管理原理与实践

第一章管理导论管理其本质不在于‘知’而在于‘行’

——美国著名管理学家彼得·德鲁克

第一节管理的含义和特性一、管理的含义二、管理的性质一、管理的含义管理的含义：管理是通过计划、组织、控制和领导等职能来不断地协调组织资源和组织活动，以期有效实现组织目标的活动。管理含义的理解：管理是为实现组织预定目标服务的管理行为就是促进有效实现组织目标的活动管理的对象是组织资源和组织活动管理是一种动态的协调活动

二、管理的性质二重性科学性艺术性二重性自然属性和社会属性管理的自然属性与生产力相联系，按照社会化大生产的要求组织和利用资源，提高经济效益。管理的社会属性与生产关系相联系，体现生产资料占有者指挥劳动、监督劳动的意志。管理的学习和创新科学性管理作为一个活动过程，有其内在的一系列基本的客观规律。管理是大量管理实践经验的升华艺术性管理的真谛在于实践不能“按图索骥”式照章操作熟练地、灵活地把知识应用与实践，不断创新第二节管理者一、管理者的类型二、管理者的角色与技能一、管理者的类型管理者是管理活动的主体，离开了管理者，管理的各项职能是无法实现的。按管理者所处的管理层次可将管理者分为高层管理者、中层管理者和基层管理者。按管理者的管理领域可将管理者分为综合管理者和专业管理者二、管理者的角色与技能在组织中，管理者一般扮演人际关系角色、信息传递角色和决策制定角色管理者需要具备三类技能：技术技能、人际技能和概念技能处于不同层次的管理者，所要掌握的技能要求是不一样的第三节管理环境一、管理环境的特点及构成二、环境的管理一、管理环境的特点及构成管理环境是指影响管理绩效的各种因素、力量和条件管理环境具有变动性、差异性、可测性的特点管理环境可以分为外部环境和内部环境，外部环境对组织更为重要管理受外部环境的深刻影响

管理的外部环境是指对组织的绩效具有影响的外部因素，管理的外部环境是不以组织的意志为转移的。管理的外部环境由一般环境和具体环境构成一般性环境对所有的社会组织都产生影响，包括政治法律环境、社会文化环境、经济环境、技术环境、自然环境。具体环境直接影响某一特定组织的活动，影响因素包括供应商、顾客、竞争者、公众。案例——国外快餐连锁企业在中国二、环境的管理环境分析环境的变动性分析、环境的机会与风险分析主动适应环境增强竞争力参与国际竞争塑造适应变革的组织文化适时影响环境竞争力的特质创造价值的能力创造稀有的能力创造难以模仿与不可替代的能力案例---华为企业的技术创新第四节管理理论的形成和发展一、早期的管理思想二、古典管理理论三、行为科学理论四、现代管理理论五、管理理论的新发展管理理论的主要发展阶段自从有了人类历史就有了管理。管理于19世纪末开始形成一门学科，归纳起来，管理理论的发展可分为四个阶段。第一阶段:早期的管理思想（19世纪末以前）；第二阶段:古典管理理论（19世纪末--1930年）；第三阶段:行为科学理论（1930年—1945年)；第四阶段:现代管理理论（1945年以后）；一、早期的管理思想西方早期管理思想西方古代文明中的管理思想

14世纪至15世纪，欧洲产生了许多管理思想18世纪60年代后，工厂制度的建立带来了管理思想革命中国早期管理思想儒家管理思想道家管理思想法家管理思想兵家管理思想归纳为：民本、人和、修身、对策、法治

二、古典管理理论泰罗的科学管理理论法约尔的一般管理理论韦伯的行政组织理论泰罗的科学管理理论1911年泰罗的著作《科学管理原理》问世，奠定了科学管理理论基础，因而在管理理论界称他为“科学管理之父”泰罗的科学管理思想主要包括以下三个方面：科学管理实质是劳资双方的一次完全的思想革命科学管理的中心问题是提高劳动生产率用科学的管理方法代替经验管理科学的管理方法代替经验管理泰罗采用精确的科学研究和科学知识来研究和解决问题工作定额制度选配工人制度差别性付酬制度计划职能案例——联合邮包服务公司的科学管理法约尔的一般管理理论亨利·法约尔在1916年发表的著作《工业管理和一般管理》成为最早全面论述一般管理理论的著作，被誉为“经营管理理论之父”提出了14条管理原则提出管理活动的5项职能韦伯的行政组织理论马克斯·韦伯的代表作《社会组织与经济理论》被称为“组织管理之父”，所提出的理想行政管理理论要点如下：明确的分工自上而下的等级系统人员的任用要求职业规范组织规则组织人际关系三、行为科学理论霍桑试验人际关系学说行为科学理论霍桑试验1924年-1932年，梅奥带领研究小组在美国芝加哥西屋电器公司的霍桑工厂进行了人群关系实验。霍桑实验产生的新认识：人们的生产效率会更多的受到社会环境、社会心理因素的影响。人际关系学说梅奥在霍桑实验的基础上，1933年出版了他的代表作《工业文明中的人类问题》一书，创立了人际关系学说。主要观点如下：工人是“社会人”提高工人的士气是提高生产效率的关键企业中存在着非正式组织奠定了行为科学的基础行为科学理论1947年，在美国芝加哥召开了一次有社会学、心理学、人类学等方面的学者参加的跨学科会议，会上正式将有关人的问题的研究命名为行为科学主要理论观点：人性假设理论、需求层次理论、激励理论、领导理论、组织变革理论等。四、现代管理理论现代管理理论可以归纳为6个主要派别：管理过程学派经验学派系统理论学派决策理论学派管理科学学派权变理论学派管理过程学派代表人物是美国管理学家哈罗德·孔茨和西里尔·奥唐奈，其代表作为他们二人合著的《管理学》。管理过程学派认为，无论是什么性质的组织，无论组织处于何种环境，管理人员的职能是共同的。管理活动的过程就是管理职能逐步展开和实现的过程。经验学派学派代表人物有欧内斯特·戴尔，他的代表作有《伟大的组织者》；彼得·德鲁克，代表作有《管理实践》、《管理——任务、责任、实践》等。经验学派主张通过分析、比较、研究各种各样的成功的和失败的管理经验，抽象出某些一般的管理结论或管理原理。经验学派在关于管理的性质和任务、目标管理、企业管理的组织机构等方面形成独特认识。系统理论学派学派代表人物有蒙特·卡斯特罗森茨威克，两个人的代表作是合著的《组织与管理：系统与权变的方法》。系统理论学派认为，组织是由一个相互联系的若干要素组成、为环境所影响的并反过来影响环境的开放的社会技术系统。从系统的观点来考察和管理企业，有助于提高企业的效率，使各个系统和各个部门的相互关系网络更清楚，更好地实现企业的总目标。决策理论学派学派的主要代表人物是赫伯特·西蒙，代表作有《管理决策的新科学》，主要贡献有三个方面：突出决策工作在管理活动中的地位系统阐述述决策原理强调决策者的作用管理科学学派学派主要代表人物之一是埃尔伍德·斯潘赛·伯法，代表作有《现代生产管理》管理科学学派主张运用数学符号和公式进行计划决策和解决管理中的问题，求出最佳方案，实现企业目标。权变理论学派学派的代表人有琼•伍德沃德，代表作有《工业组织：理论与实践》；卢桑斯，代表作有《管理导论：一种权变学说》“权变”就是权宜应变权变理论学派认为，在管理中要根据环境和内外条件随机应变,没有一成不变、普遍适用的“最好的”管理理论和方法五、管理理论的新发展进入20世纪七八十年代以来，又出现了许多新的管理理论，主要代表：战略管理理论组织文化理论学习型组织理论企业再造理论战略管理理论美国管理学家伊戈尔·安索夫的定义：战略是“一个组织打算如何去实现其目标和使命，包括各种方案的拟定和评价，以及最终将要实施的方案”。战略管理是为保证企业的持续生存和发展，通过对企业外部环境和内部条件的分析，对企业的全部经营活动所进行的根本性和长远性的规划与指导。更强调关注企业外部环境，尤其是企业的产品构成和目标市场确定企业正在从事何种事业或决定企业将要进入哪种行业，是企业战略研究的中心议题组织文化理论企业文化的五项要素：企业环境、价值观、英雄人物、礼节和礼仪、文化网络。处于“根基”地位案例----海尔的企业文化学习型组织理论1990年美国麻省理工学院教授彼得·圣吉出版了《第五项修炼—学习型组织的艺术与实务》一书，提出了“学习型组织”理论组织可以通过不断学习来提高生存和发展能力学习型组织的五项修炼技能：系统思考自我超越改变心智模式建立共同愿景团队学习企业再造理论1993年，迈克尔·哈默与詹姆斯·钱皮合著《企业再造工程》一书，提出了企业再造理论“大企业病”改造原来的工作流程思考与练习题1.如何理解管理的含义？2.为什么说管理既有科学性又有艺术性？了解管理的这种属性对管理实践有什么意义？3.管理者要做到有效，需要哪些技能？4.组织一般受到哪些环境的影响？应该如何应对环境的变化？5．管理思想和理论的发展经历了哪几个阶段？每个阶段发展了哪些理论？理论融通与实践体验（一）关于管理性质可以结合教材第二章中有关激励、沟通的理论等多角度理解管理性质理论在管理各项职能中的运用。可以结合教材第九章中有关团队激励、沟通的方法，体验管理的科学性与艺术性理论在管理实践中的应用。理论融通与实践体验（二）关于管理者可以结合教材第九章中有关团队建设，全面领会和体验实际工作对管理者的角色与能力要求。

网络教学资源本课程建设了与教材配套的“网络课程”资源“网络课程”网址：/教学中，可以利用“网络课程”中有关第一章的教学辅导、习题、案例分析、管理故事等教学资源，深化理论认识，锻炼实际应用能力。第二章管理职能管理是科学与艺术的结合！第一节计划一、什么是计划二、制定计划的程序和方法三、决策一、什么是计划计划的含义计划的特点计划的类型计划的含义计划有广义和狭义之分广义的计划是指制定计划、执行计划、检查计划并采取进一步完善措施的全过程。狭义的计划仅指制定计划本身，是指管理者根据组织内外部情况，通过科学的预测，为组织确定目标并选择实现目标途径的过程。本课程讨论的计划主要指狭义的计划。5W1H计划内容主要涉及两个方面：一是目标，即做什么；二是实现目标的途径，即怎么做。可以用“5W+1H”来描述计划的内容：Why——为什么要做？明确计划工作的原因及目的What——做什么?明确活动的内容及要求Who——谁去做？明确实施计划的责任人When——何时做？规定计划的起始与完成时间Where——何地做？规定计划的实施地点How——如何做？制定实现计划的手段和措施计划的特点计划是管理的首要职能，具有以下特点：目的性，通过计划工作确立目标，并使各项活动集中于目标纲领性，计划工作先于其他管理职能普遍性，计划工作在各级管理活动中普遍存在，不过，各级管理者在计划的职责和权限方面存在区别效率性，不仅要确保目标实现，而且要作到以尽可能低的代价或投入来实现目标。

计划的类型二、制定计划的程序和方法制定计划的程序制定计划的方法制定计划的程序一般来说，计划制定的程序都是基本相同的，主要按以下几个步骤进行：分析环境，预测未来确定目标确定前提条件拟定可供选择的方案评价和选择方案编制预算计划的实施与反馈计划的一般方法目标管理法滚动计划法

目标管理法目标管理是由美国著名管理学家彼得·德鲁克在1954年出版的《管理实践》一书中首先提出来的。他认为，企业的使命和任务,必须转化为目标”,如果一个领域没有目标,这个领域的工作必然被忽视。目标管理是一种通过科学的制定目标、实施目标、考核目标、依据目标进行考核评价来实施管理任务的管理方法。滚动计划法滚动计划法是一种动态编制计划的方法，是按照“近细远粗”的原则制定一定时期的计划，然后根据近期计划的执行情况和客观环境的变化，定期调整和修订未来的计划，并逐期向前滚动的一种计划方法。适用于具有一定的连续性、期限较长且不确定性因素较多的计划编制，如生产计划、物资供应计划等。三、决策决策的含义决策的类型决策的方法决策的含义从广义上讲，决策就是一种选择的行为，即指人们为了达到一定的目的而从若干个可行方案中选择一个最佳或满意方案的分析判断过程。从狭义上讲，决策是指社会组织在管理活动中所作的决定，是社会组织为实现一定的目标或解决面临的问题制定行动方案并加以优化选择的过程。决策的类型按照决策的重要程度，可分为战略决策、战术决策和业务决策。按照决策的重复程度，可分为程序化决策和非程序化决策。按照决策条件的可控程度，可分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策按照决策的主体，可分为个人决策与群体决策。各层管理者的决策职责不同决策的满意原则科学决策理论认为，追求最优方案既不经济又不现实。由于环境是复杂多变的，而人类的认知是有局限性的。决策者难以完全掌握并恰当处理与决策有关的全部信息，也不可能提出所有的可行方案，更不可能准确判断各种方案的结果。因此，决策者不可能做出最优化的决策，只能是满意的决策。决策方法定性决策方法定量决策方法定性决策方法定性决策方法，是决策者利用自身或群体的智慧、经验和能力，在系统调查研究基础上，根据所掌握的信息进行决策的方法。常用的定性决策方法主要有头脑风暴法和德尔菲法。定量决策方法定量决策方法是指利用数学模型及计算工具，在对决策问题进行量化分析基础上进行决策的方法。定量决策方法一般分为以下三类：确定型决策方法，例如:盈亏平衡分析法风险型决策方法，例如:决策树法不确定型决策方法，例如:依据决策者的态度进行优选方案第二节组织一、组织和组织结构的含义二、组织结构设计的基本问题三、几种主要的组织结构形式四、组织变革五、组织文化一、组织和组织结构的含义组织职能是计划职能完成的基础和保证组织的含义从实体角度上看，组织是为实现某一共同目标，经由分工与合作，以及不同层次的权力和责任制度而形成的人的集合体。从活动角度上看，组织是指为有效实现组织目标，建立组织结构，配备人员，使组织协调运行的一系列活动，是管理活动的重要职能，也称组织职能。

组织结构的含义组织结构是组织内的全体成员为实现组织目标，在工作中进行分工协作，通过职务、职责、职权及相互关系构成的正式确定的结构体系。组织结构的本质是成员之间的分工协作关系组织结构反映人们的职、责、权关系的制度性安排。包括：职能结构层次结构部门结构职权结构二、组织结构设计的基本问题组织结构设计的原则管理幅度与管理层次权力分配组织结构设计的原则组织结构设计中要遵循如下基本原则：目标一致性原则统一指挥与权力制衡原则有效管理幅度原则权责对等原则柔性原则信息沟通原则管理幅度与管理层次管理幅度又称管理跨度，是指一个管理者所能直接管理的下属人员的数量。一个管理者的管理幅度应与其工作量、下属能力及组织的信息管理质量等相适应。管理层次也称组织层次，是指组织内部从最高管理者到最低管理者的行政等级的数目。管理层次反映了组织内部纵向分工的状况。

权力分配权力分配是指组织的决策权限在整个组织系统中的分散，又称组织分权，是组织运作过程中的必然活动。组织分权有两条途径：制度分权与领导授权。三、几种主要的组织结构形式

直线职能制组织事业部制组织矩阵制组织直线职能制组织以直线制为基础，在保持统一指挥的原则下，增加了为领导出谋划策但不进行指挥的职能部门。高度集权优点：既能保证统一指挥，又可以发挥职能制管理部门的参谋作用，有助于提高管理工作的效率。缺点：直线与职能部门间目标不易统一，增加协调难度；信息传递路线长，适应环境变化较慢；不利于从组织内部培养熟悉全面情况的管理人才。事业部制组织

“集中决策，分散经营”分权式企业的最高管理层负责研究和制定公司的总目标、总方针、总计划以及各项政策。保留人事决策、财务控制，规定价格幅度和监督等大权各事业部在不违背总目标、总方针和公司政策的前提下，在经营管理上拥有很大的自主权，单独核算。矩阵制组织矩阵制是在直线职能制垂直指挥链系统的基础上，再增加一种横向的领导系统，具有双重结构。项目组优点：资源利用率和工作效率较高缺点：双重领导新型组织结构形式网络型组织团队型组织四、组织变革组织变革的动因与内容组织变革的方法组织变革的动因与内容动因：外部环境变化和自身获得战略优势的发展需要组织变革的内容很多，例如：技术变革结构变革文化变革

组织变革的方法组织变革会面临个人与组织两方面的阻力组织变革围绕以下方面做好工作：周密可行的变革方案舆论准备员工参与过程公平、公正、公开巩固成果五、组织文化组织文化的功能组织文化的层次组织文化的内容组织文化的塑造组织文化的功能组织文化是指一个组织在长期的实践活动中所形成的，为组织员工普遍认同并遵循的、具有本组织特色的价值观念、团队意识、行为规范和思维模式的总称。组织文化对组织的生产、经营、管理具有深刻的影响，表现为：导向作用凝聚作用激励作用约束作用辐射作用组织文化的层次从文化的角度看，一般将组织文化分为三个层次：物质层文化，是组织文化的表层部分，表现为物质形态制度层文化，是组织文化的中间层次，表现为工作规范与道德规范精神层文化，是组织文化的最深层次，表现为员工群体心理定势和价值取向组织文化的内容组织哲学组织价值观组织精神组织道德组织形象组织文化的塑造组织文化的塑造是个长期的过程，是一项艰巨、细致的系统工程，一般来讲，组织文化的塑造需要经过以下几个路径：选择价值标准强化员工认同提炼定格提炼定格发展完善第三节领导一、领导二、激励三、沟通一、领导什么是领导领导的影响力领导理论什么是领导领导是引导和影响个人或组织在一定条件下实现预期目标的行为过程领导是一种影响力领导与领导者不同领导的影响力领导的影响力是为实现组织目标领导者影响下属及组织行为的能力领导的影响力主要来源于强制影响力和自然影响力两个方面强制影响力产生于职位，包括法定权、处惩罚、奖赏权自然影响力产生于领导者个人的品格、才干、知识、感情等，领导理论领导理论的发展经历了三个阶段，即领导特质理论、领导行为理论和领导权变理论领导特质理论研究重点是领导者个人的性格、素质方面的特征，试图确定能够造就杰出领导者的共同特性领导行为理论侧重研究领导者的不同行为和作风与领导效能关系的理论，试图用领导者做什么来解释领导现象和领导效能。领导权变理论认为，没有一种“普适”的领导方式，领导是一个动态过程，有效的领导应随下属的变化和环境的变化而变化。二、激励激励过程激励理论激励方法激励过程激励是指人类活动的一种心理状态，它具有加强和激发动机，推动并引导行为使之朝向预期目标的作用。通常认为，一切内心要争取的条件，如欲求、需要、希望、动力等都构成人的激励。激励过程如图：需要动机行为目标强化满足程度激励理论内容型激励理论，代表性理论有：需要层次理论双因素理论成就需要激励理论过程型激励理论，代表性理论有：期望理论公平理论行为型激励理论，代表性理论有：强化理论归因理论需要层次理论需要层次论是由美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛于1943年在其出版的《人类激励理论》中初次提出的，1954年又在其代表作《动机与个性》中对该理论作了进一步阐述马斯洛认为，人的需要可分为五个层次：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要需要层次理论为研究人的行为提供了一个比较科学的理论框架，成为激励理论的基础激励方法管理者在激励的实施过程中，只有针对员工的不同需要，选择恰当的方法，才能达到有效激励的目的激励的一般方法包括以下几方面：物质激励，如工资、奖金、股权等精神激励，如建立目标、参与管理等工作激励，如工作丰富化、弹性工作等三、沟通

沟通的含义沟通的过程沟通的类型沟通的方法沟通的含义沟通是指为了实现既定目标，将信息在个人和群体之间传递，以达成共同协议的过程。为了实现管理目标有相关的信息和内容有信息的发送者和接受者是一个传递和理解的过程借助一定的媒体需要设计有效的沟通渠道沟通的过程沟通就是传递信息和理解信息的过程，这个过程可以分为六个环节：

沟通的类型按信息传递途径划分：正式沟通与非正式沟通按信息流动方向划分：垂直沟通、水平沟通和斜向沟通按沟通使用媒介划分：口头沟通、书面沟通和非语言沟通、计算机网络沟通按沟通时有无反馈划分：单向沟通与双向沟通沟通的方法沟通问题可以概括如下：信息发送者问题信息传递渠道问题信息接受者问题沟通方法可以概括如下：提高个人沟通技巧改善组织沟通的条件第四节控制一、控制的含义二、控制的类型三、控制的过程四、有效控制的原则五、控制方法与技术一、控制的含义控制是指组织在动态的环境中为保证组织目标的实现而采取的各种检查和纠偏等一系列活动或过程。控制工作存在于管理活动的全过程中控制工作依靠由控制主体、控制客体、控制目标控制信息技术和管理制度组成的控制系统二、控制的类型按照控制时间，可以分为前馈控制、现场控制和反馈控制按照控制方式，可以分为集中控制、分散控制和分层控制

前馈控制前馈控制也称事前控制，是指在组织活动开始之前，为尽量减少偏差，保证预期目标的实现而进行的预防性控制，其本质是预防，目的是保证高绩效。前馈控制是控制的最高境界管理者更需要在问题发生之前就采取有效的预防措施，避免偏差和损失的发生。三、控制的过程控制工作的基本过程包括以下四个环节：制定控制标准、衡量实际绩效、鉴别并偏差、采取纠正措施。控制过程是动态的针对不同控制对象进行的不同控制活动

四、有效控制的原则重点与例外原则重点原则是指在对影响组织目标成果实现的关键性要素作为控制重点例外原则是指控制工作应着重于计划实施中的异常偏差及时性原则尽早发现并及时纠正偏差灵活性原则设计弹性的计划和弹性的衡量标准经济性原则花费少且效率高客观性原则指标量化，信息真实五、控制方法与技术预算控制作业控制比率控制审计控制预算控制预算控制就是根据预算规定的收入与支出标准来检查和监督各个部门的生产经营活动数量化标准计划性、预测性和控制性经常编制的预算有收入预算、支出预算、现金预算、资金支出预算、资产负债预算局限性作业控制作业控制就是对组织经营活动的具体环节进行的控制，经常采用的有：采购控制供应商的选择库存控制经济订购批量模型质量控制全面质量管理成本控制目标成本、成本核算、差异分析、降低成本比率控制财务比率控制经营比率控制审计控制审计是对反映组织的资金运动过程及其结果的会计记录及财务报表进行审核、鉴定，以判断其真实性和可靠性，从而为控制和决策提供依据。内部审计管理审计外部审计外部审计的独立性和公正性思考与练习题1.管理具有哪些职能？各项职能间是怎样的关系？2.计划的含义是什么？它具有哪些基本特征？3.决策的含义是什么？它具有哪些特征？4.设计组织结构应遵循什么原则？应考虑哪些因素？5.管理方格理论是什么类型的领导理论？其主要内容是什么？6.保健因素与激励因素的区别表现在哪些方面？7.对组织活动进行有效控制应遵循什么原则？管理实践中可以采取的控制方法有哪些？理论融通与实践体验（一）关于计划职能可以结合教材第四章中有关人力资源规划、第五章中有关生产计划编制、第六章中有关六西格玛管理中项目策划等内容，深化对计划原理的理解。可以结合教材第八章中有关商业计划书、第九章中有关团队目标与计划制定、第十章中有关创新计划的制订等内容进行计划项目的实践练习，增强编制计划的操作能力。

理论融通与实践体验（二）关于组织与组织结构可以结合教材第八章中有关创业企业组织形式的内容来深化理论知识的理解，体验实践中具体组织形式选择和实施的操作方法。理论融通与实践体验（三）关于领导职能可以结合教材第九章中有关团队建设、第十章中有关创新活动的组织，领略领导的方法和艺术。可以结合教材第九章中有关团队学习与激励、第十章中有关技术创新管理，体验激励及沟通等领导职能在具体管理项目中的实际运用。

理论融通与实践体验（四）关于控制职能可以结合教材第五章中有关现代生产管理的方式来理解管理过程中控制的形式与方法。可以结合教材第八章中有关创业企业的成长管理、第十章中有关技术开发的控制等内容，进行项目式的实战操作练习。网络教学资源本课程建设了与教材配套的“网络课程”资源“网络课程”网址：/教学中，可以利用“网络课程”中有关第二章的教学辅导、习题、案例分析、管理故事等教学资源，深化理论认识，锻炼实际应用能力。第三章市场营销管理企业的目标是创造客户，因此企业有两个且只有两个基本的功能：市场营销和创新

——美国著名管理学家彼得·德鲁克第一节市场营销管理一、市场与市场营销的含义二、市场营销观念的演变三、市场营销的发展趋势一、市场与市场营销的含义市场的含义市场营销的含义市场的含义市场是指某种产品的现实购买者与潜在购买者需求的总和,包含三个主要因素：有某种需要的人为满足这种需要的购买能力购买欲望

市场营销的含义市场营销是个人和集体通过创造，并同他人交换产品和价值，以满足需求和欲望的一种社会和管理过程。对市场营销含义可以从以下方面理解：市场营销的中心任务是满足顾客的现实或潜在需要企业营销行为的核心就是将顾客的需求转变成企业的盈利机会市场营销包括市场与消费者研究、选定目标市场、产品开发、定价、分销、促销和销售服务等全部的活动几乎任何东西都可以被营销。营销的产品可以是实物、思想、服务或它们的某种组合。二、市场营销观念的演变生产观念产品观念推销观念市场营销观念社会营销观念三、市场营销的发展趋势网络营销绿色营销客户关系管理第二节目标市场策略一、市场细分二、目标市场的策略一、市场细分市场细分的含义及作用。市场细分的依据。有效进行市场细分的条件市场细分的含义及作用市场细分是指按照消费者的欲望与需求，把一个总体市场划分成若干具有共同特征的子市场的过程。市场细分具有以下作用：有利于企业巩固现有市场阵地有利于企业发现新的市场机会，选择新的目标市场有利于企业制定适当的营销战略和策略市场细分的依据消费品市场细分的依据地理变量人口变量心理变量行为变量生产者市场细分的依据有用户的需求用户经营规模用户的地理位置有效进行市场细分的条件有效进行市场细分的条件包括：可衡量性可进入性有一定的规模相对稳定性二、目标市场的策略无差异性市场营销策略。差异性市场营销策略。集中性市场营销策略。无差异性市场营销策略无差异性市场营销策略是指企业将产品的整个市场视为一个目标市场，用单一的营销策略开拓市场，即用一种产品和一套营销方案吸引尽可能多的购买者。无差异性市场营销策略的理论基础是成本的经济性差异性市场营销策略差异性市场营销策略是将整体市场划分为若干细分市场，针对每一细分市场制定一套独立的营销方案优点：促进产品销售、减少经营风险、提高市场占有率缺点：增加营销成本、分散资源集中性市场营销策略集中性市场营销策略是集中力量进入一个或少数几个细分市场，实行专业化生产和销售适合于资源力量有限的中小企业第三节市场营销组合策略一、市场营销组合二、产品策略三、价格策略四、营销渠道策略五、营销渠道策略一、市场营销组合市场营销组合指的是企业在选定的目标上，综合考虑环境、能力、竞争状况对企业自身可以控制的因素，加以最佳组合和运用，以实现市场营销目标，使企业获得最佳效益。市场营销组合决策的原则：整体性原则。复合性原则。灵活性原则。主动性原则二、产品策略产品的整体概念产品寿命周期品牌策略产品的整体概念产品的基本构成：核心产品。形式产品附加产品产品寿命周期一个产品从投入市场到退出市场，先后要经历导入、成长、成熟和衰退阶段销售量0时间导入期成长期成熟期衰退期销售曲线品牌策略品牌，是指用来识别出售者的产品或劳务的某一名词、标记、符号、图案和颜色，或它们的组合一般来说，企业经常采用以下的品牌策略：品牌化策略品牌使用策略统分品牌策略品牌延伸策略多品牌策略品牌重新定位策略三、价格策略影响定价的主要因素定价的一般方法和基本策略影响定价的主要因素影响定价的主要因素：定价目标不同企业可能有不同的定价目标，同一企业在不同时期也可能有不同的定价目标成本成本则决定着价格最低限供求关系

由需求和供给两方面的因素共同决定的，并随着供求关系的变化而变化定价的一般方法和基本策略定价的一般方法：成本导向定价法需求导向定价法竞争导向定价法定价的基本策略：新产品定价策略心理定价策略折扣价格策略

地理价格策略四、营销渠道策略营销渠道的类型营销渠道的策略营销渠道的类型渠道策略主要是指企业通过合理地选择营销渠道和组织商品实体流通的方式来实现其营销目标，其中包括渠道覆盖面、商品流转环节、中间商、网点设置以及储存运输等可控因素的组合和运用。营销渠道的主要类型有以下两种：直接营销渠道间接营销渠道营销渠道的策略建立和选择营销渠道，主要是对下述方面做出决策：长渠道和短渠道的选择宽渠道还是窄渠道广泛性营销渠道策略选择性营销渠道策略独立性营销渠道策略五、促销策略促销策略主要是指企业以利用各种信息传播手段刺激消费者购买欲望，促进产品销售的方式来实现其营销目标，其中包括广告、人员推销、营业推广、公共关系等可控因素的组合和运用。促销策略的类型人员推销

广告营业推广公共关系

思考与练习题1.如何理解市场营销的含义？市场营销观念经历什么样的演变过程？2.为什么要进行市场细分？如何进行市场细分？3.各种目标市场策略的优缺点是什么？4.什么是市场营销组合？市场营销组合的基本原则是什么？5.新产品如何定价？6．如何进行营销渠道的选择？理论融通与实践体验关于市场营销组合可以结合第一章中有关管理环境的内容，分析企业的市场营销管理的可控与不可控因素，加深对企业环境管理的认识。可以结合第一章中有关管理的艺术性观点，思考如何避免机械照搬营销理论，尝试对实际面临的营销管理项目制定可操作性的解决方案。网络教学资源本课程建设了与教材配套的“网络课程”资源“网络课程”网址：/教学中，可以利用“网络课程”中有关第三章的教学辅导、习题、案例分析、管理故事等教学资源，深化理论认识，锻炼实际应用能力。第四章人力资源管理“把我的厂房、机器、资金全部拿走，只要留下的人，4年以后我又是一个钢铁大王。”

——卡内基第一节人力资源管理概述一、什么是人力资源管理二、工作岗位分析三、人力资源规划一、什么是人力资源管理人力资源的含义与特点人力资源管理的基本内容人力资源的含义与特点人力资源，又称劳动力资源或劳动力，是指能够推动整个经济和社会发展、具有劳动能力的人口总和。人力资源具有以下显著特点：

人力资源具有能动性人力资源具有特殊的资本性人力资源具有高增值性人力资源具有再生性

人力资源管理的基本内容人力资源管理的内容如下：

人力资源战略规划人力资源管理的基础工作人力资源管理的核心业务人力资源管理的其他工作

二、工作岗位分析工作岗位分析的内涵工作岗位分析的内容工作岗位分析的方法工作岗位分析的实施步骤工作岗位分析的内涵工作岗位分析简称岗位分析，是对组织中各类人员的工作岗位采用多种科学方法，经过岗位调查、岗位分析、岗位设计、岗位评价等环节，制订出岗位工作说明书等人事文件，为人力资源战略规划、招聘配置、培训开发、绩效考核、薪酬福利等项管理提供规范和标准的过程。工作岗位分析的内容工作岗位分析的一般内容如下：

工作职责分析工作流程分析工作权限分析工作关系分析工作环境条件分析任职资格条件分析

工作岗位分析的方法工作岗位分析经常采用以下方法：访谈法问卷调查法观察法员工记录法工作岗位分析的实施步骤工作岗位分析可以按照如下步骤实施：工作分析前的准备工作工作信息的收集工作信息的分析形成工作说明书和工作规范

三、人力资源规划人力资源规划的含义人力资源规划的程序人力资源规划的预测人力资源规划的含义人力资源规划是指根据组织的发展规划，通过对未来的人力资源需要和供给状况的分析，对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行的人力资源部门的职能性计划。

人力资源规划的程序一般来说，人力资源规划应遵循以下程序：组织现状分析组织人力资源需求分析编制规划报批规划人力资源规划的预测为了保证人力资源规划的正确性，需要对人力资源的需求和供给进行准确的预测

人力资源需求的预测人力资源需求预测是以与人员需求有关的组织因素为基础，来估计未来某个时期组织对人员的需求影响人力资源需求预测的因素发展计划、产量、员工流动率和新产品开发等人力资源需求的测试方法定性方法和定量方法人力资源发展趋势分析预测法人力资源供给的预测人力资源供给预测是指组织为实现其既定目标，对未来一段时间内组织内外各类人力资源补充来源情况的预测。

影响人力资源供给预测的因素企业内部因素和企业外部因素人力资源供给预测的方法德尔菲法、替换单法马尔柯夫模型、目标规划法

第二节人员选聘与培训一、人员选聘二、人员培训一、人员选聘人员选聘的原则人员选聘的一般程序人员选聘测试的方法人员选聘的原则人员选聘是指组织为了发展的需要，根据人力资源规划的要求，从组织外吸收人力资源的过程。组织在人员选聘中，要遵循以下原则：公开原则自愿原则考核原则择优原则务实原则人员选聘的一般程序准备阶段包括成立招聘小组、选择合适的招聘人员、确定拟招的工作岗位、规范招聘标准、确定招聘的范围和渠道等工作宣传阶段包括拟订招聘简章、发布招聘简章、受理报名等工作考测试阶段包括确定测试内容、确定测试方法、实施测试录用阶段综合考量并录用人员选聘常用的测试方法面试优点：综合考察；缺点：缺少客观标准；要求：事前设计好问题笔试优点：公平竞争；缺点：缺乏综合性考察实地操作测试优点：准确性高，缺点：所需时间长心理测验用于选择技术性较强或某些特殊岗位的人选二、人员培训人员培训的内容人员培训的形式人员培训的方法人员培训的内容人员培训，也称职工培训，是指组织为适应工作及培育人才的需要，对全体职工采取训练、进修、考察等方式予以有计划地增进所需学识、技能，减少个别差异，使员工能适应现有工作或担任更重要职务的需要。人员培训的内容知识的培训技能的培训思维意识的培训人员培训的形式人员培训的基本形式有：按脱产程度可以分为：全脱产培训、半脱产培训、不脱产培训按教学组织方式可以分为：组织自办、联合培训、委托代培人员培训的常用方法课堂讲授法视频培训法模拟培训法案例研究法角色扮演法第三节绩效考评一、绩效考评的原则二、绩效考评的内容三、绩效考评的程序四、绩效考评的方法一、绩效考评的原则绩效考评应遵循以下原则：公开性原则客观性原则及时反馈原则差别性原则重视时效性原则二、绩效考评的内容一般包括德、能、勤、绩德的标准不是抽象的能的内容包括一个人的动手操作能力、认识能力、思维能力、研究能力、创新能力等勤的考核重点是事业心、责任感与服务态度等绩的考核中心应该是效益三、绩效考评的程序绩效考评的基本程序可分为三个步骤：制定考评标准要求：合理、明确、具体实施考评自我考评、同级考评、上级考评评定和反馈考评结论结论内容一般包括：考评对象的优点、工作需要改进的方面四、绩效考评的方法绩效考评的方法按考评的内容可分为工作行为考评和工作成果考评两类方法工作行为考评法工作行为相对考评法工作行为绝对考评法工作成果考评方法目标管理法(MBO)

第四节薪酬管理一、薪酬的概念及构成二、薪酬设计三、薪酬制度一、薪酬的概念及构成薪酬的概念：薪酬是员工的报酬与福利的总称。实质是组织对其员工为组织所付出劳动的一种物质回报。薪酬的构成：工资物质奖励员工福利二、薪酬设计薪酬设计的原则：公平性激励性竞争性经济性影响薪酬设计的因素组织外部因素组织内部因素三、薪酬制度薪酬制度的含义薪酬制度的构成薪酬制度的含义薪酬制度是指，根据国家法律和政策制定的与薪酬决策及薪酬分配有关的一系列准则、标准、规定和方法的总和。薪酬制度的构成工资制度奖金制度福利制度工资制度工资制度主要包括：结构工资制（固定工资和变动工资）岗位技能工资制（基本工资和辅助工资）谈判工资制奖金制度奖金制度主要包括：奖金的形式（综合奖、单项奖）奖励条件奖金标准福利制度福利制度主要包括：福利的分类福利基金的提取和使用思考与练习题1.与其他资源相比较，人力资源具有哪些特点？2.如何理解人力资源管理的含义？其包括哪些基本内容？3.什么是工作岗位分析？常用哪些方法？4.什么是人力资源规划？如何进行人力资源的供求预测？5.人员选聘应遵循哪些基本原则？6.人员培训的内容与方法是什么？7.薪酬制度的主要构成及特点是什么？理论融通与实践体验（一）关于人力资源的特点可以结合第一章中有关古典管理理论对人的看法，深入了解社会组织对人力资源的认识变化过程。可以结合第一章中有关学习型组织、第二章中有关组织文化、第九章中团队学习等内容，加深对人力资源特点和作用的理解，深刻认识现代组织管理为什么必须以人为本，为什么必须建设学习型组织，为什么要重视文化建设。理论融通与实践体验（二）关于人员培训可以结合教材第九章中有关团队执行力建设的内容，体验培训的具体方式方法及其操作。理论融通与实践体验（三）关于绩效考评原则和程序、薪酬管理原则和步骤可以结合教材各个章节中有关管理原则、程序的内容，进行归纳分类，找出之间的异同点，深化对管理思维和管理规律的认识网络教学资源本课程建设了与教材配套的“网络课程”资源“网络课程”网址：/教学中，可以利用“网络课程”中有关第四章的教学辅导、习题、案例分析、管理故事等教学资源，深化理论认识，锻炼实际应用能力。第五章生产运作管理产品质量是生产出来的，不是检验出来的

——威廉·戴明第一节生产运作管理概述一、生产运作管理的含义二、生产运作管理的类型三、合理组织生产过程192一、生产运作管理的含义生产是一切社会组织将输入转化增值为输出的过程有学者将有形产品和劳务都称为“财富”，把生产定义为创造财富的过程，从而把生产的概念扩大到非制造领域生产运作管理是对制造业的生产活动和非制造业的服务活动进行计划、组织和控制过程的管理，主要包括生产运作系统的设计、运行与维护。193典型社会组织的输入、转化和输出社会组织主要输入转化过程主要输出工厂原材料加工制造产品学校学生教学合格的毕业生快递公司需要送达的物品位移到达目的地的物品生产过程示意二、生产运作管理的类型生产运作的类型：

从生产输出品的角度，生产运作分成：制造性生产和服务性运作。生产系统的设计制造性生产分为：按照生产工艺过程、按照生产规模和数量、按照企业组织生产的特点等。服务性运作分为：按照是否提供有形产品、按照顾客是否参与等。

三、合理组织生产过程生产系统的功能生产系统的构成生产过程的要求生产系统的功能生产系统功能创新性质量成本继承性按期交货环保与安全生产系统的构成生产系统的构成要素按照主要作用和性质，可以划分为结构化要素和非结构化要素结构化要素“硬件”及其之间的相互关联例如生产场地、厂房非结构化要素“软件”要素例如人员组织、生产计划生产过程的要求生产过程要求连续性均衡性比例性平行性适应性经济性生产运作管理的发展趋势制造业与服务业融合绿色制造基于时间的竞争第二节

生产计划一、生产计划指标与生产计划工作原则二、生产作业计划三、综合生产计划四、物料需求计划202一、生产计划指标与生产计划工作原则生产计划生产计划指标生产计划工作原则生产计划生产计划是指在生产战略指导下，企业在计划期（年、季、月）内应完成的产品生产任务和进度的计划规定企业在计划期内应完成的产品品种、质量、产量、产值、出产期等一系列生产指标的计划是指导企业计划期生产活动的纲领性方案按计划期的长短，生产计划可以划分为长期计划、中期计划和短期计划生产计划指标生产计划具体由一系列的指标表示，称为生产计划的指标体系。生产计划指标包括：品种指标质量指标产量指标产值指标生产计划工作原则在生产计划工作中，一般应遵循以下原则：以需定产，以产促销合理安排生产综合平衡二、生产作业计划生产作业计划特点生产作业计划标准企业的生产作业计划内容生产作业计划特点生产作业计划是生产计划的具体执行计划。生产作业计划有以下特点：计划期较短计划的内容更具体计划单位更小生产作业计划标准期量标准企业的生产类型不同，生产过程组织也不同，因而形成了不同的期量标准企业的生产作业计划内容通常包括厂级生产作业计划和车间内部生产作业计划厂级作业计划规定各个车间的生产任务，包括月度投入量、出产量以及投入和出厂期限车间内部作业计划是进一步下达到工段或班组的月度作业计划任务三、综合生产计划综合生产计划策略综合计划的制定综合生产计划策略综合计划的制定制定综合计划的步骤制定综合计划的方法方法制定综合计划的步骤制定综合计划的方法反复试验法（又称试错法）线性规划法混合策略进行反复试验四、物料需求计划什么是物料需求计划MRP系统MRP的发展什么是物料需求计划物料需求计划（MRP）是一种计算物料需求量和需求时间的生产管理组织技术。它是一种生产计划与控制技术解决订什么、订多少以及何时提出订货等问题基本思想：围绕物料转化组织制造资源，实现按需准时生产。其基本目的是使生产过程的各个环节互相衔接，使生产过程保持连续性。MRP系统MRP的输入MRP的输出219MRP的输入主生产计划物料清单库存状态文件

MRP的主生产计划（MPS）是MRP的主要输入，是MRP的核心部分，是MRP运行的驱动力量。在主生产计划中列出的是企业的最终产品项目，可以是完整的产品、部件甚至零件。总之，它是企业向外界提供的各类形式的产品。物料清单即产品结构文件，它是产品的所有构成原件的清单，同时也反映了产品的结构层次以及制成最终产品的各个阶段的先后顺序。库存状态文件包含了每一个元件的记录。它包括总需要量、预计到货量和现有库存量，同时包含了每个元件的供应商、供应量和提前期等其他信息。MRP系统的输入零部件投入出产计划原材料需求计划库存状态记录220MRP的输出主生产计划（MPS）要制造什么物料清单需要什么库存状态文件库存中有什么生产作业计划产品的数量，开工日期和完工日期采购供应计划采购物料的品种、数量、订货日期和到货日期等221MRP的处理过程MRP的发展MRP系统仅涉及物料的需求，并没有考虑对生产能力的需求或生产能力对其的制约，也没有考虑对其他资源的需求。因此，MRP有可能对实际执行过程中出现的问题不能做出及时处理和反馈。闭环MRPMRPⅡ闭环MRP“闭环”：不单纯考虑物料需求计划，还将与之有关的能力需求、车间生产作业计划和采购等方面综合考虑，使整个问题“闭环”；计划制定和实施之后，需要取得反馈信息，以便及时进行修改调整，这样又形成“闭环”。闭环MRP在MRP的基础上补充了以下主要功能：①编制能力需求计划②

建立了信息反馈机制③

计划调整功能MRPⅡMRPⅡ把企业看作一个有机整体，它提供了一个完整而详尽的计划，使企业内各个部门活动协调一致MRPⅡ是整个企业的MRP它通过信息系统将基础数据集成一体，实现企业各部门业务活动的沟通与联系，形成了一个资金流、物流、人员流和信息流的集成系统第三节

现代生产管理方式一、准时生产方式二、精益生产方式三、敏捷制造四、企业资源规划225一、准时生产方式226

准时生产（JIT）是起源于日本的丰田汽车公司，因而也曾被称为“丰田生产方式基本思想：“只在需要的时候，按需要的量，生产需要的产品”，即准时生产。它对生产的基本要求是：既不提前，也不滞后；既不多，也不少。JIT的核心是：准时生产、消除浪费和持续改善JIT生产方式在20世纪70年代末期从日本引入我国二、精益生产方式

227精益生产(LP)是结合大批量生产方式和准时生产方式JIT，经理论化后总结出来的一种现代生产管理方式。核心是消除一切无效劳动和浪费精益生产从关注外部的顾客开始三、敏捷制造

228敏捷制造（AM）是20世纪90年代提出的一种生产管理方式从企业长期经济效益出发，通过先进的柔性生产技术与动态的组织结构和高素质人员的集成，用全新的产品设计和产品生产的组织管理方法，对市场需求和用户要求做出敏捷和有效响应的制造模式。四、企业资源规划

229企业资源规划（ERP）是在MRPⅡ基础上提出的基于信息技术的现代企业管理方式核心管理思想：充分利用企业的所有资源，使企业经营过程中有效传递和集成各类信息。通过信息集成来整合企业内的各种资源优势，为企业制造产品和提供服务创造最优的解决方案，最终达到企业的经营目标。思考与练习题1.如何理解生产运作与生产运作管理？2.生产系统由哪些要素构成？生产过程的组织应符合哪些要求？3.生产计划的指标体系主要包括哪些内容？4.什么是综合生产计划？如何制定？5.如何理解物料需求计划（MRP）的基本思想？6．ERP基本思想是什么?它主要具有哪些功能？

理论融通与实践体验（一）关于现代生产管理方式可以结合第一章中有关泰罗的科学管理理论的产生和内容，对经验管理—泰罗的科学控制措施—霍桑实验—激励理论—丰田生产方式—数字化信息化这样的发展过程进行分析，厘清企业生产管理的发展脉络，归纳发展规律。网络教学资源本课程建设了与教材配套的“网络课程”资源“网络课程”网址：/教学中，可以利用“网络课程”中有关第五章的教学辅导、习题、案例分析、管理故事等教学资源，深化理论认识，锻炼实际应用能力。第六章质量管理对产品质量来说，不是100分就是0分

——松下幸之助第一节质量管理概述一、质量管理的基本概念二、质量管理主要内容三、质量管理发展历程四、质量管理体系建立完善五、质量管理的主要方法一、质量管理的基本概念质量管理是组织为使产品或服务质量能够满足不断更新的质量要求、达到顾客满意而开展的策划、组织、实施、控制、检查、审核和改进等所有相关管理活动的总和。二、质量管理主要内容质量方针和质量目标的制定质量策划质量控制质量保证质量改进与持续改进三、质量管理发展历程质量检查阶段以事后检验为主统计过程控制阶段数理统计方法应用于质量控制全面质量管理阶段“零缺陷”概念全员质量管理、全过程质量管理、全方位质量管理以及多种多样的质量管理方法或工具质量管理新发展ISO9000系列标准质量文化四、质量管理体系建立完善建立和完善质量体系一般要经历以下几个阶段：质量体系的策划与设计质量体系文件的编制质量体系的试运行质量体系审核和评审每个阶段又可分为若干具体步骤质量体系的策划与设计该阶段主要是做好各种准备，包括以下方面：教育培训，统一认识组织落实，拟定计划确定质量方针，制定质量目标现状调查和分析调整组织结构，配备资源质量体系文件的编制和试用质量体系文件的编制质量体系文件的试用质量体系的审核与评审质量体系的审核在体系建立的初始阶段非常重要。在这一阶段，质量体系审核的重点主要是验证和确认体系文件的适用性和有效性。五、质量管理的主要方法质量管理的方法可以分为两大类：以数理统计方法为基础的质量控制方法建立在全面质量管理思想上的组织性的质量管理方法。质量管理中的统计方法统计质量控制方法以1924年休哈特提出的控制图为起点，半个世纪以来有了很大发展现在包括很多种方法。这些方法大致可分为三类：初级统计管理方法。中级统计管理方法。高级统计管理方法。组织性的质量管理方法组织性的质量管理方法指从组织结构、业务流程和人员工作方式的角度实行质量管理的方法建立在全面质量管理的基础上主要内容有：制定质量管理方针建立质量管理保证体系开展QC小组活动各部门质量责任的分担质量诊断第二节国际质量管理体系概述一、ISO9000：2000族标准的体系结构二、ISO9000：2000族标准的特点三、质量管理体系标准的理论基础和术语四、质量管理体系的要求及业绩改进指南五、质量管理体系的质量和环境管理体系审核指南六、ISO9000认证机构七、ISO9000认证典型程序一、ISO9000：2000族标准的体系结构整体结构上看，ISO9000：2000族标准及其文件由四个部分组成：第一部分为核心标准第二部分为其他标准第三部分为技术文件第四部分为指导性文件二、ISO9000：2000族标准的特点ISO9000：2000族标准在充分考虑用户需求的前提下，总结了质量管理的实践经验，吸收了管理学科发展的新观点、新思想具有鲜明的特点：坚持“顾客满意，持续改进”的核心理念面向所有社会组织，通用性强可操作性强质量管理体系和环境管理体系的相容性三、质量管理体系标准的理论基础和术语ISO9000：2005《质量管理体系基础和术语》是ISO9000族标准的基础标准，其主要内容为：八项质量管理原则质量管理体系基础质量术语八项质量管理原则以顾客为关注焦点领导作用全员参与过程方法管理的系统方法持续改进基于事实的决策方法与供方互利的关系质量管理体系的基础标准阐述的基础要点为：质量管理体系的理论说明；质量管理体系要求与产品要求；质量管理体系方法；过程方法；质量方针和质量目标；最高管理者在质量管理体系中的作用；文件；质量管理体系评价；持续改进；统计技术的应用；质量管理体系与其他管理体系的关注点；质量管理体系与优秀模式之间的关系。ISO9000：2000标准从10个方面列出术语有关质量的术语有关管理的术语有关组织的术语。有关过程和产品的术语有关特性的术语有关合格（符合）的术语有关文件的术语有关检查的术语有关审核的术语有关测量过程质量管理的术语四、质量管理体系的要求及业绩改进指南一、质量管理体系的要求二、质量管理体系业绩改进指南质量管理体系的要求ISO9001标准为组织建立、实施质量管理体系提出了要求其重点内容体现在：第4章“质量管理体系”第5章“管理职责”第6章“资源管理”第7章“产品实现”第8章“测量、分析和改进”业绩改进指南ISO9004标准是业绩改进指南，是在ISO9001基础上，从质量管理体系的要求出发，扩展为目标、范围更大的质量管理体系指南。ISO9001：2000和ISO9004：2000是协调一致的质量管理体系标准。它们具有共同的目的、相同的结构，可相互补充一起使用，也可单独使用两个标准存在着应用范围不同的差异五、质量管理体系的质量和环境管理体系审核指南ISO19011：2002反映了世界各国对审核理论与实践的最新认识和提高，保证了审核程序的公正，规范了审核员的行为规划，规定了审核员应具有的能力，为管理审核方案，实施内部审核和外部审核以及序列化审核员的能力提供了指南。六、ISO9000认证机构1993年，国际认可论坛正式成立1998年，第一个国际多边承认协议在中国广州诞生，所有加入国际认可组织并签署了国际多边承认协议的认可机构所认可的认证机构颁布的证书均可得到国际相互认可。七、ISO9000认证典型程序认证申请；签订合同；审查质量管理体系文件；现场审核；提交审核结论；认证机构批准注册；定期监督审核；期满后重新评定八、质量管理认证概述质量认证的产生和发展质量认证的作用产品质量认证和质量管理体系认证第三节六西格玛质量管理一、六西格玛的产生与发展二、六西格玛管理的特点三、六西格玛管理中常用的度量指标四、六西格玛管理的项目策划与实施一、六西格玛的产生与发展美国质量管理专家费根鲍姆日本的企业普遍接受并创新摩托罗拉提出并应用通用电气变成管理哲学和实践二、六西格玛管理的特点对顾客需求的高度关注高度依赖统计数据重视改善业务流程积极开展主动改进型管理倡导无界限合作三、六西格玛管理中常用的度量指标六西格玛管理中常用的度量指标有：西格玛水平（Z）、百万机会缺陷数（DPMO）、单位缺陷数（DPU）、首次产出率（FTY）、滚动产出率（RTY）等，它们覆盖了各种连续型和离散型测量数据的情况。简要介绍西格玛水平（Z）和百万机会缺陷数（DPMO）的统计方法。西格玛水平西格玛水平是描述过程满足顾客要求或规定要求能力的参数，它表示了过程的输出与目标值的接近程度，通常用“Z”表示。百万机会缺陷数“缺陷”是指产品或服务、过程的输出没有达到顾客要求或超出规格规定缺陷产品机会数是指产品、服务、过程的输出可能出现缺陷的数量。四、六西格玛管理的项目策划与实施六西格玛管理的项目策划六西格玛管理的项目实施六西格玛管理的项目策划策划活动应包括以下内容选择项目选择项目的实施步骤组织项目团队六西格玛管理的项目实施过程六西格玛管理的项目实施过程复杂，以过程改进模式（DMAIC）的实施为例：定义测量分析改进控制思考与练习题1.质量管理一般有哪些基本的概念？如何理解它们？2.什么是质量文化？它在质量管理中发挥什么作用？3.ISO9000：2000族标准体系主要由哪些内容构成？4.质量认证在实践中具有什么作用？5.什么是六西格玛质量管理法？它具有什么特点？理论融通与实践体验（一）关于质量管理发展历程可以结合第一章中有关管理理论的形成和发展的有关内容，进一步理解管理理念和方法的发展规律。网络教学资源本课程建设了与教材配套的“网络课程”资源“网络课程”网址：/教学中，可以利用“网络课程”中有关第六章的教学辅导、习题、案例分析、管理故事等教学资源，深化理论认识，锻炼实际应用能力。第七章财务管理与其到头来收拾残局，甚至做成蚀本生意，倒不如当时理智克制一些。

——李嘉诚第一节财务管理概述一、财务管理的含义二、企业财务活动内容三、财务管理目标四、财务管理基本观念五、货币时间价值观念六、货币时间价值的衡量七、风险收益均衡观念八、风险的种类九、资本资产定价模型一、财务管理的含义财务管理是在一定的整体目标下，关于资产的配置（投资），资本的融通和经营中现金流量（营运资金）以及利润分配的管理。二、企业财务活动内容筹资活动投资活动资金营运活动分配活动三、财务管理目标具有代表性的三种观点：利润最大化每股利润最大化企业价值最大化四、财务管理基本观念重点探讨的两种观念：货币时间价值观念风险收益均衡观念五、货币时间价值观念货币时间价值是指货币的拥有者因放弃货币的使用而根据其时间价值的长短所获得的报酬。资金放入银行、购买国债、出借他人会得到报酬或利息，报酬或利息就是货币由于时间的原因产生的价值。六、货币时间价值的衡量货币时间价值可以通过计算得出，但必须以没有通货膨胀和没有风险为使用前提。计算货币时间价值时，以利息额和利率分别代表货币时间价值的绝对量和相对量。七、风险收益均衡观念风险收益均衡就是指冒多大的风险就期望取得一种相对应的额外收益。八、风险的种类市场风险（不可分散风险；系统风险）：对所有的公司产生影响的因素引起的风险。（战争、通货膨胀等）这类风险涉及所有的投资对象，不能通过多角化投资分散。公司特有风险（分散风险；非系统风险）：发生于个别公司的特有事件造成的风险。（罢工、诉讼失败）这种风险只发生于一家公司，但总公司可以利用其他公司的有利事件所抵消。九、资本资产定价模型要达到风险收益均衡就要有一个最低可接受的收益率也就是必要的投资报酬率。第二节

筹资管理一、筹资的种类二、其他分类三、筹资原则四、资本成本五、个别资本成本六、加权资本成本七、筹资风险八、杠杆效应九、资本结构一、筹资的种类按所筹资金的权益性质分为：股权资本、负债资金债务资金股权资金固定索取权剩余索取权可抵免税收不可抵免税收在财务困境或破产时具有优先清偿权在财务困境或破产时只有最后清偿权固定期限无期限无管理控制权有管理控制权主要表现：银行借款、公司债券、商业票据等主要表现；所有者股权、风险资本、普通股、认股权证等二、其他分类按所筹资活动是否通过金融机构分为：直接筹资间接筹资按所筹资金的期限分：长期资金短期资金按资金的取得方式内部筹资外部筹资三、筹资原则规模适度原则结构合理原则成本节约时机得当依法筹措四、资本成本资本成本是企业为筹措和使用资金而付出的代价，它是一个相对的概念，从筹资方看属于成本，从被筹资方看，则属于投资收益或必要报酬。资本成本的计量形式有多种，在比较各筹资方式时，使用个别资本成本；在进行资本结构决策时，使用加权平均资本成本（也称为综合资本成本）。五、个别资本成本由于企业资本从性质上分为债务资本和股权资本两大类，且这两类在资本成本计算上存在一定的差异，个别资本成本的计算也可分为债务成本与股权资本成本两类。六、加权资本成本加权平均资本成本也称为综合资本成本，是企业全部长期资本成本的总成本它是以各种资本占全部资本的比重为权数，对个别资本成本进行加权平均确定。七、筹资风险企业风险主要体现在经营风险和筹资风险两方面经营风险是指企业因经营上原因导致利润变动的风险筹资风险又称为财务风险，是指由于负债筹资而引起的到期不能偿债的可能性以及由此而形成的净资产收益率的波动。按引起筹资风险产生的原因可以将筹资风险分为现金性筹资风险与收支性筹资风险八、杠杆效应杠杆效应是指由于固定费用的存在而导致的，某一财务变量以较小幅度变动时，另一相关变量会以较大幅度变动的现象杠杆效应包括经营杠杆、财务杠杆和复合杠杆（总杠杆）。九、资本结构资本结构是指企业各种资本的构成及其比例关系广义的资本结构（又称财务结构）是指全部资金的来源构成，不但包括长期资本，还包括短期负债狭义的资本结构是指长期资本的构成及其比例关系。第三节项目投资管理一、项目投资的含义二、项目计算期的构成和资金构成内容三、项目现金流量一、项目投资的含义项目投资是对特定项目所进行的一种长期投资行为（或企业对回收期长于一年的投资项目进行的选择过程）。资本预算主要分析的是企业内部的长期投资，主要涉及新产品开发决策、现存产品改进决策、法律管制决策以及项目放弃决策等。项目投资目的是为了保证企业生产经营过程的连续性和生产经营规模扩大的需要，在企业的整个投资中，项目投资具有十分重要的地位。项目投资不仅数量大，投资面广，而且对企业的稳定与发展、未来盈利能力、长期偿债能力都具有重大影响。二、项目计算期的构成项目计算期是指投资项目从投资建设开始到最终清理结束整个过程的全部时间，包括建设期和生产经营期。建设期的第一年初称为建设起点，建设期的最后一年末称为投产日；项目计算期的最后一年末称为终结点，从投产日到终结点之间的时间间隔称为生产经营期。三、项目现金流量现金流量是指投资项目在其计算期内各项现金流入量与现金流出量的统称现金流量包括初始现金流量、营业现金流量和终结现金流量。现金流量的内容包括：营业收入、回收的固定资产残值、回收的流动资金、建设投资、垫付的流动资金、付现的营运成本、支付的各项税款。四、项目投资决策评价指标项目投资决策评价是指用于衡量和比较投资项目可行性、据以进行方案决策的定量化标准与尺度评价指标主要包括：静态投资回收期、投资利润率、净现值、净现值率、获利指数、内部收益率等第四节营运资金管理以流动资产为例：一、现金管理二、应收账款管理三、存货管理营运资金及管理营运资金