【肯德基F分店员工激励现状及存在的主要问题及对策9600字（论文）】

肯德基F分店员工激励现状及存在的主要问题及对策目录TOC\o"1-3"\h\u21658引言 2312281相关的理论基础及概念 2149391.1马斯洛需要层次理论 239302肯德基公司人员管理现状 358772.1肯德基公司简介 3208772.2肯德基公司组织机构及人员构成 3158662.2.1肯德基组织机构 3130002.2.2肯德基门店组织机构 4148642.3肯德基F门店人员管理现状 4305422.3.1薪酬福利 4311712.3.2绩效考核 5270182.3.3晋升 59442.3.4培训与职业规划发展 5194542.3.5工作环境及氛围 5300233肯德基F分店员工激励现状及存在的主要问题 6244503.1调查对象与调查方式 6267503.2员工激励现状调查结果分析 6186063.2.1薪酬福利 6353.2.2绩效考核 7136683.2.3晋升 860634提高肯德基员工激励水平的对策及建议 9276034.1建立更完善的薪酬福利体系 9150514.2将绩效激励落实到每个员工 9303154.3灵活制订绩效绩效指标 10271084.4增加晋升评估表示准，减少领导主观意识对晋升结果的影响 10318984.5增加人员在各个城市或区域间的调动 107302结论 105707参考文献 11摘要：随着我国社会生产力以及管理科学的不断发展，餐饮业迎来了新的发展机遇。新机遇下，市场竞争形式随之发生改变，主要体现为企业之间的品牌、用人以及人才储备的竞争。面对新发展新趋势，我国餐饮业应对能力并不成熟，管理等机制欠缺完善。这使得人才流失日趋严峻。高素质、高技能人才是餐饮业最重要的资源，人才过度流失将导致餐饮业发展停滞不前。解决人才流失迫在眉睫。这就需要餐饮行业制定相关方案，加强人才管理。其中激励是人力资源管理中一个重要的组成部分。积极的激励机制可以提高员工工作积极性、主动性，除此之外还能增加员工对企业的归属感。本文运用文献法和访谈法对肯德基公司F门店的激励现状进行调查分析，通过访谈法对F门店的员工进行调查，从薪酬福利、绩效考核、晋升、培训与职业规划、工作环境及氛围、工作内容及工作目标这六个部分进行了解。总结访谈内容，了解门店员工对于薪酬福利、绩效考核、晋升存在不满意的部分，并明确了该门店在激励机制存在的问题，具体问题具体分析，针对相关问题提出改进的方案。关键词：员工激励；连锁餐饮；激励机制引言伴随着国民经济越来越迅速的发展，餐饮行业在越来越市场化的改革浪潮中，正处于发展的高峰时期，在竞争激烈的比拼环境中，已经不再是质量、价格、服务的竞争，而是人才的竞争，如何留住能创造价值的员工。要想加速推动企业的发展，需要依靠全体员工的共同努力才能达成目标，因此企业要学习领先的激励机制，激发员工的工作积极性，向着组织的目标一往直前。唯有这种方式才能提升员工的工作效率，增强企业的核心竞争力，促进企业长远、良好、快速的发展。餐饮企业在发展中遇到种种难题，其中员工激励方面的问题尤为重要。选择肯德基为研究对象是因为肯德基作为全球知名的连锁餐饮品牌，其母公司百盛集团是世界500强企业，一直在全力打造本土化品牌。肯德基是连锁企业，旗下的分店管理制度基本一致，标准统一，因此门店存在的问题也基本一致。F门店位于万达广场，规模较大，商场人流量多，是较为典型的门店，分析F分店能在一定程度上反应肯德基的基本情况。作为知名的连锁企业，其存在的问题也具有代表性，对其他的跨国连锁餐饮企业甚至中国本土的连锁餐饮企业或其他餐饮企业在激励管理中具有参考价值。1相关的理论基础及概念马斯洛需要层次理论由马斯洛提出的需要层次理论是激励理论中的重要组成部分，对当代各种管理活动具有重要的指导意义。他将人的需要分为五个层次分别为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要及自我实现的需要，上述层次由低到高排序，生理需要和安全需要属于较低层次的需要，社交需要、尊重需要和自我实现的需要则为较高层次的需要。在较低层次的需要相对满足时，较高层次的需要就会占主导地位。主导需要决定了人的行为，想要起到激励的作用需要满足其主导需要，但每一层次的需要都不会因为某一层次需要的满足而消失。马斯洛需要层次理论为企业管理创新和人才激励提供了有效理论支持，先用需要层次理论分析员工个人需要，再采取相应有效的激励方案满足员工需要，这样才能充分挖掘员工的潜能[1]。2肯德基公司人员管理现状2.1肯德基公司简介肯德基是一家美国跨国连锁餐饮公司，其母公司百胜集团是世界500强企业，是世界上最大的餐饮集团。主要售卖炸鸡、汉堡、薯条、甜点、饮品等食品。在1987年来到中国内地，第一家中国分店在北京开业，35以年来一直在探索如何为中国消费者提供贴心的服务，至今在国内950多个城市和乡镇，门店数量已经突破8000家门店，消费者在自家门口就能尝到美味的餐点。肯德基不断研发新品，推出具有中国特色的“地方风味”，将越来越多的地方特色美食加入菜单中。自加入中国以来，积极承担社会责任，成立了帮助贫困大学生完成学业的基金会、关爱留守儿童等一系列公益活动。虽然肯德基是“洋品牌”，但在中国的这些年，全力打造本土化品牌，从员工到供应商都尽可能的本土化。2.2肯德基公司组织机构及人员构成2.2.1肯德基组织机构根据公司的特有管理方式和公司战略的总体发展需要，设置了十二个职能部门，分别为企划部、财务部、公共事务部、食品安全部、外送品牌管理团队、开发部、人力资源部、法务部、品牌管理团队、咨询技术部、品质管理部、供应链。企划部负责品牌定位、形象简历，新品开发、上市推广。财务部负责财务控制及财务规划，企业的财务管理掌控。公共事务部负责公司对外事务处理，包括媒体、政府关系、危机管理，塑造传播公司的形象。食品安全部确保完全符合政府对于食品安全的政策与规定，为消费者带来放心安全的美食。外送品牌管理团队负责网络订单和外送服务的运营管理，提供回馈调查和报告，打造递送美味的专家。开发部负责制定新店开发的策略和开发标准，支持和培训市场开发。人力资源部负责引保留人才，快速建立人员能力，推动组织发展。人才影响未来，致力于人才管理。法务部负责向各部门提供法务咨询和提供法律建议，维护公司合法权益。品牌管理团队负责各品牌的餐厅营运管理、操作流程优化和人员训练。资讯技术部负责整个公司的资讯技术支持、网络开发与管理，以及数字化业务的开发与管理。品质管理部负责建立自有质量管理体系，监控供应商提供产品的质量并全面管理监督各品牌餐厅的产品质量与品控，维护消费者食品安全。供应链负责优化产品采购资源，负责物流中心管理，存储管理、餐厅配送管理，安全美味的食品和餐厅的有效运转。2.2.2肯德基门店组织机构肯德基F门店成立于2014年12月20日，位于万达广场一层，于2021年7月份重新装修，员工20人，营业时间为24小时营业。肯德基的门店属于品牌管理团队中的餐厅运营管理，其门店组织机构由店长（餐厅经理）、资深副经理、副经理、储备经理、组长、训练员、服务员构成，具体组织机构设置如图1所示。副经理资深副经理门店店长（餐厅经理）副经理资深副经理门店店长（餐厅经理）训练员组长储备经理训练员组长储备经理服务员图1肯德基门店组织机构2.3肯德基F门店人员管理现状激励机制是一种通过激励主体应用相应的刺激手段让激励个体能够不断前进、不断提高的一种管理关系的总和[2]。国外的学者在上个世纪初期就开始研究企业员工激励问题，肯德基作为跨国连锁餐饮企业，综合国外连锁餐饮企业的激励机制和国内社会现状，形成了较为完善的、适合国人的员工激励机制。本文以肯德基旗下的F分店为研究对象，文中薪资等各方面的数据是F门店所在地级市肯德基的薪资标准，不同城市的执行标准会有略微的差异。2.3.1薪酬福利门店不同层级的员工计薪的方式有所不同，享受的福利待遇也不一样。门店的员工享有夜班津贴、5—15天的带薪年假、每月250元的住房补贴、满勤奖370元，在一些节日也会通过企业微信发放优惠券给到员工。对于在学历提升方面有需求的员工，公司还有相应的升学补贴，员工可以报销掉一部分的学费。服务员、训练员、组长是以小时工资计算，服务员、训练员、组长的福利有五险一金与季度员工激励，季度员工激励的奖品可能是奖金也可能是礼品，会根据员工个人的需求准备。组长有季度奖金。学生兼职每个职级的时薪与全职相同，上满120小时满勤奖240元，上满167小时满勤奖370元。公司还为在打烊及打烊之后下班的学生兼职报销回程车费。储备经理及以上的职级是月薪制，有绩效工资与季度奖金，公司也有完善的调薪制度。餐厅经理岗位工作满一年且绩效达标的可一次性获得价值2000美元的限制性股票，在岗满两年即可加入“餐厅经理全家福健康关怀计划”，在岗满三年即可享受补充购房福利。2.3.2绩效考核服务员、训练员、组长没有绩效考核部分，但是要配合完成门店的销售业绩指标。储备经理到资深副经理的绩效考核指标根据其负责的工作内容制订，餐厅经理的绩效考核根据营业额达成比。2.3.3晋升门店的晋升渠道有校园直通车或者社会招聘，社会招聘分为储备经理或者普通全职。校园直通车的晋升路径为学生兼职—学生组长—储备经理—副经理—资深副经理—餐厅经理。社招又氛围两种情况，一种是应聘储备经理岗位入职，另一种是应聘普通全职岗位入职。2.3.4培训与职业规划发展在现代企业的人力资源管理中，员工培训是其重要的组成部分，与人力管理中各个模块环环相扣[3]。企业对在职的员工应有一个清晰的职业规划，以及针对员工职业发展各个阶段所需技能、知识等方面制定详细的培训方案。在培训工作中关注员工培训发展与职业规划，制定个性化的培训计划，并构建完善的培训考核与奖惩制度，这样才能有效提升培训质量，促进企业可持续发展[4]。肯德基拥有为个人定做、闻名业界的人才培养系统。从大学时期的职业规划到职场精英，有三种人才培养体系可以选择，学习的生态系统先进，针对个人不同阶段的成长状况，培养适合个人的核心职场力。三大人才训练体系包括针对在校生的菁英预科班、集中培养员工核心的餐饮先锋发展计划以及提升经营管理能力的零售经营领袖计划。2.3.5工作环境及氛围有一个舒适安全的工作环境和愉快的工作氛围才能使门店员工能开心、安全工作，才能为顾客提供更好的服务。企业只有打造安全舒适、工休皆宜的硬件环境，构建合理有效的制度环境，营造良好的人际环境和建设轻松愉悦的心理环境，让员工产生幸福感和归属感，才能时员工与企业共同进步[5]。公司倡导自在的工作氛围和弹性灵活的工作制度，每天工作时间是8小时，根据餐厅运营需要会有不同时间段的班次安排。虽然休息日可能不会固定在周末，但是每周都能确保有两天的休息时间，员工可以相对自由的选择上班时间。由于门店的员工都比较年轻，员工之间的相处都比较融洽，工作氛围轻松。鼓励发展，为员工提供比较自由的发挥空间。门店的管理层人员都在门店办公，也参与到日常的门店运营服务中。这种模式的运营使员工在日常工作中遇到问题可以第一时间与管理层人员进行交流，管理层人员也可以直接观察到员工的工作状态和发现员工工作中存在的问题。员工与领导有一个直接、良好的沟通渠道。F分店在2021年的7月份进行了餐厅升级装修，所以工作环境舒适，设备崭新先进。3肯德基F分店员工激励现状及存在的主要问题激励对企业生存和发展有着重要的作用，建立完善的员工激励机制，进而保护和增强员工工作的积极性，是现代餐饮企业必须重视的课题[6]。所以给予员工适合、满意的激励才能最大程度的激发员工的潜能和工作热情，为顾客提供更好的服务和展现更好的状态，为顾客营造一个良好的用餐环境和用餐体验，为公司塑造一个良好的企业形象。3.1调查对象与调查方式2020年研究肯德基的数据表明,肯德基员工偏向年轻化，20岁以下的员工占27.27%，21岁-25岁的员工占48.48%，26岁-41岁的员工占19.7%，40岁以上的员工占4.55%[7]。可见肯德基的员工大多数为90、00后的年轻群体。当代大学生在选择工作时会从个人发展、工作环境、人际关系、公司实力等方面综合考虑，所以企业在激励制度构建时，要结合内在特征和人才的需求，制定个性化的方案[8]。肯德基实施的人员激励手段多种多样，但想知道这些激励措施的效果，需要从员工的反馈了解。本文以肯德基旗下的F分店为研究对象，此次访谈从薪酬福利、绩效考核、晋升、培训与职业规划发展、工作环境及氛围、工作目标与工作内容这六个方面了解员工对于公司激励现状的看法。调查采取访谈法，对该门店的12名员工进行访谈，了解其对公司激励现状的满意程度。3.2员工激励现状调查结果分析根据对员工访谈的结果，结合公司激励现状，对F门店激励方面存在的一些问题进行分析总结。肯德基作为大型连锁餐饮企业，其旗下的门店的激励机制都是较为完善且标准统一的，但是通过对F门店员工的访谈结果看还是有一些不足之处。F门店的员工对培训与职业规划发展、工作环境及氛围、工作内容及工作目标这三个方面都比较满意，不满意的部分在薪酬福利、绩效考核、晋升这三个方面。接下来结合访谈结果，对现存的问题进行分析。3.2.1薪酬福利3.2.1.1调查结果该门店员工对于公司现有的福利相对满意，有25%的表示员工对于五险一金方面较为满意。大多数公司为员工缴纳五险一金的基数是当地的最低工资并且缴纳比例也是最低的，有的公司没有为员工缴纳公积金。相比之下，肯德基按照员工的实际工资和较高的比例缴纳五险一金，这为员工的未来提供一个更好的保障。该门店员工对于公司现有的福利不满意的部分，有25%的员工觉得工资较低、8.33%的员工觉得休假时间不规律没有周末、8.33%的员工觉得没有年终奖，其余的员工对于公司现有的薪酬福利相对满意。3.2.1.2肯德基F分店的薪资、休假时间、年终奖现状第一薪资方面，平常月份，服务员、训练员、组长是以小时工资计算，服务员时薪为13.1元，训练员时薪为13.7元，组长时薪为14.6元。以三个月为单位，满500小时以上的部分是1.5倍工资，每月综合薪资大概在3000元左右；副经理4000左右；资深副经理4500左右；餐厅经理6000左右。上述的这些薪资还未扣除五险一金和税收等部分，实际到手的金额会更少。第二年终奖方面，肯德基的年终奖组长及以下的职级是没有的，组长以上的职级年终奖转化为季度奖金按季度发放。第三休假时间方面，由于行业的特殊性，周末及节假日正是餐饮企业人流量最大的时候，员工虽然一周能休息两天但是需要轮班休息，所以大部员工都不能正常在周末休息。3.2.1.3问题分析在现代企业管理的过程中，薪酬激励制度是其中极其关键的环节，能够极大程度上激发企业员工工作热情，提升他们的工作主动性和积极性，实现企业经营的最终目标[9]。门店在职的员工大部分都是年轻群体，消费需求较高，现在电商、团购等多样的消费渠道都在刺激消费，加上物价上涨生活成本也不断提高。而肯德基的薪资相较于其他行业会相对较低，且涨薪的空间并不是特别大，所以以当前的工资水平难以满足员工的基本消费。由于餐饮行业的特殊性，节假日往往都是用餐高峰期，所以员工为配合门店完成运作，难以在节假日正常休假。3.2.2绩效考核3.2.2.1调查结果该门店员工都认为公司绩效考核指标的细化程度合理，考核的各个环节都能按照公司规定的程序和标准进行。对于绩效考核指标的设置91.67%的员工认为都认为合理，只有8.33%的员工认为不合理，其认为部分绩效考核指标相对较高，完成的希望较小。肯德基的绩效考核标准和执行程序都有一个健全的制度。对于组长及以下职级的员工没有绩效工资部分，所以绩效考核这方面对这几个职级的员工并没有影响。组长以上职级的员工对于绩效的指标和指标的合理性以及考核的程序是否按照标准都是满意的。3.2.2.2肯德基F分店的绩效考核现状服务员、训练员、组长没有绩效考核，但在不同阶段门店有不同的销售要求，这些任务会划分到每天的运营工作中，在对应班次完成相应的任务会有一些物质方面的激励，比如门店的餐点或者其他小礼品。组长的季度奖金，与餐厅营业额挂钩。储备经理到资深副经理的绩效是根据各自岗位不同的工作内容制订不同的考核标准，比如资深副经理负责招募与员工培训，该岗位就从人力成本控制，人员合理分配等方面进行绩效的考核。餐厅经理的绩效考核是根据当前季度营业额与上季度营业额打达成比来界定，根据公司规定的基准，分档计算绩效工资。3.2.2.3问题分析绩效考核指标一般根据门店情况会设置的相对较高一些，但通过努力有可能达成，这样是为了激发员工的工作积极性，从而更好的完成门店的业绩。但每个人的情况和能力不同，有的员工会因较高的绩效考核指标而恐惧，觉得自己无法完成，在几次尝试失败之后甚至直接放弃。3.2.3晋升3.2.3.1调查结果该门店员工认为员工的晋升渠道设置符合实际，晋升公开透明，按照程序规范进行并且对于晋升的标准有明确的要求。对于晋升是否有时间限制，83.33%的员工认为有时间限制，16.67%的员工认为没有时间限制。对于晋升是否过多的受领导主观意识影响则有50%的员工认为晋升过多的受领导主观意识影响，另外50%的员工认为晋升没有过多的受领导主观意识影响。3.2.3.2晋升现状应聘储备经理岗位入职的员工，需要在餐厅的和各个岗位学习轮岗也就相当于全职的岗位，在门店基础运营学习完成之后开始学习储备经理岗位所需要的技能，经过考核之后晋升为储备经理，之后的晋升过程与前面相同。而应聘普通全职岗位入职的员工比第一种情况，在全职与储备经理中多了组长这个岗位。晋升也是有一定学历与时间限制的，晋升储备经理及以上的职位需要大专及以上的学历，从新人到餐厅经理需要经历22个月的培训。当成为餐厅经理之后，可以在他营运系统内部继续向区径路、区域经理甚至更高的运营管理职位发展。在学历方面也有一定限制，大专以下学历的员工只能晋升到组长，想要向更高一层晋升需要提升学历。肯德基在全国门店数量繁多，以F分店所在的地级市福州为例，福州市肯德基门店有132家，但大多门店集中在市区，像比较偏远的闽清县只有一家门店，永泰县还未开设门店。3.2.3.3问题分析关于晋升时间，遵循公司培训计划“688”模式设定的22个月逐步晋升。就算是通过校园直通车这一相对快速的成长路径，也要通过各种培训和考试，加上在校兼职时期的时间累计起来也是很长的一段时间。这种模式对于能力出众或迫切想要晋升的人来说是有局限性的，除非个人能力十分出众，能够通过公司培训部门和各个上级领导的各种测试才有可能破格提升。每一职级的晋升都需要通过笔试和向上级领导做工做汇报，两个都通过之后才能晋升。向上级领导做工作汇报这步骤是由领导个进行评分，这样的取得的结果会受领导主观意识的影响，比如对该员工的印象，平时与该员工的关系好坏等方面都会影响最终的结果。其次在一些经济发展相对较好的城市或区域，门店数量基本到达饱和状态。难以开设新的门店，晋升的机会就会减少，可能会出现在一个职位上长时间等待晋升机会的情况。4提高肯德基员工激励水平的对策及建议优化激励机制对提高企业效益具有重要作用，企业应重视机制建设，根据自身发展方向和企业文化建设属于自己的激励机制，使员工能随着企业向更好的方向发展[10]。肯德基作为跨国连锁餐饮企业，已经拥有相对完善的员工激励机制，但是还有一些不足的地方，根据肯德基公司激励现状与对F门店员工关于激励现状的访谈结果结合需要层次理论，在此提出几点优化建议。4.1建立更完善的薪酬福利体系薪酬管理作为一项影响企业经营目标的战略管理活动，应充分发挥激励杠杆功能，调动员工积极性，持续激发员工干事创业的激情[11]。薪酬福利是最基础的物质激励，根据马斯洛的需要层次理论，这是最低层次的“生理需要”。只有较低层次的需要得到满足时，其他较高层次的需要才能起到激励作用。肯德基首先需要逐步提升员工的薪资，增加13薪或14薪的工资制度，使员工可以提升生活的质量。其次是提升员工的福利待遇，肯德基对于员工的福利相对较少，餐厅经理以下职位的员工只有五险一金、租房补贴等少量的福利。对于员工福利方面可以参考同为美国跨国连锁餐饮公司的星巴克，他们为门店所有的全职员工提供了补充医疗险，健康体检，父母关爱计划，入职满一年的全职员工有豆股票等福利。公司从员工生活的各个方面为员工提供福利，帮助员工满足较低层次的生理需要和安全需要，员工才能将更多的精力投入到工作当中，为公司创造更多的价值。4.2将绩效激励落实到每个员工绩效考核是企业管理的重要组成部分，考核主体根据工作目标和绩效标准，用科学的方式制订考核指标，以确定薪酬标准与岗位，提升工作效率[12]。肯德基只有管理层的员工有绩效工资，所以基层的员工的绩效考核部分基本上是没有的，这会导致员工在平时的工作中缺乏动力。门店能够正常运营离不开每个员工的辛苦工作，每个员工对门店的贡献都需要的到肯定和一定的奖励。公司可以将绩效工资加入管理层以下员工的工资构成部分，为经理级别以下的员工增加季度绩效奖金，将绩效考核的标准与餐厅的营业额或者销售目标的达成率等指标挂钩，让员工有参与感，更好的激发员工的积极性，从而更好的完成餐厅各方面的营业指标和餐厅的日常运营。从另一个角度来说，绩效工资是公司对员工工作成果的肯定。员工通过努力工作达成公司制订的绩效考核指标，得到绩效工资，员工的工作成果得到公司的肯定，使员工获得成就感，得以证明自己的价值，从而满足更员工深层次的需要。4.3灵活制订绩效绩效指标绩效考核指标的制订不止需要根据门店的实际运营情况，还要考虑到员工的工作能力、面对压力的反应表现等多方面因素，针对不同的人制订合适的绩效考核指标。对于工作能力较强、面对压力表现积极的员工，可以制订一个较高、完成难度较大的绩效考核指标，增加其工作动力同时为餐厅带来更好的收益。对于工作能力强但面对压力表现消极的员工，可以制订一个较高但完成难度相对较低的绩效考核指标，后续再根据完成情况逐步提高指标值。对于工作能力较弱的员工跟工作能力强的同理，但要适当降低绩效考核指标，将其控制在能达到的范围内，并且不能过低。4.4增加晋升评估表示准，减少领导主观意识对晋升结果的影响在晋升考核的过程中可以增加一些评估的标准，比如绩效的完成情况、在职期间对餐厅做出的比较有贡献的事情、增加除直系领导外其他领导的评分，从而减少领导主观意识对晋升结果的影响。尽可能将晋升的各个流程做到公平、公正、公开。4.5增加人员在各个城市或区域间的调动经济发展较好的城市或区域门店相对饱和，开设新门店的机会少，晋升的机会和位置也相应的较少，在这些区域就职的员工晋升速度就比较慢。针对此种情况，当经济发展相对较差的城市或区域开设新门店时，可以优先考虑调动愿意到经济发展相对较差的城市或区域发展的等待晋升管理层或普通员工。这样可以避免出现经济发展较好的城市或区域员工人数饱和且晋升困难，经济发展相对较差的城市或区域门店存在职位空缺或者开设新门店人员