存在调动员工主动性、积极性、创造性目标商定可能增加管理成本改善人际关系目标短期化2026/6/3管理学原理89第四节战略管理战略管理概述战略管理的层次战略管理常用分析模型2026/6/3管理学原理90一、战略管理概述（一）战略与战略管理战略一词来源于希腊语strategos，其含义为“将军”。1965年，美国学者安索夫出版《企业战略论》，成为现代企业战略管理理论的研究起点和标志。1.战略：主要涉及组织的远期发展方向和范围，对组织资源进行优化配置，使其与变化的环境相匹配，以达到所有者的预期希望。2.战略管理对企业战略制定、实施和评价所进行的管理及管理流程。2026/6/3管理学原理91（二）战略管理过程战略分析阶段战略制定阶段战略实施阶段战略控制阶段1.企业外部环境分析2.企业内部环境分析1.确定企业宗旨2.设置企业的战略目标3.制定企业的战略4.制定企业战略的政策1.战略实施过程的任务2.战略实施过程的内容1.确定评价的标准2.实际工作成果3.评价工作成绩2026/6/3管理学原理92二、战略管理的层次多元化公司战略事业单位战略事业单位战略事业单位研发生产营销人力资源财务总体战略事业层战略职能层战略企业组织结构与战略层次对应关系2026/6/3管理学原理93三、公司战略的主要分析方法PEST分析法波特五种力量模型SWOT分析法波士顿矩阵分析法2026/6/3管理学原理94（一）PEST分析法P：政治、法律要素E：经济要素S：社会要素T：技术要素2026/6/3管理学原理95（二）波特五种力量模型潜在进入者现有竞争者之间的竞争替代品供应商购买者潜在进入威胁替代品威胁讨价还价能力讨价还价能力2026/6/3管理学原理96（三）SWOT分析法内部因素优势（Strength）劣势（Weakness）外部因素机会（Opportunity）SO：利用优势抓住机会。增长型战略WO：利用外部机会改进内部弱势。扭转型战略

威胁（Threat）ST：利用优势去减轻或避免环境的威胁。多种经营战略

WT：避免与强者直接竞争。防御型战略

SWOT方法的基本点，就是企业战略的制定必须使其内部能力（优势和劣势）与外部环境（机会和威胁）相适应，以获取经营的成功。2026/6/3管理学原理97（四）波士顿矩阵法1.波士顿矩阵的构成纵坐标：市场增长率（10％），反映产品在市场上的成长机会和发展前途。

横坐标：相对市场占有率（与最大竞争对手的市场占有率之比。

），表示企业的竞争实力大小。

相对市场占有率

市场增长率10％10X1X0.1X

明星问号金牛瘦狗2026/6/3管理学原理98高低高低市场增长率（％）1.0（资源净使用者）明星金牛瘦狗（资源净提供者）收获或清算退出2.业务单位发展策略10％问题2026/6/3管理学原理99本章重点1.计划的要素：“5W1H”2.计划的要求：“SMART”原则3.目标管理4.公司战略的主要分析方法2026/6/3管理学原理100第五章决策决策概述决策的类型与程序决策的方法2026/6/3管理学原理101第一节决策概述决策的含义决策的作用决策的原则2026/6/3管理学原理102一、决策的含义1.定义：狭义：从多项备选方案中选择一个最好方案的过程。广义：管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。2.说明：（1）决策要有明确合理的目标（2）决策要有两个或两个以上的可行方案供选择（3）决策要有科学的分析、评价和选择（4）决策是一个过程2026/6/3管理学原理103二、决策的作用1.正确的决策是企业生存和发展的重要保证企业面临复杂多变的市场环境决策失误将给企业带来重大损失2.科学的决策是实现企业管理现代化的关键决策水平提升管理水平3.合理的决策是促进企业整个系统协调统一的重要手段经营目标：目标体系经营方针：行动准则经营策略：有序管理2026/6/3管理学原理104三、决策的原则1.决策遵循的是满意原则，而不是最优原则2.分级原则决策在企业内分级进行，是企业业务活动的客观要求决策机构与执行机构3.集体决策和个人决策相结合的原则民主集中（议而不决）4.整体效用原则局部与整体，利益不总是一致把提高整体效用放在首位，实现决策方案的整体满意5.定性分析与定量分析相结合的原则2026/6/3管理学原理105第二节决策类型与程序决策类型决策程序影响决策的因素2026/6/3管理学原理106一、决策类型（一）战略决策、战术决策与业务决策1.战略决策：涉及组织长远发展和长远目标的决策2.战术决策：在组织内贯彻的决策，属于战略执行过程中的具体决策3.业务决策：日常生活中为提高生产效率、工作效率而作出的决策，只对组织产生局部影响。2026/6/3管理学原理107（二）程序化决策与非程序化决策1.程序化决策：涉及的是那些重复出现的，日常管理的“例行问题”高层管理者：至少40%中层管理者：60%-70%基层管理者或操作者：80%-90%2.非程序化决策：涉及那些偶然发生的、性质和结构不明的具有重大影响的“例外问题”通常是有关重大战略问题决策，如新产品开发等决策者个人的经验、知识、洞察力和直觉、价值观等主观因素对决策有很大的影响。2026/6/3管理学原理108（三）确定型决策、不确定型决策、风险型决策1.确定型决策在确定可控的条件下进行的决策。在决策中，每个方案只有一个确定的结果，最终选择哪一个方案取决于对方案结果的直接比较。2.风险型决策——“随机决策”决策的结果有多种，决策者不知道会发生哪一种结果，但每种结果发生的概率已知。3.不确定型决策在不稳定条件下进行的决策在不确定型决策中，决策者不知道会出现多少种结果，也不知道每种结果发生的概率如何。2026/6/3管理学原理109（四）集体决策与个人决策集体决策的优点：（1）更大范围汇总信息（2）能拟定更多的备选方案（3）能得到更多的认同（4）能更好的沟通（5）能作出更好的决策缺点：花费较多的时间、产生群体思维、责任不明2026/6/3管理学原理110二、决策程序1.研究现状，发现问题2.确定决策目标3.寻求可行方案4.方案的评价与选择可行性评估满意度分析可能产生的结果评估5.决策的实施和反馈2026/6/3管理学原理111三、影响决策的因素1.环境全面掌握和利用有关的环境信息2.过去的决策关键：过去决策与现任决策者的关系3.决策者决策者的知识、心理、观念、能力等因素4.组织文化创新/保守5.时间时间敏感型决策：决策速度要求高于质量知识敏感型决策：决策质量要求高于速度2026/6/3管理学原理112第三节决策方法定性决策法定量决策法2026/6/3管理学原理113一、定性决策方法1.头脑风暴法头脑风暴法也叫思维共振法通过有关专家之间的信息交流引起思维共振，产生组合效应，从而导致创造性思维。操作程序：确定议题会前准备确定人选明确分工规定纪律掌握时间2026/6/3管理学原理114头脑风暴法成功要点（1）自由畅谈（2）延迟评判（3）禁止批评（4）追求数量2026/6/3管理学原理1152.德尔菲法德尔菲法，又称“专家调查法”实施步骤：成立专家小组向专家提出所要预测的问题及有关要求专家提出预测意见将专家意见汇总，进行初步统计和计算，多轮反复对专家意见进行综合处理2026/6/3管理学原理116德尔菲法的特点（1）匿名性保证各成员能独立做出自己的判断（2）多轮反馈通过多轮反馈可使各成员充分借鉴其他成员意见并对自己的意见不断修正（3）统计性对专家成员的意见采用统计方法予以定量处理2026/6/3管理学原理117二、定量决策方法（一）确定型决策方法盈亏平衡分析

（二）风险型决策方法决策树法（三）不确定型决策方法1.大中取小法

2.小中取大法

3.最小最大后悔值法2026/6/3管理学原理1181.盈亏平衡分析法FC：固定成本TC：总成本S：销售额A点：盈亏平衡点FCTCS2026/6/3管理学原理1192.决策树法借助树形分析图，根据各种自然状态出现的概率及方案预期损益，计算与比较各种方案的期望值，从而抉择最优方案的方法。2026/6/3管理学原理1203.不确定型决策例：某公司生产一种新产品，有三种方案，各方案在各种状况下的预期损益见下表。该怎样决策？

需求量较高需求量一般需求量较低需求量很低A方案70503020B方案1008020-20C方案85602552026/6/3管理学原理1213.不确定型决策乐观：B方案——大中取大（最好的结果中选择最好的）悲观：A方案——小中取大（最坏的结果中选择最好的）后悔值法：C方案——大中取小（后悔值最小）平均：等概率——风险型决策（四种可能性出现的概率相等）2026/6/3管理学原理122本章重点1.决策的原则2.决策的类型程序化决策与非程序化决策确定型、风险型、不确定型决策3.决策的方法头脑风暴法定量决策法2026/6/3管理学原理123第六章组织组织基础组织结构设计组织文化与组织变革2026/6/3管理学原理124第一节组织基础组织概述非正式组织组织结构2026/6/3管理学原理125一、组织概述（一）组织的含义1.作为名词的组织由两个或两个以上的人组成，通过分工与协作，形成一定的关系结构和内部规范来实现共同目标的有机体。（1）有共同目标（2）保持一定的权责结构（3）内部规范2.作为动词的组织组织作为动词来理解时，就是指管理的一项基本职能。（1）设计并建立组织结构（2）设计并建立职权关系体系、组织制度规范体系与信息沟通模式，以完善并保证组织的有效运行（3）人员配备与人力资源开发（4）组织变革2026/6/3管理学原理126（二）组织的作用1.人力汇集和放大作用2.纽带和桥梁作用3.资源整合作用2026/6/3管理学原理127二、非正式组织（一）非正式组织的特点1.自发性2.有不成文的群体规范3.非正式组织的“头”具有极大的个人魅力4.不稳定性2026/6/3管理学原理128（二）非正式组织的影响1．非正式组织的积极作用（1）满足员工情感方面的需要（2）弥补正式组织的不足（3）有利于加强沟通，了解员工真正的心理需要2．非正式组织的消极作用（1）目标冲突（2）束缚成员（3）抵制变革（4）滋生谣言2026/6/3管理学原理129（三）有效利用非正式组织1.思想上正确对待非正式组织2.引导非正式组织3.与非正式组织“核心人物”合作2026/6/3管理学原理130三、组织结构（一）组织结构的含义组织结构是指组织成员为实现组织目标，在工作中进行分工协作，通过职务、职责、职权及相互关系构成的结构体系。合理的组织结构是保障组织运行效率和秩序，发挥组织功能的载体。组织结构包括职能结构、层次结构、部门结构和职权结构。2026/6/3管理学原理131（二）组织结构设计的原则1.目标至上原则2.专业分工与协作原则3.权责对等原则4.统一指挥原则5.管理层幅适度原则2026/6/3管理学原理132（三）组织结构设计的程序（1）确定基本思路（2）职能分析和岗位设计（3）部门划分（4）设计组织框架（5）管理规范设计（6）反馈和修正2026/6/3管理学原理133第二节组织设计部门设计职权设计组织结构设计2026/6/3管理学原理134一、部门设计1.按职能划分2.按产品划分3.按地区划分4.按顾客划分部门5.其他部门划分方法（1）按过程划分部门（2）按人数划分部门（3）按时间划分部门（4）按设备划分部门2026/6/3管理学原理135二、职权设计（一）直线与参谋1.直线职权和参谋职权直线职权是指在组织的不同管理层次上任职的主管人员所拥有的指挥、命令和监督其下属工作的权力，是一种由上向下的垂直指向的职权关系。参谋职权是指组织内的各级专业管理者所具有的向直线主管人员提供信息、咨询和建议，支持与协助直线主管工作的权力。直线职权是一种决策和行动的权力，同时，每一个直线主管也要接受其上级主管的指挥，并向上级主管负责，由此形成由组织的最高层主管贯穿到基层员工的层层传递的直线指挥链。2026/6/3管理学原理136（一）直线与参谋2.直线与参谋的矛盾（1）参谋职权侵犯了直线职权（2）参谋人员的作用不能充分发挥3.正确发挥参谋的作用（1）明确职权关系（2）授予参谋必要的职能权力（3）向参谋人员提供必要的信息（4）采用完全参谋制度2026/6/3管理学原理137（二）集权、分权与授权1.集权特点：（1）经营决策权大多数集中于高层领导，中下层只有日常的业务决策权限（2）下级的决策基本上要通过上级的审核才能实施（3）与外界发生关系的经营活动，大多由上级控制（4）统一核算，财务活动一般由上级管理优点：有利于集中领导，协调各部门之间的活动；有利于管理工作实行专业化，提高工作效率。缺点：损害决策的质量；压抑组织成员的工作热情和创造性，损害其积极性、主动性；组织内各个部门和中、下层管理职位权限很少，缺乏自我调整的能力，削弱了整个组织对环境变化的应变能力。2026/6/3管理学原理138（二）集权、分权与授权2.分权特点：（1）中下层有较多的决策权，上级控制较少，往往以完成规定的目标为限（2）在统一规划下可以独立经营（3）实行独立核算，但有一定的财务收支权力分权主要有两种：（1）按管理的主要过程或职能进行分权（2）按产品或按生产和销售的地区进行分权2026/6/3管理学原理139（二）集权、分权与授权3.影响集权和分权的因素（1）决策的重要程度（2）政策涉及的范围（3）主管人员的素质与能力（4）组织规模大小（5）分权后的绩效（6）组织所处的成长阶段2026/6/3管理学原理140（二）集权、分权与授权4.授权授权是指组织中的管理者将自己的部分决策权委托给下级代为执行的行为。授权包括委派任务、委任权力与明确职责三个方面的含义。要保证有效地授权，必须同时具备以下条件：（1）必须保证权力与职责的对等（2）责任的绝对性（3）命令的一致性（4）委任权力应该适度2026/6/3管理学原理141三、组织结构设计优点：组织结构比较简单，权力集中，责任分明，命令统一，决策迅速，管理费用低。缺点：要求各级主管人员精明能干，具有多种管理专业知识和生产技能知识，能亲自处理各种业务；部门之间的协调性较差。（一）直线制组织结构2026/6/3管理学原理142（二）职能制组织结构职能制组织结构采用专业分工的职能管理者代替直线制的全能管理者，在各级单位除了设置主管负责人外，还设立了一些职能机构。2026/6/3管理学原理143（三）直线职能制组织结构厂长职能部门职能部门车间主管车间主管车间主管职能组职能组班组长班组长班组长2026/6/3管理学原理144（三）直线职能制组织结构1.特点：把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。权力高度集中于最高层，实行等级化的集中控制。2.优点：分工细密，任务明确，各部门的职责具有明显的界限，各职能部门仅对自己应做的工作负有责任，有较高的专业效率；稳定性较高，外部环境变化不大的情况下，易于发挥组织的集团效率。2026/6/3管理学原理145（三）直线职能制组织结构3.缺点：最高领导者的协调工作量大（职能和职能之间、直线与职能之间的矛盾）。人才培养：不易于从企业内部培养熟悉全面情况的管理人才。环境反应慢4.应用：当前国内各种组织中最常用的一种结构。不适宜多品种生产和规模很大的企业，也不适宜创新性工作。2026/6/3管理学原理146（四）事业部制1.产生背景企业规模大型化、企业经营多元化、市场竞争激烈化的条件下，出现的一种分权式的组织形式。竞争要求企业越大越好（船大抗风险）市场要求企业要灵活（船小好调头）2.定义：事业部制，就是一个企业内对于具有独立的产品和市场、独立的责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形态。事业部门必须具备三个要素：具有独立的产品和市场，是产品责任或市场责任单位；具有独立的利益，实行独立核算，是一个利润中心；是一个分权单位，具有足够的权力，能自主经营。2026/6/3管理学原理147（四）事业部制公司职能机构职能机构事业部事业部事业部职能机构职能机构制造厂制造厂制造厂2026/6/3管理学原理1483.事业部制特点采用事业部的组织是把政策制定与行政管理分开，政策管制集权化，业务营运分权化。企业的最高管理层是企业的最高决策管理机构，只对公司总体战略作出决策，决定资源（资金分配、人事安排）在各事业部的分配方案；各事业部在不违反集团总体战略的前提下，拥有完整的发展战略及运营决策自主权，可以充分发挥自己的主观能动性。事业部相当于一个较完整的“小公司”，事业部内部一般采取直线职能制结构。2026/6/3管理学原理149（四）事业部制4.优点：使最高管理部门摆脱日常行政事务，成为有力的决策机构，并使各个事业部发挥经营管理的主动性；既有较高的稳定性，又有较强的适应性；培养管理人才的最好组织形式之一，除了不负责有关财务资源与供应，市场、人力、技术、战略等都要考虑；扩大了有效控制的跨度。5.不足：对事业部一级的管理人员水平要求较高，要熟悉全面业务；集权与分权关系较为敏感；管理成本：各事业部皆有完备的职能部门，管理人员增多，管理成本较高。2026/6/3管理学原理150（五）矩阵制结构

1.定义：矩阵制结构，是指要根据需要从各职能部门调集技术人员，由各项目经理指挥完成某个项目的一种组织结构形式。2.特点：矩阵制结构采用双重指挥链，员工既接受本部门管理人员的领导，又接受项目经理的领导。项目经理对某一特定项目、计划负责。3.优点：能克服职能部门相互脱节，各自为政的现象；专业人员和专用设备能够得到充分利用；具有较大的机动性，任务完成即解散，各回原来的部门；不同部门的人员共同工作，有利于人才培养；实现了集权与分权优势的结合。2026/6/3管理学原理151（五）矩阵制结构总经理营销主管财务主管技术主管人事主管A项目负责人B项目负责人营销人员财务人员技术人员人事人员营销人员财务人员技术人员人事人员2026/6/3管理学原理152（五）矩阵制结构4.缺点：双重领导，如果处理不当，会由于意见分歧而在工作中造成冲突和相互推诿；组织关系较复杂，对项目负责人的要求较高。5.克服缺点的方法：授予项目经理全面的职权；独立预算；项目经理与职能经理共同制定进度与确定重点，如又矛盾，提交上一级解决。6.应用：项目矩阵结构一般适用于重大项目的攻关；实践中衍生了以职能主管职权为主要权力的职能式矩阵结构和以项目主管职权为主要权力的项目式矩阵结构。2026/6/3管理学原理153第三节组织文化与组织变革组织文化组织变革2026/6/3管理学原理154一、组织文化（一）概念组织文化是指在一定的社会政治、经济、文化背景条件下，组织在生产与工作实践过程中所创造或逐步形成的价值观念，行为准则、作风和团体氛围的总和。培育与建设健康向上的组织文化，建立高激励性、高凝聚性的企业团队，是企业管理的核心内容。2026/6/3管理学原理155（二）组织文化的结构物质层：组织文化的表层，包括企业产品、厂容厂貌、技术设备和企业标识等，是组织文化最直观、最易于被感知的部分。制度层：组织文化的中间层，主要由各种管理模式、决策方式、规章制度、员工行为规则等所组成。精神层：组织文化的核心层，主要由价值观与企业精神所组成，包括价值观、经营哲学、管理理念、企业目标和道德观念等。2026/6/3管理学原理156（三）组织文化的功能1.导向功能2.规范功能3.凝聚功能4.激励功能5.持续稳定功能6.辐射功能2026/6/3管理学原理157二、组织变革（一）组织变革的动因1.变革的外部动因（1）社会政治特征（2）技术发展特征（3）市场竞争特征（4）环境资源变化特征2.变革的内部动因（1）组织目标的选择和修正（2）技术的变革（3）结构的改变（4）社会心理因素的变化（5）组织职能的发展（6）其他因素的影响2026/6/3管理学原理158（二）组织变革的内容（1）对人员的变革：员工的态度、技能、期望、认知和行为的改变（2）对组织结构的变革：权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计等（3）对技术与任务的变革：对作业流程与方法的重新设计、修正和组合等2026/6/3管理学原理159（三）组织变革的过程1.解冻阶段：变革前的心理准备阶段改变员工原有的观念和态度，组织通过积极的引导，激励员工更新观念、接受变革并参与变革2.变革阶段：变革过程中的行为转换阶段把员工变革的热情转化为变革的行为，减少对变革的抵制3.再冻结阶段：变革后的行为强化阶段其目的是要能通过对变革驱动力和约束力的平衡，使新的组织状态保持相对的稳定，巩固变革的成果。解冻变革冻结2026/6/3管理学原理160（四）组织变革的阻力及克服1.变革中个体的阻力（1）利益上的影响：机构撤并、管理层级扁平等，使员工有失去权力的威胁（2）心理上的影响：对未来不确定性的担忧、对失败风险的惧怕等。因循守旧、厌恶风险的心理2.变革中团体的阻力（1）组织结构变动的影响：（退出/进入某行业）（2）人际关系调整的影响：非正式组织的解体3.外部环境阻力2026/6/3管理学原理161克服阻力的策略（1）教育和沟通：员工了解变革的原因（2）鼓励员工参与（3）促进和支持：支持性措施（4）谈判（5）强制（6）循序渐进2026/6/3管理学原理162本章重点1.组织基础组织的特征非正式组织集权、分权与授权2.组织结构组织结构设计的原则直线职能制、事业部制、矩阵制的特点、优点、缺点3.组织文化与变革组织文化的结构、功能组织变革的过程2026/6/3管理学原理163第七章人员配备人员配备概述人员选拔与任用员工培训员工绩效评估2026/6/3管理学原理164第一节人员配备概述人员配备的原则人员配备的工作内容2026/6/3管理学原理165一、人员配备的原则（一）因事择人的原则（二）因才适用的原则（三）群体相容的原则（四）公开竞争的原则（五）人事动态平衡的原则2026/6/3管理学原理166二、人员配备的工作内容（一）确定人员需要量（二）选聘人员（三）制定和实施人员培训计划（四）评估员工工作绩效2026/6/3管理学原理167第二节人员选拔与任用招聘流程招聘渠道人员甄选人员任用2026/6/3管理学原理168人员选拔与任用的程序

人力资源规划岗位描述人员招聘计划招聘甄选体检任用2026/6/3管理学原理169一、招聘流程（1）制订招聘计划（2）发布招聘信息（3）应聘者提出申请（4）接待和甄别应聘人员（5）发出录用通知书（6）对招聘活动进行评估2026/6/3管理学原理170二、招聘渠道（一）内部招聘1.内部招聘的形式（1）员工晋升，也叫内部晋升（2）平级调动（3）工作轮换（4）招回原有员工（5）管理人才和技能的储备2026/6/3管理学原理171（一）内部招聘2.优点（1）有利于调动员工的工作积极性（2）有利于保证选聘工作的正确性（3）有利于被选聘者迅速开展工作3.缺点（1）通过招聘会失去从外部获得更合适更优秀人才的机会。（2）提升的数量有限，容易挫伤未被提升人员的积极性，而且还可能影响组织的内部团结。（3）可能会导致组织内部“近亲繁殖”现象的发生，同时也可能会引起同时参加竞聘的同事之间的矛盾。2026/6/3管理学原理172（二）外部招聘1.外部招聘的形式（1）内部人员介绍推荐（2）劳务中介机构（3）招聘广告（4）猎头公司（5）教育机构（6）接待上门求职者2026/6/3管理学原理173（二）外部招聘2.优点（1）能够为组织输送“新鲜血液”（2）能较客观地评价组织工作，洞察存在的问题，同时有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系。（3）及时满足组织对人才的需要（4）使用较灵活（5）企业可以借此树立良好的企业形象3.缺点（1）挫伤内部员工的工作积极性（2）外聘者需要较长时间来适应组织环境和工作（3）容易被外聘者的表面现象所蒙蔽。（4）管理职务上的外聘者可能照搬老经验来管理组织，而忽视了调整自身来适应组织，导致管理上的冲突甚至失败。2026/6/3管理学原理174三、人员甄选（一）职位申请表（二）个人简历（三）面试（四）测试2026/6/3管理学原理175四、人员任用不合格合格合格不合格人员签订录用合同录用前体检录用前到原单位办理离职证明不能入职到人力资源部门领取入职介绍信不能入职人力资源部将新员工的信息输入各部门按预先约定的时间到公司任职人力资源部报到财务部报到业务部报到不合格合格试用正式任用辞退2026/6/3管理学原理176第三节员工培训员工培训的内容员工培训的方法2026/6/3管理学原理177一、员工培训的内容1.知识的学习2.技能的提高3.态度的转变2026/6/3管理学原理178二、员工培训的方法（一）在职培训（1）实地工作培训（2）学徒培训（3）工作轮换2026/6/3管理学原理179（二）非在职培训1．传授知识（1）讲授（2）视听教学（3）电脑辅助教学（4）讨论会或研讨会2．发展技能培训（1）模拟工具训练法（2）管理游戏（3）文件筐方法（4）案例分析方法3．改变态度的训练（1）角色扮演（2）感受培训2026/6/3管理学原理180第四节员工绩效评估绩效评估的作用绩效评估的程序绩效评估的内容绩效评估的方法绩效反馈2026/6/3管理学原理181一、绩效评估的作用1.绩效评估是人员聘用的依据2.绩效评估是员工职务调整的重要依据3.绩效评估是人员培训的依据4.绩效评估是确定劳动报酬的依据5.绩效评估是人员激励的手段6.绩效评估可以促进组织的团队建设2026/6/3管理学原理182二、绩效评估的程序1.确定工作绩效评估目标2.工作分析3.检查员工所完成的工作4.评定绩效5.与员工一起回顾和讨论6.反馈过程2026/6/3管理学原理183三、绩效评估的内容（一）业绩评估对员工在一段时间内的实际工作成果的考评。（二）工作态度评估主要反映员工对待工作的相关态度如何，包括工作积极性、工作热情、工作自觉性、工作责任感以及对待组织和相关工作人员的态度等等。（三）能力评估基础能力、业务能力和素质能力（四）性格评估主要反映员工对胜任工作的性格特质。个人的性格只有与岗位所要求的职业特质相符合才有可能表现出高的工作热情和绩效。2026/6/3管理学原理184四、绩效评估的方法（一）关键绩效指标考评法1.含义关键绩效指标(KPI)，是用于沟通和评估被评价者绩效的定量化或行为化的标准体系，定量化和行为化是关键业绩指标的两个基本特征。2.关键绩效指标制定过程（1）明确企业的战略目标，并找出企业的业务重点（2）各部门的主管依据企业级KPI建立部门级KPI（3）各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分（4）必须对关键绩效指标进行审核2026/6/3管理学原理1853.确立KPI指标应把握的要点

（1）把个人和部门的目标与公司的整体战略目标联系起来，以全局的观念来思考问题。（2）指标一般应当比较稳定，即如果业务流程基本未变，则关键指标的项目也不应有较大的变动。（3）指标应该可控制，可以达到。（4）关键指标应当简单明了，容易被执行这所接受和理解。（5）对关键业绩指标要进行规范定义，可以对每一KPI指标建立“KPI定义指标表”。2026/6/3管理学原理186（二）360度考核法360度考核法又称为全方位考核法，该方法是指通过员工自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体处获得反馈意见进行绩效评估的一种方法。实施基本步骤：（1）由与被考核员工有联系的上级、同级、下级、服务的客户等，分别匿名对被考核者进行评价，被考核者自己也对自己进行评价；（2）由专业人员根据有关人员对被考核者的评价，对比被评价者的自我评价；（3）作出分析、向被考核者提供反馈；（4）帮助被考核者提高其工作能力和业绩水平。

2026/6/3管理学原理187（三）评分表法评分表法是先列出一系列绩效因素，然后由考评者针对每一个因素按增量尺度对员工进行评分。这是一种最古老也是常用的绩效评估方法，它列出一系列绩效因素，如工作的数量与质量、职务知识、协作与出勤、对事业的忠诚和首创精神，然后评估者逐一对表中的每一项给出评分，评分一般采用5分制或者百分制。在企业中，这种方法一般先列出员工的工作数量标准、质量标准、管理标准等，然后逐一对照标准进行评价。最后得出一个总分，这个总分就是评价结果。2026/6/3管理学原理188本章重点1.人员配备的原则2.招聘渠道3.员工培训的方法4.关键绩效指标法2026/6/3管理学原理189第八章领导领导基础领导者权力与领导方式领导理论2026/6/3管理学原理190第一节领导基础领导的含义领导的作用人性假设理论2026/6/3管理学原理191一、领导的含义在社会共同生活中具有影响力的个体或集体，在特定的结构中通过示范、说服、命令等途径，动员下属实现群体目标的过程。（1）领导工作的主体，领导者（2）领导对象：下属、追随者（3）领导目的及实现目的的手段（4）领导力量2026/6/3管理学原理192二、领导的作用1.指挥作用组织目标的制定、组织发展的方向需要领导者指挥2.激励作用3.协调作用：解决矛盾、冲突4.沟通作用：信息传递2026/6/3管理学原理193三、人性假设理论（一）经济人假设古典管理理论把人看成是经济动物，认为人除了追求实利以外，没有别的追求。工作动机是为了获取经济报酬。X理论管理方式：胡萝卜加大棒——金钱的收买与刺激；严密的控制、监督和惩罚。2026/6/3管理学原理194（二）社会人假设梅奥霍桑试验人的行为动机不只是追求金钱，还包括人的社会需要；工业革命和工业合理化的结果，使工作本身失去了意义，人们只能从工作中的社会关系中寻找乐趣和意义；工人对同事之间的社会影响力要比组织所给予的报酬更为重视；工人的工作效率，随着上级能满足他们社会需要的程度而改变。管理方式：正确处理人际关系，善于倾听和沟通员工的意见，组织好集体工作，提高员工士气，促进协作，使每个成员能与领导真诚持久的合作。2026/6/3管理学原理195（三）自我实现人的假设自我实现：人都需要发挥自己的潜力，表现自己的才能。只有人的才能充分表现出来，才会感到最大的满足。人的需要从低级向高级发展，低级需要满足后，便追求高级需要，自我实现是人的高级需要。人可以淡化物质的需求。Y理论：管理方式：实行以人为中心的、宽容的、民主的管理方式，以使员工个人目标同组织目标很好的结合起来，并为员工发挥其智慧和潜能创造有利的条件。2026/6/3管理学原理196（四）复杂人假设权变理论学派人是复杂多变的，个性和需要不仅因人而异，而且一个人在不同的年龄和情景中也会有不同的表现。管理方法：要了解每个人的个性差异，对不同的人，在不同的情况下采取不同的措施。一切随着时间、条件、地点和对象变化而变化，不能一刀切。2026/6/3管理学原理197第二节领导者权力与领导方式领导者权力领导方式2026/6/3管理学原理198一、领导者权力1.职位权力——正式权力（1）合法权体现方式：向下属发布命令、下达指标等（2）奖赏权提供奖金、提薪、升职、赞扬、理想的工作安排等（3）惩罚权领导者对其下属具有的绝对强制其服从的力量扣发奖金、降职、批评甚至开除等2.个人权力——非正式权力（1）专长权（2）感召权2026/6/3管理学原理1993.权力的运用（1）合理合法运用组织所赋予的权力（2）公正运用组织所赋予的权力（3）灵活运用组织所赋予的权力（4）注重修养，以身作则（5）不断充实，提高能力2026/6/3管理学原理200二、领导方式领导方式，又称为领导者的工作作风，是领导者在活动中表现出来的比较固定的经常使用的行为方式和方法的总和，表现出领导者的个性。角度分类权力控制程度集权型、分权型、均权型领导重心以事为中心、以人为中心、人事并重领导者态度体谅型、严厉型决策权力大小专断型、民主型、放任型2026/6/3管理学原理201第三节领导理论领导特质理论领导行为理论领导权变理论2026/6/3管理学原理202一、领导特质理论1．传统领导品质理论领导者所具有的品质和特性是天生的，是由遗传因素决定的。2．现代领导品质理论领导者的品质和特性是在领导实践中形成的，是可以通过教育、训练等方式在社会实践中培养的。2026/6/3管理学原理203二、领导行为理论（一）三种极端的领导作风（勒温）1.专制式领导者总揽一切权力，对下属授权少，运用权力推行工作，要求他人绝对服从，对下级的影响依据的就是制度化的奖惩权力。优点：令行禁止，决策迅速，命令统一缺点：不利于调动下属的主动性和积极性，决策失误2026/6/3管理学原理204（一）三种极端的领导作风2.民主式领导者与下属民主协商，共同决策，合理放权。优点：能调动下属的积极性，凝聚力增强，减少决策失误。常见：民主集中制3.放任式领导者对下属授权甚多，管理决策和实施放任不管。这种领导者认为自己的任务就是为下级提供信息，充当组织与外部环境的联系人。这种领导者如果分权不当，容易造成权力失控。三种领导作风各具特色，它们适用于不同的环境，最适应的领导方式才是最好的领导方式。2026/6/3管理学原理205（二）领导连续统一体理论专制领导运用职权下属的自由度ABCDEFG民主2026/6/3管理学原理206（二）领导连续统一体理论A.领导作出并宣布决策B.领导销售决策C.领导提出计划并允许提出问题D.领导提出可以修改的暂定计划E.领导提出问题，征求建议，作出决策F.领导规定界限，让团体作出决策G.领导允许下属在规定的界限内行使职权2026/6/3管理学原理207（三）四分图理论

低组织、高关心人（对人十分关心，对组织效率漠不关心）高组织、高关心人（既能保证任务的完成，又能充分满足人的需要，）低组织、低关心人（既不关心人，又不重视组织效率）高组织、低关心人（非常重视工作任务和目标的完成，忽视人的需要）关心组织高低高关

心

人2026/6/3管理学原理208（四）管理方格理论1.9

9.9

关心生产高低高关

心

人5.51.19.12026/6/3管理学原理209（四）管理方格理论（1）（1.1）虚弱型领导（贫乏型领导）