管理学原理（第2版）

第1章绪论

学习目标：

通过本章的学习与技能训练，要求掌握管理的内涵、管理者的角色和管理技能；理解科学管理理论和行政组织理论；了解现代管理理论的新发展。

1．1管理概述

1．1．1管理的定义

科学管理之父泰罗视管理为“确切地知道你要别人去干什么，并使他用最好的方法去干”。

赫伯特蒙则认为：“管理即制定决策。”

斯蒂芬·P·罗宾斯则把“管理”描述为：“同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程”。

著名管理学家彼得·德鲁克认为，“‘管理’与‘toexecutive’似乎可以看作是同义词”在他看来，管理者最重要的事，是力求把该做的事做好，即做到有效。

综合这些研究，我们可以给管理（Management）下这样一个定义：组织中的人在组织经营过程中对各种资源进行有效利用以实现组织运行有效性的过程。

从中可以看出管理的目的在于实现组织的有效性。为此，在理解管理的内涵时，应注意从以下两个问题入手：

1．效率（Efficiency）

管理的有效性一般是以管理的高效率为前提的。而效率反映的是组织输入与输出的关系问题。在输入不变的前提下，输出多意味着效率高。反过来，以较少的输入获得相同的输出，同样是高效的，管理所追求的就是资源成本的最小化。

2．效益（Effectiveness）

管理的效益体现在管理活动是否实现了组织的预定目标，是否推动组织实现了其应有的社会价值。获取组织或社会预期的效果是管理所追求的基本目标

1．1．2管理的本质

管理的本质是什么？我们同样可以从不同角度来认识：

1．就组织整体而言，管理是为确保组组运行有效性从而实现组织目标的一种活动

2．就管理活动的特点而言，管理是一种资源整合性活动

1．1．3管理的组织

组织的基本含义是什么呢？在词源上，中文的“组织”是将丝麻纺织成布。

后来，“组织”被引申为将一种物体的构成部分组合成一个整体。

英文的“组织”（Organization）则来源于“器官”一词，即自成系统的、具有特定功能的细胞结构。

从人类社会群体的角度来看，所谓组织，就是人们按照一定的目的、任务和形式编制起来的社会集团，是处于一定社会环境中的各种组织要素的有机结合体，是为了实现某种目的而有意识建立起来的人类群体。

简单地说，组织是由两个以上的人、目标和特定的人际关系这三种要素构成的一种特殊的人群体系。

1．1．4管理者角色与管理者技能

1．管理者的角色

管理者合格与否，其实很大程度上取决于计划、组织、指挥、协调、控制五种管理职能的履行情况。为了有效履行这五种职能，管理者必须明确以下两点，自己要扮演哪些角色？在扮演这些角色的过程中，自己又需要具备哪些技能？

（2）信息角色

明茨伯格所确定的第二类管理者角色是信息角色。

在信息角色中，管理者负责确保和其一起工作的人具备足够的信息，从而能够顺利完成工作。由管理责任的性质决定，管理者既是本单位的信息传递中枢，又是组织内其他工作小组的信息传递途径。整个组织的人依靠管理结构和管理者来获取或传递必要的信息，以此来完成工作。

（3）决策角色

管理者也起着决策者的作用。在决策角色中，管理者处理信息并得出结论。如果信息不用于组织的决策，这种信息就丧失了其应有的价值。管理者负责做出组织的决策，他们安排工作小组按照既定的路线行事，并分配资源以保证小组计划的有效实施。

管理者所扮演的一种决策角色是企业家角色。在上述的监督者角色中，管理者密切关注组织内外环境的变化和事态的发展，以便发现机会，作为企业家，管理者对所发现的机会进行投资，并且利用着这种机会，如开发新产品、提供新服务或发明新工艺等。

2．管理者的技能

根据罗伯特·卡茨的研究，管理者要具备三类技能，

（1）技术技能

技术技能是指“运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力”。

（2）人际技能

人际技能（有时称为人际关系技能）是指“成功地与别人打交道并与别人沟通的能力”。

（3）概念技能

概念技能是指“把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力”。1．2古典管理理论体系

1．2．1科学管理理论

1．泰罗的科学管理思想

泰罗提出了科学管理理论，即泰罗制，其主要内容包括以下几个方面：工作定额原理、挑选第一流工作原理、标准化原理、刺激性付酬原理、精神革命原理、把计划职能同执行职能分开原理、职能管理原理、例外管理原理（管理控制原理）等内容。

泰罗的管理理论，同时提供了解决企业管理中两个主要问题的方法，即怎样提高管理人员的工作效率和怎样提高工人的劳动生产率。由于在管理领域中的开拓性研究，泰罗被称为“科学管理之父”，他提出的理论成为现代管理科学的基础。

2．法约尔的管理思想

享利·法约尔（1841-1925）的管理理论是以大企业的整体作为研究对象的。

在1916年，法约尔出版了《工业管理与一般管理》一书，创立自己的管理理论，被西方人称为“经营管理之父”。

法约尔管理理论的主要观点有以下几点：

法约尔指出，企业存在着六种基本的活动，即：技术生产活动、商业购销活动、财产费用活动、安全保护活动、会计统计活动、管理控制活动（其中包括计划、组织、指挥、协调和控制五项职能活动），管理只是其中之一。在这六种基本活动中都需要管理，但是管理活动处于核心地位，即企业本身需要管理3．韦伯的管理思想

马克斯·韦伯（1864-1920），是德国著名的社会科学，和泰罗、法约尔是同一时期的人。他在管理理论上的最大贡献是提出了“思想的行政组织体系”理论，并因此被称为“组织理论之父”。行政组织体系指的是通过公职或职务而不是通过个人或世袭来管理，即集体活动理论化。

韦伯认为，被社会所接受的权力有三种“纯粹的”形态，这就是：理性—法律权力，这是以“合法性”为依据的；传统的权力，这是以个人占据着传统的权力地位为依据的；超凡的权力（神授的权力），这是以对个别的、特殊的、神对的、英雄主义的、品德的崇拜为依据。

1．2．2一般管理理论

1．享利·法约尔与一般管理理论

法国的享利·法约尔（HenriFayol,1841-1925）对企业组织及其管理的理论做出了重大贡献，其理论在《工业管理与一般管理》(1916年)一书中集中体现。

这主要表现在法约尔提出了对管理的发展极为重要的三项内容：“

(1)管理是可以应用于各种形式团体活动的一套独立的知识——管理的普遍性。

(2)能够应用于所有各种工作的第一个全面和综合的管理理论。

(3)在学院和大学中开设管理课程。2．一般管理的组织理论

从本质上来说，法约尔的管理理论是关于社会组织的理论。他旨在创立一种能广泛地适用于各种组织的理论，并且是关于社会一般组织的理论，这就使其更具有了突出的理论价值，并且在实践中也更具有了实践价值。

1．2．3行政组织理论

1．独立的行政组织理论产生的渊源

由片断的行政组织思想到系统的行政组织理论的演变完成于19世纪末、20世纪初的西方国家。自此以来行政组织理论经历了传统时期、行为科学时期、以及现代时期三个发展阶段。独立的、系统的行政组织理论的产生不是偶然的，它有着深刻的经济、政治和理论背景。

2．威尔逊的行政组织思想

威尔逊（1856-1924年）是西方行政学的创始人，曾任美国普林斯顿大学教授、校长、第二十八届美国总统。

1887年他曾在美国“政治学季刊”上发表“行政学研究”一文，从此开始建立了独立的行政科学，使行政学从政治学中正式分离出来，该文主要的贡献是确立了行政学研究的必要性，研究的目标和研究的方法。其中关于行政组织的主要思想有：一是要求首先明确行政组织的职能、任务、范围、即政府应该做什么、不该做什么。

3．泰罗的管理思想

被称为“科学管理之父”的美国工程师泰罗（1856-1915年），于1991年出版了他的代表作《科学管理原理》。

泰罗的科学管理原理中具体涉及到组织的思想有四点：一是主张将组织中管理体制者的管理职能与工人的作业职能加以分离并且又强调管理者与工人要合作。二是强调组织管理职能的专门化。所有的管理人员应当尽可能专门地分担某一种管理职能。三是强调组织工作要计划化，标准化，程序化。四是强调组织管理中的例外原理。即主张高层管理人员应该将一部分权力下放给下级管理者，自己只保留例外事项的决定权或控制权，以便集中精力处理最主要的事情。

4．法约尔的一般组织理论与原则

法国的法约尔（1841-1925年）则试图以更宏观的研究提出适用于包括经济、行政、军事与宗教组织在内的一般的组织管理理论。

他在1916年出版的《工业管理与一般管理》一书中集中表达了他的思想。

首先，法约尔明确指出，组织与管理密切相关。他认为组织是管理的基础，没有组织，管理就不会存在，而离开了管理，组织也就无法形。

其次，法约尔认为，任何切实有用的管理理论不仅能应用于工商业，而且也能应用于所有的各种组织。

第三，法约尔探讨了组织的层级结构。

第四，法约尔提出了组织管理五要素，计划、组织、指挥、协调、控制。在这里他将组织列为组织管理第二要素，是将组织作为一个动态过程，即管理的一个环节来看的。

第五，法约尔提出了14条组织管理原则。

5．韦伯的官僚制行政组织理论

行政组织理论，是其庞大的政治社会思想的一个有机组成部分。他认为任何组织的存在都是靠权威来维持的，而合法的权威主要有三种类型

一是基于习俗惯例的传统权威；

二是基于领袖个人超凡魅力的超人权威，

三是基于理性法规的法理型权威。

他指出每一种权威各有其理想的组织，而官僚制则是法理权威最适宜的组织形式。韦伯的官僚制不是效率低下与作风不正的官僚主义的同义语，而是指按法理原则建立的一种理性化、正规化的组织形式。

官僚制组织的特征主要有：第一，组织内的每个成员都占有一个明确说明了具体职权的职位。第二，组织内成员的报酬、晋级和提薪相对固定，并取决于个人的能力和表现，与血缘、地位无关。第三，组织内层级节制，强调严格的隶属关系。第四，强调组织的专门化。第五，要用规章与制度来管理组织。第六，组织机关的管理要以书面文件“档案”为基础。

6．古立克、厄威克的组织理论

克立克和厄威克分别是美国和英国的管理学家。他们首次提出了“组织理论”这一学科名称，于1937年首次发表了“组织理论概述”的学术论文，并在收集和整理前人的组织思想与管理思想的基础之上，分别提出了组织管理的七项要素和八条原则。

古立克（1892—？）把组织管理的七项要素中的每一要素的英文第一大写字母抽出来，组成“POSDCRB”一词，这七项要素是：

（1）计划（Planning）。

（2）组织（Organization）。

（3）人事（Staffing）。

（4）指挥（Directing）。

（5）协调（Coordination）。

（6）报告（Reporting）。

（7）预算（Budgeting）。

。

7．对传统行政组织理论的评述

传统行政组织理论的基本贡献是：首先，把专业化分工原理广泛地引入组织管理之中，提出了职能化（专业化）管理的原理，为构造科学管理的组织结构及其发展演变奠定了一般的原则基础。其次，总结概括出管理幅谋私管理层次原理，作为组织结构的依据，力图构建高效的等级制组织。第三，倡导“理性化—法律化”的组织形态，强调组织的运作应以法律为规范。总之，传统组织的研究者们所追求的理想组织是一个目标明确、专业分工、指挥统一、层级节制、同度适中、权责相称、协调一致、法规完备、高效合理的组织体系。他们的这些思想，奠定了组织理论进一步发展的基石。

传统行政组织理论虽然有突出的贡献，但也有明显的不足。其主要表现为：第一，他们只研究了组织的静态结构、如何分工、如何建立层级节制的体系、如何订立法令规章及工作标准等，但是未看到法规、制度的繁琐，对组织目标的实现产生不利影响。第二，他们在强调组织的非人格化、理性化时，忽视了对人的主观能动性及多方面的需求的研究。把人视为生产工具与经济动物，忽视人的尊严与价值。第三，他们只将组织当作一个封闭型的系统来研究，而未探讨组织与其外在环境之间的相互关系、相互影响。

1．3现代管理理论体系

1．3．1人际关系理论和霍桑实验

梅奥分析霍桑实验得出的结论改变了传统组织理论的研究方向，梅奥因此被认为是人际关系学说——行为科学理论的开创者，这一学说对组织管理理论研究的发展具有极其重要意义。

1．人际关系学说

人际关系学说始于梅奥对霍桑实验的阐释，其结论中凝聚的公共组织思想也成为组织理论研究范式转换开始的标志。这些思想蕴含于霍桑实验的结论当中，并带有丰富的公共意蕴。

2.霍桑实验的内容

第一阶段，照明实验。

第二阶段，福利实验。

第三阶段，访谈实验。

第四阶段，群体实验。

3.霍桑实验结论

2．人际关系组织理论的公共意蕴

美国学者丹尼尔·雷恩认为，“从实质上讲，梅奥主义同泰罗主义追求的是同样的目标，即工业中的协调与合作。达到这个目标的手段是不同的，但两者预计的结果却都是工人和企业管理当局双方都认识到的那种对彼此有利的相互关系”。

（1）人本管理思想

（2）社会人的合作体系

（3）组织文化—寻求效率逻辑与感情逻辑动态平衡的途径

1．3．2行为科学与激励理论

1．梅奥的行为科学理论

梅奥是美国哈佛大学的教授，他自1927年主持进行著名的“霍桑试验”，研究工人的劳动条件与劳动效率之间是否存在直接的因果关系。提出了一种新的管理思想——人际关系学说。其主要论点是：

（1）人是“社会人”，而不是“经济人”

（2）企业中除了“正式组织”之外还存在着“非正式组织”

（3）新型的领导能力在于提高职工的满足度，以提高职工的士气，从而提高劳动生产率

2．马斯洛的需求层次理论

美国心理学家马斯洛1943年出版《人类动机的理论》一书，提出需要层次论，把人的需要按其重要性和发生的先后次序排列成五个层次

第一层，生理需要，包括人体生理上的主要需要，即衣、食、住、行、医药等生存的基本条件。

第二层，安全需要；批人身安全、生活保障等，

第三层，社交需要；这类需要包括自尊和受别人尊敬。

第四层，尊重的需求

第五层，自我实现需要，这是最高一级的需要，指希望在工作上、事业上有成就，实现自身的价值等方面的需要。

另外，马斯洛还指出，人的需求总是由低层次向高层次发展的。管理者的任务之一就是激发员工需求，引导员工需求，不断激励员工的积极性和创造性。

3．双因素理论

激励因素——保健因素理论是由美国心理学家赫茨伯格在1959年发表的《工作的激励因素》和1966年的《工作与人性》一书中首创的。他认为影响人们工作中行为的因素有两种，即“即健因素”和“激励因素”。

（1）保健因素

“保健因素”是指对维持人们现状工作起“保健”作用的要素。它包括公司的政策与管理、监督、工资、同事关系和工作环境等。

（2）激励因素

“激励因素”是对人们的积极性起调动作用的因素。它包括工作本身和工作内容方面的因素，主要有成就、荣誉、增加工作责任、获得成长和发展的机会等。4．X理论——Y理论

在人性假设方面，美国社会心理学家麦格雷1960年出版《企业的人性方面》一书，提出了X理论——Y理论，这是后期行为科学经典理论之一，它围绕“人的本性”来研究人类行为规律及其对管理的影响。

（1）X理论的主要观点

X理论认为人的本性是坏的，人们都好逸恶劳、尽可能逃避工作，因此对大多数人来说，仅用奖赏的办法不足以抑制其厌恶工作的倾向，必须通过强制、监督、指挥，并惩罚等手段，才能使他们付出足够的努力去完成给定的工作目标。

（2）Y理论的主要观点

麦格雷戈认为，Y理论可以作为传统的X理论的合理替换物。

（3）X理论和Y理论的比较

对X理论及Y理论进行比较可以发现，它们的差别在于对工人需要的看法不同，因此采用的管理方法也不相同。

1．3．3现代管理理论的新发展

1．战略管理那什么是战略管理呢？

战略管理是对组织活动实行的总体性管理。战略管理的任务是为实现组织的战略目标进行战略制定、战略实施、战略控制、战略评价。战略管理的实质是动态管理、整体管理、全面管理。它是一种管理思想和管理方式。

战略在管理中应用主要是安索夫的贡献。

美国的安索夫1965年发表了《企业战略》，后来又发表了《战略管理论》。从此以后，“战略”这个概念就开始在企业领域使用了。这是一次重大的理论创新。四十年来，全球企业战略管理实践活动之所以蓬勃发展，与安索夫的理论创新是分不开的。

2．学习型组织

学习型组织理论是由当代著名管理大师彼得·圣吉创立的。

圣吉认为，学习型组织是一种与众不同、更符合人性的组织模式，它是由伟大的学习团队形成社群，有着崇高而正确的核心价值、信念与使命，具有强劲的生命力与实现梦想的共同力量，不断创造，持续蜕变。3．人力资源管理

（1）什么是人力资源

人力资源是与自然资源或物质资源相对应的、以人和生命为载体的社会资源，从广义上讲智力正常的人都是人力资源。从狭义上讲，人力资源有不同的解释：

①人力资源是指在一定领域内拥有劳动能力的人口总和

②人力资源是指能够推动社会和经济发展的具有智力和体力劳动能力的人的总称

③人力资源是指一切具有为社会创造物质文化财富、为社会提供劳务和服务的人

④人力资源包括劳动者的体质、劳动者的智质、文化教养和受教育程度、劳动者的能力和思想觉悟与道德水平

（2）人力资源的特点

①人力资源是一种可再生的生物性资源，具有社会性

②人力资源是在经济活动中居于主导地位的能动性资源

③人力资源是具有时效性和连续性的资源

④人力资源的有限性和无限性

⑤人力资源是一个运动过程

（3）人力资源管理的内容和任务

人力资源开发主要指国家或企业对所涉及范围内的人员进行正规教育、智力开发、职业培训和全社会的启智服务，包括教育、调配、培训、使用、核算、周转等过程，为全社会提供源源不断的各类人力。

人力资源管理是指对全社会或一个企业的各阶层、各类型的从业人员从招工、录用、培训、使用、升迁、调动直至退休的全过程管理。

人力资源管理的任务是：预测人力需求，研究人才的合理布局：做好招工录用工作：认真搞好在职培训；认真分析影响人的重要性的基本因素；善于识别人才；关心职工的劳动报酬及分配；创造和谐、安定向上的用人环境。

4．知识管理

（1）知识管理的概念

（2）知识管理必须与时俱进、开拓创新

①知识经济时代要求管理必须创新

②创新是组织生命活力的源泉

③创新是未来管理的主旋律

（3）知识管理必须体现先进文化

①管理必须坚持正确的价值导向

②管理必须提高人的科学知识水平

③管理必须促使人的全面自由发展

（4）知识管理必须“用知识开发知识”

①知识经济时代的管理必须把知识改变组织命运的理念渗透于管理的全过程“以知识开发知识”是时代发展的必然

②知识经济时代的管理必须把知识最大限度地转化为生产力

③知识经济时代的管理必须发挥人的创造力5．组织形象

当今的企业竞争不仅仅局限在资本、技术之间的竞争，更表现为形象管理的竞争。良好的企业形象已成为企业发展的重要因素。有专家断言：形象经济时代正在来临。

（1）形象力是企业的重要支撑

（2）形象塑造的四大策略

①资源个性化——形象要素的整合

②概念商品化——形象价值的体现

③品牌资本化——形象价值的拓展

④传播市场化——形象传播的策略

第2章．管理环境

学习目标：

通过本章的学习与技能训练，要求掌握管理环境的定义、内容；重点理解管理环境的外部环境内容，包括宏观环境和微观环境；了解解管理道德和社会责任，管理者应遵循哪些管理道德、承担哪些社会责任。

2.1管理环境概述

2．1．1管理环境的概念

任何组织都是在一定环境中从事活动的；任何管理也都要在一定的环境中进行，这个环境就是管理环境。管理环境的特点制约和影响管理活动的内容和进行。管理环境的变化要求管理的内容、手段、方式、方法等随之调整，以利用机会，趋利避害，更好地实施管理。

根据斯蒂芬.P.罗宾斯的定义，管理环境（ManagementEnvironment）是指对组织绩效起着潜在影响的外部机构或力量。管理的环境是组织生存发展的物质条件的综合体，它存在于组织界限之外，并可能对管理当局的行为产生直接或间接影响。

2．1．2管理环境的内容

管理环境分为外部环境和内部环境，外部环境一般有政治环境、社会文化环境、经济环境、技术环境和自然环境。内部环境有人力资源环境、物力资源环境、财力资源环境以及内部文化环境。

1．外部环境

（1）外部环境的定义

外部环境是组织之外的客观存在的各种影响因素的总和。它是不以组织的意志为转移的，是组织的管理必须面对的重要影响因素。

（2）外部环境的分析

企业的外部环境是企业自身难以把握和不可控制的变化因素。它是一个复杂的、多层次的、多主体的立体结构系统。（3）外部环境的内容

对非政府组织来说，政治环境包括一个国家的政治制度，社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策、法规法令等。文化环境包括一个国家或地区的居民文化水平、宗教信仰、风俗习惯、道德观念、价值观念等。经济环境是影响组织，特别是企业的重要环境因素，它包括宏观和微观两个方面。

2．1．3环境的管理

1．环境管理的概念

环境管理是现代管理学的一个重要分支，它的概念是20世纪70年代提出的，经过30多年的发展，环境管理的概念和内容都得到了不断的完善环境管理的核心问题就是如何建立起系统有效的环境社会行为的调控体制，即制定一整套具体的环境管理政策并在管理实践中不断完善，促使环境管理走上科学、民主的制度化轨道。

2．组织环境的管理

（1）组织环境定位

①相对稳定和简单的环境

②动荡而简单的环境

③相对稳定但极为复杂的环境

④动荡而复杂的环境

（2）组织环境的管理

①组织环境管理的一般步骤

A了解环境因素的变化情况

B进行分析研究，确定环境因素对组织的影响

C对各种环境因素的影响作出相应反应

②对不同的环境因素采用不同的管理方法

A对一般环境因素，主要是如何主动适应它

B对任务环境，应该通过努力加以管理

3．组织文化的管理

（1）组织文化的建立

组织内的管理人员及其全体员工以已有的思想为基础，通过组织内部一定时期的实践、加工而逐步形成的。

（2）组织文化的改变

下列条件下，组织文化最有可能发生变化:

发生戏剧性危机

②领导层发生变动

③组织成立不久且规模较小组织文化较薄弱

（3）内部文化环境研究

内部文化环境研究是要分析组织文化的特点及其对组织活动的影响。

组织是组织在长期的活动中初步生成和发育的、具有组织自身特征的精神财富和物质的文化精华的有机总和，由组织的器物文化、制度文化和观念文化等三个不同层次构成。组织文化具有优化功能，激励功能和约束功能。

2．2管理道德与社会责任

2．2．1管理道德

1．管理道德的定义

道德：通常是指那些用来明辨是非的规则或原则。道德，就是依靠社会舆论、传统习惯、教育和人的信念的力量去调整人与人、个人与社会之间关系的一种特殊的行为规范，是规定行为是非的惯例和原则。

管理道德作为一种特殊的职业道德，是从事管理工作的管理者的行为准则与规范的总和，是特殊的职业道德规范，是对管理者提出的道德要求，对管理者自身而言，可以说是管理者的立身之本、行为之基、发展之源；对企业而言，是对企业进行管理价值导向，是企业健康持续发展所需的一种重要资源，是企业提高经济效益、提升综合竞争力的源泉，可以说管理道德是管理者与企业的精神财富。

2．管理道德的内容

（1）组织管理目标的道德

（2）实现组织管理目标的手段的道德

（3）人际关系管理的道德

（4）人事管理的道德

（5）财物管理的道德

3．影响管理道德的因素

（1）外部因素的影响

外部因素的影响主要包括早期教育因素、企业的管理体制及制度因素、企业文化因素、社会大环境因素等。

（2）内在因素的影响

内在因素的影响主要包括管理者自身的意志、能力、信念因素、自身责任感因素等。

上述几种因素基本上决定了一个人管理道德观的形成，不同的道德观导致了相应的管理行为，造成各种各样的管理道德问题。

2．2．2企业道德责任

1．什么是企业道德责任

企业道德责任是指企业在生产经营活动中自觉履行伦理准则和道德规范。企业道德责任的含义大体有广义和狭义两个方面，从较为广泛和普遍的意义上，企业的道德责任是体现在企业的经济责任、法律责任和精神文化责任之中的，同时又是同企业伦理建设密切相关的诸种责任的有机统一。而从狭义的视角来看，企业的道德责任是企业所肩负的对自己、对同道和对社会的道德义务的自觉承担和精神担纲，它在其精神实质上可以用“敬业求精、贵和乐群”来概括。2．企业道德责任的依据

企业道德责任的依据和理由主要可从以下几个方面来理解：

首先，企业是一个追求利益并因此而形成利益相关者的经济组织。

其次，企业是人们因社会契约而缔结起来的法人组织。

再次，企业还是自由意志和行为选择的伦理主体。3．企业道德责任的内化

企业道德责任的内化即为企业良心。企业道德责任与企业良心是密切相关的两个范畴。一般地说，良心是一种意识到的责任感和自我评价能力。企业良心就是企业道德责任的自我意识和自我评价。企业良心以企业道德责任为具体内容，企业道德责任以企业良心为精神或心理依托。4．企业的三种道德责任

企业须承担三种责任：

(1)对消费者的关心，比如能否满足使用方便、产品安全等要求；

(2)对环境的关心；

(3)对最低工作条件的关心。

2．2．3企业的社会责任

1．企业社会责任的定义

企业社会责任（英文：Corporatesocialresponsibility，简称CSR），是指企业在其商业运作里对其利害关系人应付的责任。企业社会责任的概念是基于商业运作必须符合可持续发展的想法，企业除了考虑自身的财政和经营状况外，也要加入其对社会和自然环境所造成的影响的考量。

利害关系人是指所有可以影响、或会被企业的决策和行动所影响的个体或群体，包括：员工、顾客、供应商、社区团体、母公司或附属公司、合作伙伴、投资者和股东。

2．企业是否应承担社会责任

（1）获诺贝尔经济学家弗里德曼的观点

当今大多数管理者是职业管理者,他们的主要责任是最大限度地满足股东的利益——财务收益。

如果社会行为使工资和福利下降,则损害了员工的利益。

如果社会行为使价格上升,则损害了顾客利益。

如果顾客不愿支付较高的价格,销售额下降,企业难以为继,则将损害所有利益相关者的利益。

（2）上海龙耀律师事务所律师邹智翔观点

责任的启动来自法定义务，或者约定义务没有履行，或者履行不符合要求。如果没有义务或者义务履行完毕，也就不存在责任的问题。

企业的性质决定了企业的目的和行动限制：通过经营获取利润和为股东的投资提供相应的赢利回报，企业的所作所为仅仅围绕于此，企业不能违背自身的性质和目的随意处置财产。不能用股东的钱去代替股东（股东有捐款的权利，也有不捐款的权利）去做所谓的善事。

（3）李嘉诚观点

企业的核心责任是追求效率及盈利，尽量提高自己的资产价值，其立场正确而必要。商界每一天都如严酷的战争，负责任的管理者需要捍卫企业和股东的利益，每天已经精疲力竭，永无止境的开源节流、科技更新及投资增长，却未必能创造就业机会，市场竞争和社会责任每每难以兼得。很多时候，企业也只能是在众多社会问题中略尽绵力而已。

3．企业社会责任的内容

企业社会责任包括企业环境保护、社会道德以及公共利益等方面，由经济责任、持续发展责任、法律责任和道德责任等构成。

2．3管理的微观环境

微观环境分析是外部环境分析中的另外一部分，它是外部特殊环境因素。行业环境的特点直接影响着企业竞争能力。它的主要内容是分析本行业中的企业竞争格局以及本行业和其它行业的关系。行业的结构及竞争性决定着行业的竞争原则和企业可能采取的战略，因此，微观环境分析是企业制定战略，进行有效管理的最主要的基础。它主要包括供应商、顾客、竞争者、政府机构和特殊利益集团五种环境因素。

2．3．1供应商

供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量：

供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。

供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。

供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。

2．3．2顾客

顾客是指使用进入消费领域的最终产品或劳务的消费者和生产者，也是企业营销活动的最终目标市场。顾客对企业营销的影响程度远远超过前述的环境因素。顾客是市场的主体，任何企业的产品和服务，只有得到了顾客的认可，才能赢得这个市场，现代营销强调把满足顾客需要作为企业营销管理的核心。

顾客对产品或服务的总需求决定着行业的市场潜力——市场需求潜力研究和不同顾客的讨价还价能力（讨价还价能力）。

顾客主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量：

顾客的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。

卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。

顾客所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。

顾客有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。

2．3．4政府机构

在广义上指中央和地方的全部立法、行政、司法和官僚机关。狭义的政府机构仅指中央和地方的行政机关、官僚机关。狭义的政府机构，仅仅指国家的行政组织，即依照国家法律设立并享有行政权力、担负行政管理职能的那部分国家机构，在我国，亦称为“国家行政机关”。

政府机构分析主要分析与企业管理营销活动有关的各级政府机构部门，他们所制定的方针、政策、对企业营销活动或是限制，或是机遇。政府机构也是影响企业外部环境的一个重要的微观因素。

2．3．5特殊利益集团——产业内特定战略集团

产业内特定战略集团分析，是按照产业内各企业战略地位的差别，把企业划分成不同的战略集团，并分析各集团间的相互关系和集团内的企业关系，从而进一步认识产业及其竞争状况。一个产业内的企业，在战略上会有许多共同点，但也会有许多不同点。战略的不同点主要表现在以下几个方面：

纵向一体化程度不同。有的企业自己生产原材料和零部件，有的则完全从外部采购，有的企业有自己的销售渠道和网点，有的则全靠批发商和零售商。专业化程度不同。有的企业只经营某一种产品和服务项目，有的则生产多品种多规格的产品和服务，有的甚至是跨产业经营。研究开发重点不同。有的企业注重争取开发新产品的领导地位，不断投放新产品，有的企业把研发重点放在生产技术上，力争在质量和成本上取得优势。营销重点不同。有的企业重视维持高价产品，有的企业则采取低价策略展开竞争；有的企业特别重视对最终用户的推销活动，有的企业主要采用为中间商的服务来扩大疏通渠道。

2．4管理的宏观环境

宏观环境分析是管理环境分析中外部环境分析的一部分，一般认为企业的宏观环境因素有四类，即政治和法律环境、经济环境、社会文化与自然环境以及技术环境。

2．4．1政治和法律环境

1．政治和法律环境的定义

政治和法律环境，是指那些制约和影响企业的政治要素和法律系统，以及其运行状态。政治环境包括国家的政治制度、权力机构、颁布的方针政策、政治团体和政治形势等因素。法律环境包括国家制定的法律、法规、法令以及国家的执法机构等因素。政治和法律因素是保障企业生产经营活动的基本条件。政治法律环境一般作为投资的第一考虑环境因素，如中东地区的投资前景看淡。

不同的国家有着不同的社会性质，不同的社会制度对组织活动有着不同的限制和要求。即使社会制度不变的同一国家，在不同时期，由于执政党的不同，其政府的方针特点、政策倾向对组织活动的态度和影响也是不断变化的。

2．政治和法律环境对企业的影响

政治和法律环境对企业的影响特点是：

（1）直接性。即国家政治环境直接影响着企业的经营状况。

（2）难于预测性。对于企业来说，很难预测国家政治环境的变化趋势。

（3）不可逆转性。政治环境因素一旦影响到企业，就会使企业发生十分迅速和明显的变化，而这一变化企业是驾驭不了的。

3．政治和法律环境分析的内容

法律政治环境是影响企业营销的重要宏观环境因素，包括政治环境和法律环境。政治环境引导着企业营销活动的方向，法律环境则为企业规定经营活动的行为准则。政治与法律相互联系，共同对企业的市场营销活动产生影响和发挥作用。

(1)政治环境分析

政治环境是指企业市场营销活动的外部政治形势。一个国家的政局稳定与否，会给企业营销活动带来重大的影响。政治环境分析主要要分析国内的政治环境和国际的政治环境。

国内的政治环境包括以下一些要素：政治制度；政党和政党制度；政治性团体；党和国家的方针政策；政治气氛。

国际政治环境主要包括：国际政治局势；国际关系；目标国的国内政治环境。

（2）法律环境分析

法律环境是指国家或地方政府所颁布的各项法规、法令和条例等，它是企业营销活动的准则，企业只有依法进行各种营销活动，才能受到国家法律的有效保护。法律环境分析主要要分析的因素有：

法律规范

②国家司法执法机关

③企业的法律意识

④国际法所规定的国际法律环境和目标国的国内法律环境

4．重要的政治法律变量

重要的政治法律变量包括：执政党性质；政治体制；经济体制；政府的管制；税法的改变；各种政治行动委员会；专利数量；专程法的修改；环境保护法；产业政策；投资政策；国防开支水平；政府补贴水平；反垄断法规；与重要大国关系；地区关系；对政府进行抗议活动的数量、严重性及地点；民众参与政治行为。

2．4．2经济环境

1．经济环境的定义

经济环境，是指构成企业生存和发展的社会经济状况及国家的经济政策，是影响消费者购买能力和支出模式的因素，它包括社会经济结构、经济体制、发展状况、宏观经济政策等要素。2．企业经济环境的组成

企业的经济环境主要由社会经济结构、经济发展水平、经济体制和宏观经济政策等四个要素构成。

（1）社会经济结构

社会经济结构指国民经济中不同的经济成分、不同的产业部门以及社会再生产各个方面在组成国民经济整体时相互的适应性、量的比例及排列关联的状况。

（2）经济发展水平

经济发展水平是指一个国家经济发展的规模、速度和所达到的水准。反映一个国家经济发展水平的常用指标有国民生产总值，国民收入、人均国民收入、经济发展速度，经济增长速度。

（3）经济体制

经济体制是指国家经济组织的形式。经济体制规定了国家与企业、企业与企业、企业与各经济部门的关系，并通过一定的管理手段和方法，调控或影响社会经济流动的范围、内容和方式等。

（4）经济政策

经济政策是指国家、政党制定的一定时期国家经济发展目标实现的战略与策略，它包括综合性的全国经济发展战略和产业政策、国民收入分配政策、价格政策、物资流通政策、金融货币政策、劳动工资政策、对外贸易政策等。

2．4．3社会文化环境

1．社会文化环境的定义

社会文化环境，是指企业所处的社会结构、社会风俗和习惯、信仰和价值观念、行为规范、生活方式、文化传统、人口规模与地理分布等因素的形成和变动。

历史的发展，文化的积淀。如苏州工业园区的文化因素决定了该地区的投资热潮。温州重商文化导致企业集群的产生。文化因素本身也会影响企业退出成本。

2．社会文化环境的内容

社会文化是人类在社会历史发展过程中所创造的精神财富的总和，它体现着一个国家或地区的社会文明程度。社会文化包括价值观、伦理道德、宗教信仰、审美观、风俗习惯等社会所公认的各种行为规范。这些因素深刻地影响着人们的欲望和行为(包括企业的顾客的欲望和购买行为)。

（1）价值观

（2）宗教信仰

（3）民族传统

（4）审美观

2．4．4自然环境

1．自然环境的定义

自然环境，是指企业所处的自然资源与生态环境，包括土地、森林、河流、海洋、生物、矿产、能源、水源、环境保护、生态平衡等方面的发展变化。这些因素关系到企业确定投资方向、产品改进与革新等重大经营决策问题。自然环境可能决定某个企业对某项资源拥有垄断权。

2．自然环境分析

随着人类社会进步和科学技术发展，世界各国都加速了工业化进程，这一方面创造了丰富的物质财富，满足了人们日益增长的需求；另一方面，面临着资源短缺、环境污染等问题。从60年代起，世界各国开始关注经济发展对自然环境的影响，成立了许多环境保护组织，促使国家政府加强环境保护的立法。这些问题都对企业管理的挑战。对管理者来说，应该关注自然环境变化的趋势，并从中分析企业管理和发展的机会和威胁，制定相应的对策。

2．4．5技术环境

1．技术环境的定义

技术环境，是指企业所处的环境中的科技要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合，包括国家科技体制、科技政策、科技水平和科技发展趋势等。技术环境影响到企业能否及时调整战略决策，以获得新的竞争优势。

现有技术发展程度处在什么样的水平上。如工业化未完成时，不可能进入知识经济时代，因为技术条件不够。

3．当代企业技术环境的发展趋势

当代企业的技术环境有以下发展趋势：

（1）科技工艺的发展速度愈来愈快；

（2）创新机会广泛；

（3）研究预算增加；

（4）集中在小的改革上；

（5）关于科技工艺革新的法规增多；

第4章．计划

学习目标：

通过本章的学习与技能训练，要求掌握编制计划的程序；理解计划工作的含义；了解计划工作的种类和特征，以及编制计划的方法；了解目标管理在组织管理中的重要作用，掌握目标管理的特性和过程；理解企业战略计划与战略管理的重要性。

4．1计划概述

4．1．1计划的概念

从名词意义上说，计划是指用文字和指标等形式所表述的、组织以及组织内不同部门和不同成员在未来一定时期内关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。

从动词意义上表示计划的内涵，所谓计划工作就是根据社会的需求以及组织的自身能力，确定出组织在一定时期的奋斗目标，通过计划的编制、执行和检查，协调和合理安排组织各方面的活动，有效地利用组织的人力、物力和财力资源，取得最佳的经济效益和社会效益。

计划工作有广义和狭义之分。广义的计划工作，是指制定计划、执行计划和检查计划三个阶段的工作过程；狭义的计划工作，是指制定计划，即根据组织内外部的实际情况，权衡客观的需要和主观的可能，通过科学的预测，提出在未来一定时期内组织所需达到的具体目标及实现目标的方法。因此，计划工作是对决策所确定任务和目标提供一种合理的实现方法。

计划的内容常用五个“W”和一个“H”来表示：

Why——为什么做？明确计划工作的原因和目的；

What——做什么？明确活动的内容和要求；

Who——由谁做？规定哪些部门和人员负责实施计划；

Where——在什么地方做？规定计划的实施地点；

When——在什么时间做？规定计划中各项工作的开始时间和完成时间；

How——怎样做？制定实现计划的手段和措施。

4．1．2计划的类型

计划的种类很多，为便于研究和指导实际工作，有必要按不同的标准对计划加以分门别类。

1．按计划内容的表现形式分类

（1）宗旨

（2）目标

（3）策略

（4）政策

（5）程序

（6）规则

（7）规划

（8）预算

2．按企业管理职能分类

根据企业部门管理职能的不同分类，可以将计划分为生产计划、财务成本计划、供应计划、劳资计划、安全计划、人员培训计划、研究与开发计划、销售计划等等。这些计划通常是与组织中按职能划分的管理部门的组织结构体系相对应的。

3．按计划的内容分类

按计划的内容分类可以分为专项计划和综合计划。专项计划又称为专题计划，是指为完成某一特定任务而拟定的计划，例如基本建设计划、新产品试制计划等等。综合计划是指对组织活动所作的整体安排。综合计划与专项计划之间是整体与局部的关系。专项计划是综合计划中某项重要项目的特殊安排，它必须以综合计划为指导，避免同综合计划相脱节。

4．按计划完成的时间分类

按计划完成的时间分类，可以将计划分为长期计划、中期计划和短期计划。

长期计划大多是战略计划（通常在五年以上），它规定组织在较长时期的目标以及为实现目标所应采取的措施和步骤，规定了组织的各个部门在较长时期内从事某种活动应达到的目标和要求，绘制了组织长期发展的蓝图；短期计划通常是指年度计划（大多是一年），它是根据中长期计划规定的目标和当前的实际情况，对计划年度的各项活动所作出的总体安排，特别是最近的时段中，应该从事何种活动，从事该种活动应达到何种要求，因而为各组织成员在近期内的行动提供了依据；中期计划则介于长期计划和短期计划之间。以上三种计划，相互衔接，反映了事物发展在时间上的连续性。

5．按计划内容的明确性分类

根据计划内容的明确性标准，可以将计划分为具体性计划与指导性计划。具体性计划具有明确规定的目标，不存在模棱两可。

指导性计划只规定某些一般的方针和行动原则，给予行动者较大自由处置权，它指出重点但不把行动者限定在具体的目标上或特定的行动方案上。

4．1．3计划的程序

1.机会分析

2．确定目标

3．确定前提条件

4．确定可供选择的方案

5．比较各种方案

6．确定方案

7．制定派生计划

8．用预算使计划数字化

4．1．4编制计划的方法

1．滚动计划法

滚动计划法是一种定期修订未来计划的方法。这种方法根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划和长期计划有机结合起来。2．网络计划技术法

网络计划技术的原理就是把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最少的人力、物力、财力资源和最快的速度完成工作，保证取得最佳的经济效益。

3．线性规划法

线性规划方法就是通过建立线性规划模型来求解最优方案。使用线性规划法编制经营计划时，必须解决两个问题：一是当计划任务已经确定，如何统筹安排，才能做到以最少的资源去完成任务；二是在资源量确定后，如何合理地使用与分配，使得完成的计划任务最多，这就需要运用线性规划方法。

4．2目标管理

目标管理（ManagementbyObjectives简称MBO）是一种全面的、综合的管理活动，是美国管理学家彼得·德鲁克（PeterF.Drucker）1954年提出的，他认为企业经理的任务就是创造一个整体。企业经理既是“作曲家”又是“指挥家”。经理要在每一个决定和行动中协调眼前和长远的要求。通过目标的制定和分解，在企业内部建立起纵横交错的完整目标连锁体系。企业管理工作主要是协调总目标之间，总目标和分目标之间，以及分目标之间的关系，并考核监督目标的完成情况。目标管理使企业管理更为规范化、程序化，企业高层组织者能总揽全局，实现企业管理的整体优化。

4．2．1目标管理的含义

1．目标管理的含义与实质

目标管理是以目标作为管理手段的一种管理方式，其基本思想是：让组织内各层次、各部门、各单位的管理人员以及各个工作人员都根据实现总目标的需要，自己制定或者主动承担各自的工作目标，并在实现目标的过程中实行“自我控制”。

目标管理的实质就是：以目标作为各项管理活动的指南；以目标来形成组织的向心力和综合力；以目标来激励和调动广大组织成员的积极性；以目标的实现程度来评价每个单位和个人的工作好坏和贡献大小。

2．目标的性质

（1）目标的多重性

（2）目标的系统性

（3）目标的多元性

（4）目标的层次性

（5）目标的时间性

（6）目标的可考核性

（7）目标的变动性

3．目标的作用

（1）说明要得到的最终结果

（2）激励组织成员

（3）凝聚组织成员

（4）提出考核工作的客观标准

4．确定目标的原则

（1）现实性原则

（2）关键性原则

（3）定量化原则

（4）协调性原则

（5）权变原则

4．2．2目标管理过程

1．确定总目标

2．目标分解落实

3．平衡与协调

4．确定目标并授予相应的权力

5．评价工作成果4．2．3目标设置的原则

1．确定好总目标

2．上下充分协商

3．定量化原则

4．注重集体成果

4．2．4目标管理的优缺点

1．目标管理的优点

（1）有利于提高组织的协同效应

（2）有利于提高组织的应变能力

（3）有利于发挥组织成员的主动性和创造性

2．目标管理的缺点

（1）短期性

（2）组织整体上缺乏灵活性

（3）强调上下协商可能会影响工作效率

2．战略选择

战略选择的实质是企业选择恰当的战略，从而扬长避短，趋利避害和满足顾客。企业的战略类型有：

（1）基本战略

（2）核心能力在企业内、外扩张的成长战略

（3）防御性战略

4．3．2战略管理的概念与特点

战略管理就是企业根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。

1.战略管理具有全局性

2.战略管理的主体是高层管理者

3.战略管理涉及大量资源的配置

4.战略管理具有长远性

5.战略管理需考虑企业的外部环境因素

4．3．3战略结构

一般说来，一个企业的战略可划分为三个层次，即公司战略、经营战略、职能战略。

1．公司战略

2．经营战略

3．职能战略

4．3．4战略管理过程

战略管理是对一个企业的未来发展方向制定决策和实施这些决策的动态管理过程。一个规范性的、全面的战略管理过程可大体分解为三个阶段，它们分别是战略分析阶段、战略选择及评价阶段、战略实施及控制阶段。这个过程为：确定企业战略目标——战略分析——战略选择及评价——战略实施及控制（之后反馈各环节并修订之）。

第4章管理决策

学习目标：

通过学习本章应达到：知道决策的作用与原则；了解决策的含义；了解并掌握决策的基本程序；理解并掌握决策的定性方法与定量方法。4．1决策与管理决策

4．1．1决策的概念及作用

1．决策的含义

决策是管理工作的一项重要功能。所谓决策，就是指为了达到一定的目标，从两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。决策活动的最直接的含义就是在若干可供选择的方案中做出抉择。决策不同于决定，决策强调的是一个完整的过程，决定强调的是一个结果。与简单地随意做出决定相比，通过完整的决策过程来做出决定，更能体现出管理的理性、创造性，更能反映管理宗旨的要求。管理的所有各项职能中都不可避免地要遇到各类决策问题，其中最重要的是计划职能中的决策问题。

（1）决策的概念

决策就是指管理者针对需要解决的问题，运用科学的理论和方法，系统地分清主、客观条件，提出和评估各种可行方案，并按照某种带有主观性的价值准则从中选择出最佳方案的活动。决策在管理各职能中占有重要地位，它贯穿管理的全过程。

（2）决策的基本内容

根据决策活动的概念，其基本内容包括“方案”和“选择”两个方面，具体为：分析目标实现的障碍问题；方案的穷尽和初选问题；方案评估问题；方案选择的影响因素问题；方案选择的标准问题；决策程序问题；个人决策和集体决策的比较问题。

（3）决策的重要性2．决策在管理中的作用

（1）决策是管理工作成败的关键

（2）决策是实施各项管理职能的保证

4．1．2决策的特征

1．决策是实现组织目标的一项活动

2．决策方案应尽可能多样化

3．决策追求优化效应

4．决策活动是一个动态过程

5．决策的基础是科学的预测

6．决策的过程必须伴随着评估和论证

4．1．3决策的原则

决策要科学，就必须遵循一定的原则。这里所说的决策原则，反映了决策过程的客观规律和要求。

1．科学地确定决策目标

2．努力提高决策方案的有效性

3．选择最好的方案

4．实行全过程跟踪与反馈

5．集体和个人相结合

6．定性分析与定量分析相结合

6．1．4决策的种类

按决策的重要程度划分

按决策的重要程度划分可分为战略决策、战术决策和业务决策。

战略决策是指事关企业兴衰成败、带有全局性、长远性的大政方针所作的决策。

战术决策又称管理决策或策略决策，是指为了实现战略目标而作出的带有局部性的具体决策

业务决策又称日常管理决策，是指属于日常活动中有关提高效率和效益、合理组织业务活动等方面的决策。

2．按决策活动的规范性划分

按决策活动的规范性可将决策划分为程序性决策和非程序性决策。

（1）程序性决策

程序化决策又称常规决策或重复决策，是指经常重复发生，能按原已规定的程序、处理方法和标准进行的决策。其决策步骤和方法可以程序化、标准化，重复使用。业务决策，如任务的日常安排、常用物资的订货与采购等均属此类。

（2）非程序性决策

非程序性决策又称非常规决策、例外决策，是指具有极大偶然性、随机性，又无先例可循且具有大量不确定性的决策活动，其方法和步骤也是难以程序化、标准化，不能重复使用的。这类决策在很大程度上依赖于决策者的知识、经验、洞察力、逻辑思维判断以及丰富的实践经验来进行，如新产品开发决策等。

3．按决策的可靠程度划分

按决策的可靠程度可将决策划分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策。

确定型决策，是指各种可行方案的条件都是已知的，并能较准确地预测它们各自的后果，易于分析、比较和抉择的决策。

风险型决策，是指各种可行方案的条件大部分是已知的，但每个方案的执行都可能出现几种结果，各种结果的出现有一定的概率，决策的结果只有按概率来确定，存在着风险的决策。

不确定型决策，与风险型决策类似，每个方案的执行都可能出现不同的后果，但各种结果出现的概率是未知的，完全凭决策者的经验、感觉和估计做出的决策。

4．1．5决策的理论

1.“理性——经济人”假设

这种假设认为，人在决策活动中具有四大特征：

·具有“经济”的特征，即以最合理的方式追求最大限度的利益

·具有完全的“理性”，即具备相当丰富、透彻的关于所处环境的各种有关知识

·具有一套很有条理的、稳定的客观标准

·具有能确切地区分不同方案优劣的很强的计算能力。

2．“有限理性——管理人”假设

“有限理性——管理人”假设认为“理性——经济人”假设必须具备的三个条件在一般情况下是不可能具备的，这三个条件是：①决策者能把所有可能的方案都列举出来；②决策者对每一个备择方案的确切后果都有完全的了解；③决策者存在一个不受人们价值偏好影响，不受个人多元价值取向影响，也不受不同方案各自所处环境价值观念影响的方案衡量准则。

3．当代决策理论

继“理性——经济人”假设理论、“有限理性——管理人”假设理论之后，决策理论有了进一步的发展，即产生了当代决策理论。当代决策理论的核心内容是：决策贯穿于整个管理过程，决策程序就是管理过程。

组织是由决策者及其下属、同事组成的系统。整个决策过程从研究组织的内外环境开始，继而确定组织目标、设计可达到该目标的各种可行方案、比较和评估这些方案进而进行方案选择，最后实施决策方案，并进行追踪检查和控制，以确保预定目标的实现。这种决策理论对决策的过程、决策的原则、程序化决策和非程序化决策、组织机构的建立同决策过程的联系等作了精辟的论述。

对当今的决策者来说，在决策过程中应广泛采用现代化的手段和规范化的程序，应以系统理论、运筹学和电子计算机为工具，并辅之以行为科学的有关理论。这就是说，当代决策理论把其先前的理论有机地结合起来，它所概括的一套科学行为准则和工作程序，既重视科学的理论、方法和手段的应用，又重视人的积极作用。

4．2管理决策的过程

一个决策过程大体上可以分为三个步骤：①确定问题所在，提出决策目标；②发现、探索和拟订各种可能的行动方案；③从各种可能方案中选出最合适的方案。

实际决策工作中有几种情况可以跳过第二步：①现成的程序根据以往的经验已经指明各种情况下的最佳可行方案，因此遇到有关情况就可以直接获得合适的方案；②运用数学模型直接得到最优方案，其数学模型已经充分考虑了各种可能的方案；③出现没有择优需要的有待解决的问题，这类问题不论何种方案只要能解决就行。

4．2．1发现问题

1．寻找“目标已实现”与“目标未实现”的不同

2．寻找反面证据来击败假想原因

。

4．2．2确定决策目标

1.可能地减少目标数量

2.按重要程度对目标进行排序

3.是进行目标的协调

4．2．3寻求可行方案

1．从经验中寻找方案

2．从创造中寻找对策

4．2．4寻求相关因素或限制因素

寻求相关因素或限制因素，即列出各种对策所可能涉及的有利或不利的因素。所谓备选方案的限制因素或相关因素，是指评价方案优劣应考虑的对象。如采购问题的决策考虑因素有：成本、品质、交货时间、交货持续性、售后服务、互惠条件、累计折扣等。不同的决策问题，会有不同的考虑因素，决策者必须针对特定问题，思考可能的相关因素以免遗漏。

4．2．5评价备选方案

1．预计可能发生的影响

2．重视各方案的差异

3．差异尽量数字化

4．减少替代方案数量

4．2．6选择方案

1.界定价值观念与目标的关系

2.对不确定性因素的适当调整

4．2．7检验方案的可靠性

1．多听不同的意见

2．将决策转换为执行方案

3．重新考虑计划的前提

4．考查被放弃的方案

5．序列决策法

4．2．8决策中应注意的问题

1．决策过程中应避免的错误

2．科学分配用于决策的时间

3．应转变观念

4．3管理决策的方法

4.3.1定性决策方法

1．头脑风暴法

2．特尔菲法

3．哥顿法

4．其他定性决策方法

除了上述三种方法外，下述几种也属于定性决策方法。

（1）淘汰法

（2）环比法

4.3.2定量决策方法

1．确定型决策

制定决策的理想状态是各方案具有确定性，即由于每一方案的结果是已知的，所以管理者能做出理想而精确的决策。

2．风险型决策

更接近实际的情况是风险状态下的决策分析。所谓风险，是指决策者可以估计某一结果或方案的概率的情形。这种估计结果概率的能力，可能来自个人经验或是对第二手资料的分析。

3．不确定性决策

在既不属于确定性情况也无法估计概率的情况下，所做决策会发生的情况，此情境为不确定性状态，这时的选择将受决策者心理导向的影响。。

第5章组织工作

学习目标：

通过本章的学习，要求掌握组织工作的内容；各种组织结构的特点、优缺点及适用情况；授权；集权与分权；组织变革的实施；组织文化的结构及组织文化的建设；理解组织变革的动力与阻力；组织设计的步骤与原则；了解人员配备的目的与内容。

5.1组织与组织理论

5.1.1组织的内涵

1．组织的含义

组织是指一个具有明确的目标导向、有序的结构、有意识协调的活动并同外部环境保持密切联系的有机结合的统一体。

这一定义包含4个方面主要内容：

（1）组织是一个有明确目标导向的实体，战略管理就是要确立组织的目标，并决定怎样通过各种战术管理来实现目标

（2）组织是一个有精心设计结构和有意识协调的活动系统

（3）组织是由人组成的社会实体

（4）组织不仅内部的子系统相互联系，而且组织与外部环境也必须成为有机结合的统一体

2．组织的性质

组织的性质是由组织本身所决定的，或者说由组织的构成要素所决定的，组织的性质同时也反映了组织的构成要素，可以通过了解组织的性质了解组织的构成要素。因此，所有组织，无论是社会组织或生物组织都具有目的性、整体性和开放性这三个主要特征。

（1）目的性

（2）整体性

（3）开放性

3．组织的构成要素

根据组织表现出的性质，我们可以把组织的构成要素确定为：组织环境、组织目的、管理主体和管理客体。这四个基本要素相互结合，相互作用，共同构成一个完整的组织。

（1）组织环境

（2）组织目的

（3）管理主体和管理客体

4．组织职能的作用

（1）集中众人的意愿，提出共同的目标和任务，以激励全体成员的积极性，增强组织的凝聚力。

（2）设置职位或岗位，确定责权范围，使每个成员各司其职，各负其责，努力做好本职工作。

（3）明确成员间、工作单位间的隶属关系和协作关系，从而形成集体的协作力，避免各自为政，彼此脱节、相互制约的现象发生。

（4）调配人力、物力、财力，在时间上和空间上实现工作、人员、物料的有机结合，合理组织生产力，以完成工作任务。

（5）建立管理机构和指挥系统，有效地行使各项管理职能。由于组织职能渗透于管理工作的各方面，并在管理中起策动者的作用，决定着其他各项管理职能行使的效果，所以人们往往把组织视为管理的同义词。

5.1.2组织的类型

1．从组织的规模程度去分类，可分为小型的组织、中型的组织和大型的组织。

2．按组织的目标和活动内容分类：经济组织、政治组织、文化组织、群众组织、宗教组织

3．按组织内部是否有正式分工关系分类，可正式组织和非正式组织

5.2组织工作理论

1．古典学派组织理论

（1）泰勒的组织理论

被西方誉为“科学管理之父”的泰勒，主要研究的是工厂内部生产组织管理方面的问题，对组织理论做出的主要贡献是：①根据专业化分工的原理，提出设立单独的职能机构，把计划职能同执行职能分开。②主张实行职能管理制。主张职能管理机构内部的各个管理职能实行专业化、标准化，使所有的职能人员只承担１～２种管理职能，并提出了“职能工长制”。虽然这一做法由于造成多头指挥、管理混乱而没有推行开来，但职能管理专业化和部门化的思想却得到后来者的继承和发展。③提出了例外原则，实行权力下授。即把职权在上下级之间实行合理配置，上级把一般事务的处置权下授给下级，而只保留对例外管理的决策权。这一原则是泰勒对组织理论的一大贡献，对以后分权体制的产生起到了启示作用。

（2）法约尔的组织理论

法约尔在组织理论方面的主要贡献主要有：①提出了管理过程五职能论，指出组织在管理中的地位和重要性。法约尔认为，组织职能包括设计组织结构、建立等级系列、制定规章制度等。②在法约尔的１４条管理原则中，至少有６条是属于组织原则，这些原则为以后组织理论的发展起到了极大的推动作用，而且至今仍是企业实际组织工作中遵循的基本原则。③提出了直线—职能制。法约尔对管理机构做了重大改革，把军队式的直线指挥制同泰罗提出的职能管理制结合起来，提出了直线—职能制。这一体制至今仍被广泛采用，成为组织结构的基本形式之一。

（3）韦伯的组织理论

①提出了所谓理想的行政组织体系。认为组织内的职务和岗位要按照职权等级来组织，形成一个权责明确的逐级分层指挥系统。②行政组织体系的基础是合法的权力。韦伯认为，任何组织都必须有某种形式的权力作基础，才能保证组织的正常秩序并在此基础上达到组织的目标。③行政组织体系的结构模式主要分为高层、中层和基层管理三个层次。高层管理的主要职能是决策；中层管理的主要职能是贯彻主要负责人所做出的决策；基层管理的主要职能是从事具体的业务工作。这种模式对以后的组织结构形式影响巨大，至今仍为众多企业所采用。

（4）厄威克的组织理论

厄威克的组织理论的主要内容是组织十原则，即：①目标原则；②专业化原则；③协调原则；④等级原则；⑤责任原则；⑥明确原则；⑦一致原则；⑧管理幅度原则；⑨平衡原则；⑩连续原则。

古典组织理论的特点在于把人看作是机器的附属物，强调的是等级、命令和服从，并且用一种封闭模式的观点来对待组织，忽视了人的因素和环境的作用。在古典组织理论盛行期，常见的几种组织结构为：直线制、职能制、直线参谋制和直线职能参谋制。

2．现代组织理论

（1）社会系统学派的组织理论

巴纳德是社会系统学派的主要代表人物，其理论的主要观点是：①组织是一个合作系统。②诱因贡献平衡论。③权力接受论④非正式组织的功能。⑤信息沟通原则。在构成组织的三要素中，信息沟通是另两个要素发挥作用的基础。

（2）管理过程学派的组织理论

孔茨是管理过程学派的主要代表人物之一，他提出了健全组织工作的若干原则：①目标一致原则：②效率原则：③管理幅度原则：④层级原则：⑤授权原则⑥权责对等原则⑧统一指挥原则。⑨灵活性原则：