管理学基础教学课件235

管理学基础北京理工大学出版社你为什么要学习管理？资源是稀缺的，管理者决定了如何利用这些宝贵的社会资源每一个人都面临着管理和被管理的局面。改进组织的管理方式关系到我们每一个人的切身利益。第1章管理与管理学【学习目标】1.掌握管理的概念，理解管理的职能与性质；2.了解管理的主体与客体，掌握管理的基本方法与基本原理；3.了解管理者的概念及分类，理解管理者的角色及基本素质要求；4.掌握管理者的基本技能要求；5.理解管理学的涵义，了解管理学的研究对象；6.掌握管理学的特点与研究方法。【导入案例】何享健的管理之道在中国家电业内，何享健被看作是最潇洒的企业家。他甚至从不用手机，也没有手机。“很多事，他们不用请示我。我要找人，几分钟就能找到。每天我一下班就回家，一步都不再离开，晚上从来不干活。”何享健笑说。在业界，他对高尔夫的钟爱很是出名，除了周六、日要打球，周一至周五也总有一两天在绿茵场上度过。而同在顺德，同为家族企业的格兰仕，两位创始人老板据说现在每天工作还超过10个小时。一位非常熟悉美的内部运作的同业人士指出，何享健能把职业经理人放得很远，又能收得很紧。经理人在享受充分授权的同时，也接受着严峻的业绩考验。长久以来，何享健十分认可一些跨国企业的做法，经营单位两个季度未完成指标尚可原谅，第三个季度还没完成，经理人就要下课。在美的，每个人证明自己的时间很短，基层的业务员一般只有3至6个月，事业部总经理也是一年一聘。美的人习惯于接受这样一种文化，业绩指标达不到，即刻换人，如果达到了，上至经理人下到一个普通的销售员所获得的奖金激励也是行业内最为可观的，甚至有知情人士用“多得吓人”来形容。让别人替自己操心正是何享健最让同行艳羡的地方。美的经理人对企业未来3至5年的危机感显而易见，他们中一些人的忧虑感甚至更强于企业真正的老板。“办企业靠的是人才，在行业里我认为我的经理人是最优秀的。在企业里，我什么都不想干，不想管。我也告诉我的部下，不要整天想自己怎么把所有的事情做好，而是要想如何把事情让别人去干，找谁干，怎样为别人创造一个环境，你要做的是掌控住这个体系。”何享健笑言。那么，何享健的管理之道取得成功的关键在哪里?管理的主要原理与方法有哪些？1.1管理1.1.1管理的概念管理是在一定的社会活动中，一定的人或组织依据一定的权力，有效地进行决策、计划、组织、领导、控制等，对人力、物力、财力和其他资源进行协调或处理，以期高效的达到组织目标的过程。1.1.2管理的职能1．决策职能决策是管理活动的核心，它贯穿于整个管理活动。2．计划职能计划职能是全部管理职能中最基本的一个职能，也是管理各个职能中的首要职能。组织职能、领导职能和控制职能是围绕着计划职能而展开的，以保证达到计划规定的目标。3．组织职能组织职能是管理的基本职能之一。组织工作是为了有效地实现计划所确定的目标而在组织中进行部门划分、权利分配和工作协调的过程。4．领导职能领导职能是指领导的活动及其功能，即“激励和引导组织成员以使他们为实现组织目标做贡献”。5．控制职能控制是保证组织目标能按计划实现所必不可少的，任何组织为了保证有效地实现目标，都要对组织成员和组织活动加以控制。决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。组织、领导和控制旨在保证决策和计划的顺利实施。1.1.3管理的性质1.管理的自然属性和社会属性2.管理的科学性和艺术性1.1.4管理的主体与客体

管理的主体为管理者。管理的客体是一切资源，指管理活动的接受者、对象，即组织的各类资源，包括：人力资源、财力资源、物质资源、信息资源、关系资源、时间资源。1.1.5管理的方法1.行政管理方法是依靠行政组织的权威，运用指示、规定、条例和命令等行政手段，按行政系统由上级到下级逐层进行管理活动的方法。2.法律管理方法是运用法律规范和类似法律规范的各种行为规则进行管理的方法。3.经济管理方法指按照客观规律的要求，运用经济杠杆和经济手段来进行管理的方法。4.咨询管理方法是为了解决某种社会问题、经济问题或某项科学技术问题（包括卫生和健康），运用专家们的知识、智力、经验、阅历，为决策部门提供有科学根据的计划、方案、意见的一种管理方法。5.思想工作方法思想工作的主要方法：（1）思想教育、启发自觉。（2）树立榜样、典型示范。（3）运用社会舆论，形成健康的社会风气。（4）研究合理需要，把工作做在前头。思想工作的主要方式：（1）演讲报告。（2）座谈讨论。（3）个别谈心。（4）各种文化活动。（5）参观访问。（6）评比竞赛。1.1.6管理的基本原理1.系统原理2.人本原理3.责任原理4.效益原理5.伦理原理1.2管理者1.2.1管理者的概念及分类管理者：指在正式组织内拥有正式职位，运用组织授予的制度权力作出决策，负责指挥别人的活动并承担对组织实现预期目的做出贡献的责任的各类主管人员。如企业的经理，学校里的校长，机关中的局长等。

根据在组织中所处的地位不同，可以将管理者划分为高层、中层及基层管理者。

1.2.2管理者的角色根据亨利·明茨伯格的一项广为引用的研究，管理者扮演着十种角色，这十种角色可归入三类：详见表1-1角色描述特征活动人际关系包括了人与人以及其他具有礼仪性和象征性的职责，这归因于管理者的正式权力。1.挂名首脑象征性首脑；必须履行许多法律性或社会性的例行义务。迎接来访者，签署法律文件。2.领导者负责激励下属；负责人员配备、培训等相关职责。和员工一起工作并通过员工的努力来确保组织目标的实现。3.联络者与外部利益相关者建立良好关系，从中得到帮助和信息。发感谢信；从事外部委员会的工作；从事其他有外部人员参与的活动。信息传递包括信息的接受、收集和整理1.监听者寻求和获取各种内部和外部信息，以便透彻的理解组织与环境。阅读期刊报告；与有关人员保持私人接触。2.传播者将从外部人员和下级那里获取的信息传递给组织的其他成员。举行信息交流会；以电话方式传达信息。3.发言人向外界发布组织的计划、政策、行动、结果等。召开董事会；向媒体发布信息。决策制定管理者负责做出决策，并分配资源以保证决策方案的实施。1.企业家寻求组织和环境中的机会，制定改进方案以发起变革。组织战略制定和检查会议，以开发新项目。2.冲突管理者当组织面临重大的、意外的混乱时，负责采取纠正行动。组织应对混乱和危机的战略制定和检查会议。3.资源分配者负责分配组织的各种资源；制定和批准所有有关的组织决策。调度、授权、开发预算活动，安排下级的工作。4.谈判者 在主要的谈判中作为组织的代表。与员工、供应商和其他组织的谈判活动。1.2.3管理者的素质

1．品德强烈的责任感、良好的精神素质（创新精神、合作精神、奉献精神等）。

2．知识知识是提高管理水平和管理艺术的基础。包括政治、法律、经济学、心理学、社会学等方面的知识。1.2.4管理者的技能1．技术技能管理者掌握和熟悉特定专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。技术技能对于基层管理者最重要，对于中层管理者较重要，对于高层管理者较不重要。2．人际技能成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。人际技能对于所有层次的管理者都同等重要。3．概念技能指管理者的综合分析能力、创新能力以及处理突发事件的能力。概念技能对高层管理者最重要，对中层管理者较重要，对基层管理者较不重要。1.3管理学1.3.1管理学的涵义管理学，是一门系统地研究管理活动的普遍规律、基本原理和一般方法的科学。管理学是适应现代社会化大生产的需要产生的，它的目的是：研究在现有的条件下，如何通过合理的组织和配置人、财、物等因素，提高生产力的水平。管理学是一门综合性的交叉学科。现代管理学的诞生是以弗雷德里克·温斯洛·泰勒（FrederickWinslowTaylor）名著《科学管理原理》（1911年）以及法约尔（H．Fayol）的名著《工业管理和一般管理》（1916年）为标志。1.3.2管理学的研究对象管理学的研究对象有三个方面：1．从管理的实践出发研究管理思想和管理理论的发展史2．从管理的二重性出发，着重从生产力、生产关系和上层建筑三个方面研究管理学3．从管理者出发研究管理过程1.3.3管理学的特点管理学作为一门学科与其他学科相比，有自己的特点。1．综合性2．实践性3．艺术性1.3.4管理学的研究方法从管理学的特点出发，我们要研究和学习管理学就要注意采用相应方式和方法。1．纵向研究法。2．横向研究法。3．调查研究法。4．案例研究法。5．跨学科方法。【同步测试】1．什么是管理？你是如何理解管理的职能与性质的?2．举例说明管理的基本方法。3．请你以班级管理为例说明管理者的角色。4．管理者应该具备哪些基本素质与基本技能要求？5．什么是管理学？它有哪些研究方法？【项目实训】项目实训1管理能力自我测验（见教材P18-19）项目实训2假如你是校学生会、校团委干部或班团干部，请为自己选择合适的管理原理与方法，谈谈怎样当好管理者与服务者的角色。要求每位学生提交一份发言稿，选取部分学生上台发言。【案例研讨】案例1谷歌如何从小弟混成大哥（见教材P20-21）问题:1.谷歌是如何超越雅虎的？2.对谷歌来说，管理创新与技术创新哪一个更重要？为什么？

案例2上海家化：老国企求索“好机制”（见教材P22-23）问题：1.为什么上海家化在激烈的日化行业市场竞争中能够脱颖而出？2.上海家化的“近忧”与“远虑”是什么？其深层原因何在？有何解决办法？案例3破解屈臣氏千店密码（见教材P23-29）问题:屈臣氏的运作管理有哪些优势？应用了哪些好的管理方法？屈臣氏如何应对面临的挑战与机遇？第2章管理理论的形成与发展【学习目标】1.了解中国和西方古代管理思想；2.掌握西方管理理论的基本内容。【导入案例】索爱之病在快鱼吃慢鱼的今天，必须建立快速的决策机制。索爱品牌的确立，靠的就是移植索尼的基因。但受合资结构的牵扯，索爱无论是决策速度，还是推新品的力度，都明显跟不上市场步伐。2001年，爱立信和索尼将各自的手机部门整合在一起，索爱品牌由此诞生。此后几年间，凭借Walkman音乐手机和Cyber-shot拍照手机，这个混血儿迅速崛起，引领全球手机风向。2007年，索爱达到顶峰，市场份额攀升至第四名。但随着智能手机时代的到来，索爱股权掣肘的矛盾开始显现。对等的股权，使得公司的审批流程过多，决策周期冗长，严重拖累了公司的发展。Gartner数据显示，今年第二季度，索爱全球份额仅为1.7%，排名十名开外。“风云际会的今天，商业活动表现出的最大特征就是响应速度。”索尼董事长斯金格认为，“合资公司内部的相互制衡，成了索爱决策推进的最大阻力。”“索爱内部一方提出市场计划后，必须先得到另一方的认同，即便最后勉强达成一致，也会耗费较长时间。”索爱中国区一位不愿具名的人士对《IT时代周刊》记者透露，“作为上市公司，在各自低迷时，它们往往会更关注自身的财报，不愿为合资公司在未来技术上作过多的投入。”索爱在将索尼的影音技术老本吃光之后，就一直在做自由落体运动。其间，索爱高层动荡，小宫山英树(索爱前CEO)、卢健生(索爱前副总裁兼中国区主管)等高管受不了公司混乱的管理，纷纷选择离职。小宫山英树就曾私下抱怨：“夹在索尼与爱立信之间，索爱的领导真难做。”索爱管理的病根在哪里？如何解决？有哪些好的管理理论值得学习呢？2.1古代管理思想2.1.1中国古代管理思想1.全面统筹的系统管理思想系统管理思想集中表现在整体观上，例如医学上最早的医学典著《内经》中，就是把人作为一个开放的整体系统来研究。在系统管理方面最具代表性的实例有《孙子兵法》、万里长城和都江堰工程。【管理故事】

一箭三雕宋真宗祥符年间，因皇城失火，宏伟的昭君宫殿被烧毁，大臣丁渭受命全权负责宫殿的修复。这是一项浩大的工程，需要解决很多问题，特别是运输问题。丁渭提出了一个巧妙的“一箭三雕”方案：先在宫殿前的街道挖沟，取出的泥土烧砖烧瓦；再把京城附近的汴水引入沟渠中，形成一条运河，用船把各地的木材石料等建筑材料运至宫前；最后沟渠撤水，把清墟的碎砖烂瓦和建筑垃圾就地回填，修复了原来的街道。这个蕴含着运筹学思想的方案合理、高效地同时解决了三个问题，是中国古代管理实践的典型范例。2.谋而后动的决策管理思想在管理工作中，决策是一个管理者必须首先考虑的首要问题。那么，管理者应该如何决策才能确保决策不失误，我国的古代先贤给我们留下了许多精辟的见解。“凡事预则立，不预则废。”“人无远虑，必有近忧。”“先谋后事者昌，先事后谋者亡。”3.职责分明的组织管理思想我国远在公元前11世纪周朝时，就有一套官僚组织制度。据《周礼》一书记载，周朝官员的设置按天、地、春、夏、秋、冬分为六官，六官又分为360职，并规定了设置官员的级别和员额，职责分明。4.知人善任的人才管理思想（1）人才标准人才标准为德才兼备。司马光指出：“才者德之资也，德者才之帅也”。“是故才德全尽谓之圣人，才德全亡谓之愚人；德胜才谓之君子；才胜德谓之小人”，就是论述了德与才的关系。（2）选人俗话说知人知面不知心，因为人常有假象，诸葛亮提出了识别人才的“七观法”：问之以是非而观其志，穷之以辞辩而观其变，资之以计谋而观其识，告之以祸难而观其勇，醉之以酒而观其性，临之以利而观其廉，期之以事而观其信。（3）用人5.赏罚分明的激励管理思想在激励和奖惩方面，孙子提出：“合军聚众，务在激气。”诸葛亮指出：“赏以兴功，罚以禁奸，赏不可不平，罚不可不均。”“诛罚不避亲戚，赏赐不避仇怨”，应做到“无党无偏”6.富国有道、义利两全的经营管理思想我国有许多知名理财家，如战国时期的商鞅、西汉时的桑弘羊、唐代的刘晏、宋代的王安石、明代的张居正等人，都进行过经济与管理的改革，影响很大。

7.不偏不倚的中庸管理思想

“中庸”思想，是儒家须臾不可分离的管理之道。孔子说：“过犹不及”。（《先进》）程熙对中庸的解释是“不偏之谓中，不易之谓庸。中者，天下之正道；庸者，天下之定理”(《遗书·卷七》)。朱熹在《中庸章句》的开首将其注之为“中者，不偏不倚，无过与不及之名。庸，平常也”。教育和引导人们在处理和解决问题的时候不应该走极端，要避免过与不及的出现。

8.对立转化的辨证管理思想这在《易经》《老子》《孙子兵法》中都得到了集中、充分的体现。如“物极必反”、“否极泰来”和“盛极必衰”等《老子》中“以顺待逆，以逸待劳，以卑待骄，以静待躁”的后发制人思想，“欲先取之，必先与之”的取与之法，“不战而胜，是为上策”的战略思想，“避实而击虚”、“因敌变化而取胜”的应变之策等，都是这种因应变化转化的精彩论述2.1.2西方古代管理思想

西方古代管理思想散见于埃及、巴比伦的史籍与宗教文献之中。

西方文化起源于希腊、罗马、埃及、巴比伦等文明古国，他们在公元前六世纪左右即建立了高度发达的奴隶制国家，在文化、艺术、哲学、数学、物理学、天文学、建筑等方面都对人类作出了辉煌的贡献。埃及金字塔、罗马水道、巴比伦“空中花园”等伟大的古代建筑工程堪与中国的长城并列为世界奇观。这些古国在国家管理、生产管理、军事、法律等方面也都曾有过许多光辉的实践。但是，西方古代管理思想，受人类历史发展程度和社会实践深入程度的限制，

孤立、零散，显得肤浅、简单，缺乏理论的系统性和深刻性。

2.2管理理论的形成与发展2.2.1古典管理理论18世纪下半叶工业革命首先开始于英国的纺织业，后来蒸汽机的发明促进了化学、冶金和机器制造业的发展。19世纪，工业革命波及到法、德、美、日等国，使社会生产的组织形式从家庭转向工厂，管理思想有了飞跃的发展，出现了亚当•斯密、巴贝奇、欧文等许多近代管理理论的先驱者。管理理论比较系统的建立是在19世纪末20世纪初。这个阶段所形成的管理理论称为“古典管理理论”，主要包括科学管理理论和组织管理理论。1．科学管理理论从19世纪末到20世纪初形成了较为系统、颇有影响的古典管理理论。（1）泰罗与“科学管理理论”1911年出版的《科学管理原理》标志着管理由经验上升为科学和科学管理理论的正式形成，为现代管理理论奠定了基础，后人称之为“科学管理之父”。主要内容包括：①工作定额。②能力与工作相适应。③标准化。④差别计件工资制。⑤计划职能与执行职能相分离。（2）其他人的贡献①吉尔布雷斯夫妇美国工程师吉尔布雷斯侧重研究工人的操作方法和操作动作，通过减少劳动中的动作浪费来提高效率，被称为“动作研究之父”。研究步骤：a.通过拍摄相片来记录工人的操作动作；b.分析哪些动作是合理的、应该保留的，哪些动作是多余的、可以省掉的，哪些动作需要加快速度，哪些动作应该改变次序；c.制定标准的操作程序。吉尔布雷斯夫人的工作则是侧重于管理心理学方面的研究，注重对工人的培训和教育，使工人能全面发展。②甘特（美国管理学家、机械工程师）a.1917年首创的《每日平衡图》（甘特图）是计划与控制生产的有效工具。b.提出了“计件奖励工资制”，即对于超额完成定额的工人，除了支付给她日工资，超额部分以计件方式发给他奖金；对于不能完成定额的工人，工厂只支付他日工资。2．组织管理理论组织管理理论注重研究管理职能和整个组织结构。（1）法约尔与管理过程理论以企业整体作为研究对象，以管理过程和管理组织为研究重点，致力于研究适用于各种组织类型的管理理论，被后人称之为“管理过程之父”，其代表作是1916年问世的《工业管理与一般管理》。法约尔一般管理的主要内容包括：①企业活动类别和人员能力结构法约尔认为，企业无论大小，简单还是复杂，其全部活动都可以概括为六种：

a.技术性的工作——生产、制造。

b.商业性的工作——采购、销售和交换。

c.财务性的工作——资金的取得与控制。

d.会计性的工作——盘点、会计、成本及统计。

e.安全性的工作——商品及人员的保护。

f.管理性的工作——计划、组织、指挥、协调及控制。②管理的一般原则法约尔在他的《工业管理与一般管理》一书中首先提出了一般管理的14条原则。a.劳动分工原则b.权利与责任原则c.纪律原则d.统一指挥原则e.统一领导原则f.个人利益服从整体利益原则g.报酬合理原则h.集权与分权原则i.等级制度原则j.秩序原则k.公平原则l.人员稳定原则m.首创精神n.团队精神（2）韦伯与行政组织理论韦伯（MaxWeber，1864—1920），德国著名的社会学家，他在管理理论上的研究主要集中在组织理论方面，有“组织理论之父”之称。韦伯的理想行政组织体系的特点：①存在明确的分工。②按等级原则对各种公职或职位进行法定安排，形成一个自上而下的指挥链或等级系统。③根据经过正式考试或教育培训而获得的技术资格来选拔员工，并完全根据职务的要求来任用。④除个别需要通过选举产生的公职以外，所有担任公职的人员都是任命的。⑤行政管理人员是专职的管理者，领取固定的薪金，有明文规定的升迁制度。⑥行政管理人员不是其管辖的企业的所有者，只是其中的工作人员。⑦行政管理人员必须严格遵守组织的规则、记录和办事程序。⑧组织中成员之间的关系以理性准则为指导，不受个人情感的影响。组织与外面的关系也是这样。（3）巴纳德的贡献巴纳德的代表作为《经理的职能》，他在该书中详细地论述了自己的组织理论。巴纳德组织理论的主要内容有：①组织是一个合作系统②正式组织存在要有三个基本条件即明确的目标、协作意愿和意见交流。这三个条件中若有一条不满足，组织就要解体。③组织效力与组织效率原则④管理者的权威来自下级的认可2.2.2行为科学理论行为科学理论开始于20世纪20年代至30年代，是运用人类学、社会学和心理学等学科的理论和方法来研究人和群体的行为以及这些行为产生的原因，以协调组织内部人际关系，达到提高工作效率的目的。行为科学理论早期叫做人际关系学说，以后发展为行为科学，也称为组织行为理论。1．行为科学理论的形成——人际关系学说代表人物是美籍澳大利亚人梅奥（EltonMayo，1880—1949），是美国哈佛大学的心理学教授，他1922年移居美国从事教学与科学研究工作，从霍桑试验中产生了人际关系学说，其代表作是《工业文明中人的问题》和《工业文明中的社会问题》。（1）霍桑试验霍桑试验是指从1924年到1932年分四个阶段在西方电气公司所属的霍桑工厂，为测定各种有关因素对生产率的影响程度而进行了一系列试验。第一阶段：工场照明试验（1924—1927年），简称照明试验。第二阶段：继电器装配测试室试验（1927—1928年），简称福利试验。第三阶段：大规模访谈研究（1928—1931年），简称访谈试验。第四阶段：接线板小组观察试验（1931—1932年），简称群体试验。试验结果表明，生产率提高的原因不在于工作条件的变化，而在于人的因素；生产不仅受物理、生理因素的影响，而却受社会环境、社会心理因素的影响。梅奥的霍桑试验在管理学发展中不仅具有理论意义，而且具有重要的方法论意义。（2）人际关系学说的主要内容①工人是具有复杂需要的“社会人”，而不是“经济人”，社会和心理因素等方面形成的动力对效率有更大影响。②企业中除了“正式组织”外，还存在着“非正式组织”，非正式组织不仅存在，而且同正式组织相互依存，对生产率的提高有很大的影响。③工人的工作态度与士气是影响工作效率的关键因素，新的领导能力在于提高职工的满足度，工人的满足程度越高，士气也越高。2．行为科学理论的发展1949年在美国芝加哥召开的一次跨学科的会议上，首先提出了行为科学这一名称，以后在1953年美国福特基金会召开的各大学科学家参加的会议上，正式定名为行为科学。行为科学主要在以下四个领域获得了继续发展：一是有关人的需要和动机、激励理论研究。二是关于管理中的“人性”理论研究。三是有关领导理论研究。四是关于企业群体行为理论研究。（1）马斯洛需求层次理论亦称“基本需求层次理论”，是行为科学的理论之一，由美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛于1943年在《人类激励理论》论文中所提出。将需求分为五种，象阶梯一样从低到高，按层次逐级递升，分别为：生理上的需求，安全上的需求，情感和归属的需求，尊重的需求，自我实现的需求。另外两种需要：求知需要和审美需要。这两种需要未被列入到他的需求层次排列中，他认为这二者应居于尊重需求与自我实现需求之间。西游记团队的需求：1.八戒的需求是生理，激励八戒向前的因素主要有：食物、性……2.沙僧的需求是安全，激励沙僧向前的因素主要有：安全、秩序、自由；3.白龙的需求是归属，激励白龙向前的因素主要有：友情、归属；4.唐僧的需求是荣誉，激励唐僧向前的因素主要有：成就、尊重、欣赏（当然还有自我欣赏）5.悟空的需求是自我实现，激励悟空向前的因素主要有：实现自我价值，包括学习、发展、创造力和自觉性（2）麦格雷戈的X理论和Y理论麦格雷戈归纳了基于对人性的不同看法而形成的两种理论。“X”理论：①员工天生不喜欢工作，只要可能，就会逃避工作。②由于员工不喜欢工作，因此必须对他们采取强制的措施或惩罚的办法，迫使他们去实现组织的目标。③员工只要有可能就会逃避责任，安于现状。④大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志。“Y”理论：①员工视工作如休息、娱乐一般自然。②如果员工对某项工作做出承诺，他们会进行自我指导和自我控制，以完成任务。③一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任。④绝大多数人都具备做出正确决策的能力，而不仅仅管理者具备这一能力。（3）弗雷德里克·赫茨伯格的双因素论双因素理论(TwoFactorsTheory)又称激励保健理论，是美国的行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格（FredrickHerzberg）提出来的。双因素理论认为引起人们工作动机的因素主要有两个：一是保健因素，二是激励因素。只有激励因素才能够给人们带来满意感，而保健因素只能消除人们的不满，但不会带来满意感。案例分析刘先生是某广告公司设计部的主管，他发现手下员工的士气普遍比较低落，工作业绩也一直没有起色。刘先生在员工中进行了调查，结果发现员工普遍感觉工作内容十分枯燥，每天只能按部就班地完成上面分配下来的工作，缺乏成就感。针对这种情况，为了调动员工的积极性，刘先生决定在设计部每月评选一名工作出色的员工，并给予重奖;但是这项措施实行一段时间之后，情况没有任何改观;有员工表示，每月优秀员工的评选缺乏客观的指标，无法反映个人的真实工作情况。

问题：

根据赫兹伯格的双因素理论，设计部员工所关注的是什么因素？

（4）维克托·H.弗鲁姆的期望理论期望理论（ExpectancyTheory），又称作“效价-手段-期望理论”，是由北美著名心理学家和行为科学家维克托·弗鲁姆（VictorH．Vroom）于1964年在《工作与激励》中提出来的激励理论。期望理论是以三个因素反映需要与目标之间的关系的，要激励员工，就必须让员工明确：①工作能提供给他们真正需要的东西；②他们欲求的东西是和绩效联系在一起的；③只要努力工作就能提高他们的绩效。这种需要与目标之间的关系用公式表示即：激励力=期望值×效价（5）戴维·麦克莱兰的成就需要理论戴维·麦克利兰认为在生存需要基本得到满足的前提下，人的最主要的需要有成就需要、亲和需要、权力需要三种平行的需要，这三种需要在人们需要结构中有主次之分，作为人们的主需求在满足了以后往往会要示更多更大的满足，也就是说拥有权力者更追求权力、拥有亲情者更追求亲情、而拥有成就者更追求成就。案例：管理问题分析王中是一个冷冻食品厂厂长，该厂专门生产一种奶油特别多的冰淇淋。在过去的4年中，每年销售量都稳步递增。但是，今年的情况却发生了较大的变化，到8月份，累计销量比去年同期下降17%，生产量比计划的少15%，缺勤率比去年高20%，迟到早退现象也有所增加。王中认为这种现象的发生，可能与管理有关，但他不能确定发生这些问题的原因，也不知道应该怎样去改变这种情境，他决定去请教管理专家。

请问：具有不同管理思想，即科学管理思想，行为管理思想的管理专家，会认为该厂的问题出在哪里，并提出怎样的解决方法？2.2.3现代管理理论

1.管理科学理论2.系统管理理论3.战略管理理论4.学习型组织理论5.精益思想6.业务流程重组

1.管理科学理论管理科学理论是指以现代自然科学和技术科学的最新成果为手段，运用数学模型，对管理领域中的人力、物力、财力进行系统的定量的分析，并作出最优规划和决策的理论。（1）管理科学理论的特征①以决策为主要的着眼点，认为管理就是决策，给定各种决策分析模型。②以经济效果标准作为评价管理行为的依据，为此建立诸如量本利模型等以分析行为的结果及变化。③将建立合适的模型作为管理行为可行性的前提，以正规数学模型作为解决问题的可行办法。④依靠计算机运算，计算复杂的数学方程式，得出定量的结论。（2）管理科学理论对管理学发展的贡献①科学技术的引入与运用。②决策理论构造。③建立管理信息系统。2.系统管理理论系统管理理论是运用现代系统科学的理论、范畴和一般原理，来全面分析研究组织的管理活动和管理过程的管理理论。主要代表人物是卡斯特和罗森茨维奇。系统管理理论的理论要点主要有：

(1)企业是由人、物资、机器和其他资源在一定的目标下组成的一体化系统，它的成长和发展同时受到这些组成要素的影响，在这些要素的相互关系中，人是主体，其他要素则是被动的。（2）企业是一个由许多子系统组成的、开放的社会技术系统。（3）运用系统观点来考察管理的基本职能，可以提高组织的整体效率，使管理人员不至于只重视某些与自己有关的特殊职能而忽视了大目标，也不至于忽视自己在组织中的地位与作用。3．战略管理理论

战略管理理论的发展经历了三个阶段：经典战略理论阶段、竞争战略理论阶段（波特阶段）和核心能力理论阶段。

（1）经典战略理论（2）竞争战略理论（3）核心能力理论4.“学习型组织”理论彼得.圣吉是学习型组织理论的奠基人。该理论主要体现在五个方面：（1）建立共同愿景（BuildingSharedVision）。（2）团队学习（TeamLearning）。（3）改变心智模式（ImproveMentalModels）。（4）自我超越（PersonalMastery）。（5）系统思考（SystemThinking）。学习是心灵的正向转换，企业如果能够顺利导入学习型组织，不只能够达到更高的组织绩效，更能够带动组织的生命力。5.精益思想精益思想（LeanThinking）源于20世纪80年代日本丰田发明的精益生产（LeanManufacturing）方式。精益思想的核心就是（消除浪费）以越来越少的投入——较少的人力、较少的设备、较短的时间和较小的场地创造出尽可能多的价值；同时也越来越接近用户，提供他们确实要的东西。詹姆斯·沃麦克（JamesWomack）和丹尼尔·琼斯（DanielJones）在他们精辟的著作《精益思想》中提炼出精益管理五原则：顾客确定价值（Customervalue）、识别价值流（Valuestream）、价值流动（Valueflow）、拉动（Pulling）、尽善尽美（Perfection）。精益管理的核心思想可概括为消除浪费、创造价值。6.业务流程重组业务流程重组能够为企业创造优化的业务流程，提升企业的核心竞争力，在业务流程重组过程中的工作重点，就是要消除价值传递链中的非增值活动和调整核心增值活动。这里要遵循的原则如下：（1）清除；（2）简化；（3）整合；（4）自动化。知识测试

1．中国古代管理思想有哪些值得学习的地方？如何做到古为今用？2．西方近现代管理理论经过了那几个阶段?各有哪些代表性理论？3．举例说明某一管理理论的应用。【项目实训】

项目实训1学生分组（每组3-5人）对学校附近的企业进行调研，了解企业用到了哪些管理理论与方法，效益如何。要求每个小组提交一份调研报告。项目实训2管理游戏：踩报纸参加游戏人员在10人以上（每组有男生也有女生），在规定的时间（由老师视人数多少而定，3-5分钟）内全部站到1开的报纸上，（特别说明，全部的脚不能站出报纸的边界），给各组5分钟时间讨论，讨论方案不要让其他组知道。【案例研讨】案例1细节决定成败丰田汽车精益管理案例2上海通用汽车精益生产问题：1.丰田的精益管理是如何实现的？有哪些值得学习的地方？2.上海通用汽车精益生产与丰田的精益管理有何异同？第3章决策

【学习目标】1.掌握决策的概念、原则与依据，了解决策的分类；2.了解决策的过程与基本理论；3.掌握和应用决策的基本方法。【导入案例】企业经营决策案例给我们的启示

1985年，由马来西亚国营重工业公司和日本“三菱”汽车公司合资2.8亿美元生产的新款汽车“沙格型”隆重推出市场。马来西亚政府视之为马来西亚工业的“光荣产品”，产品在推出后，销售量很快跌至低潮。经济学家们经过研究，认为“沙格型”汽车的一切配件都从日本运来，由于日元升值，使它的生产成本急涨，再加上马来西亚本身的经济不景气，所以汽车的销售量很少。此外，最重要的因素是政府在决定引进这种车型时，主要考虑到满足国内的需要，因此，技术上未达到先进国家的标准，无法出口。由于在目标市场决策中出现失误，“沙格型”汽车为马来西亚工业带来的好梦，只是昙花一现而已。此企业经营决策案例说明，科学经营决策的前提是确定决策目标。它作为评价和监测整个决策行动的准则，不断地影响、调整和控制着决策活动的过程，一旦目标错了，就会导致决策失败。

那么，什么是决策？指导决策的理论与方法有哪些？

3.1决策概述3.1.1决策的定义关于决策的定义，不同的学者看法不同。杨洪兰认为：“从两个以上的备选方案中选择一个的过程就是决策”。周三多等给出的定义是，“所谓决策，是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程”。纳路易斯、古德曼和范特将决策定义为“管理者识别并解决问题以及利用机会的过程”。在这里我们将决策定义为：决策就是管理者为了达到一定目标，在掌握充分的信息和对有关情况进行深入分析的基础上，对多种备选方案进行科学评估，从中选出合理方案来解决问题或/和利用机会的过程。3.1.2决策的原则

1.社会性原则2.经济性原则3.及时性原则4.可行性原则5.民主性原则6.创新性原则3.1.3决策的依据1.事实依据2.价值依据3.环境、条件依据3.1.4决策的类型1.战略决策、战术决策与业务决策从决策的层次性看，可把决策分为战略决策、战术决策与业务决策。2.长期决策与短期决策从决策影响的时间看，可把决策分为长期决策与短期决策。3.集体决策与个人决策

从决策的主体看，可把决策分为集体决策与个人决策。4.初始决策与追踪决策从决策的起点看，可把决策分为初始决策与追踪决策。5.程序化决策与非程序化决策赫伯特·A.西蒙（HerbertA.Simon）根据问题的性质把决策分为程序化决策与非程序化决策。程序化决策涉及的是例行问题，而非程序化决策涉及的是例外问题。6.确定型决策、风险型决策与不确定型决策从环境因素的可控程度看，可把决策分为确定型决策、风险型决策与不确定型决策。3.2决策过程与决策理论

3.2.1决策的过程

1.识别问题2.明确决策目标3.拟定备选方案4.评估筛选方案5.执行方案6.监督和评价方案3.2.2决策的理论1.古典决策理论古典决策理论的主要内容是：（1）决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报；（2）决策者要充分了解有关备选方案的情况；（3）决策者应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系；（4）决策者进行决策的目的始终都是在于使本组织获取最大的经济利益。2.行为决策理论行为决策理论的主要内容是：（1）人的理性介于完全理性和非理性之间，即人是有限理性的，这是因为在高度不确定和极其复杂的现实决策环境中，人的知识、想象力和计算力是有限的。（2）决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响，而在对未来的情况作出判断时，直觉的运用往往多于逻辑分析方法的运用。所谓知觉上的偏差，是指由于认识能力的有限，决策者把问题的部分信息当作认知对象。（3）由于受决策时间和可利用资源的限制，决策者即使充分了解和掌握有关决策环境的信息情报，但也只能做到尽量了解各种备选方案的情况，而不可能做到全面了解，决策者选择的理性是相对的。（4）在风险性决策中，与经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度起着更为重要的作用，决策者往往厌恶风险，倾向于接受风险较小的方案，尽管风险较大的方案可能带来较为可观的收益。（5）决策者在决策的过程中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案。3.当代决策理论当代决策理论的核心内容是：决策贯穿于整个管理过程，决策程序就是整个管理过程。3.3决策的方法3.3.1定性决策方法定性决策法又称主观决策法，是指在决策中主要依靠决策者或有关专家的智慧来进行决策的方法。1.头脑风暴法头脑风暴法又称智力激励法，是现在创造学奠基人美国奥斯本提出的，是一种通过小型会议的组织形式，诱发集体智慧，相互启发灵感，最终产生创造性思维的程序化方法。它把一个组的全体成员都组织在一起，使每个成员都毫无顾忌地发表自己的观点，使每个人都能提出大量新想法和新思路。头脑风暴的实施步骤：（1）准备阶段。（2）热身阶段。（3）明确问题。（4）重新表述问题。（5）畅谈阶段。（6）筛选阶段。头脑风暴法实施过程中有四条基本原则：（1）排除评论性批判。对别人的建议不作任何评价，将相互讨论限制在最低限度内。（2）建议越多越好，在这个阶段，参与者不要考虑自己建议的质量，想到什么就应该说出来。（3）鼓励每个人独立思考，广开思路，想法越新颖、奇异越好。（4）可以补充和完善已有的建议以使它更具说服力。头脑风暴法的正确运用，可以有效地发挥集体的智慧，这可能比一个人的设想更富有创意。2.德尔菲法

德尔菲法是采用背对背的通信方式征询专家小组成员的预测意见，经过几轮征询，使专家小组的预测意见趋于集中，最后做出符合市场未来发展趋势的预测结论。德尔菲法的具体实施步骤如下：（1）组成专家小组。按照课题所需要的知识范围确定专家。专家人数的多少，可根据预测课题的大小和涉及面的宽窄而定，一般不超过20人。（2）向所有专家提出所要预测的问题及有关要求，并附上有关这个问题的所有背景材料，同时请专家提出还需要什么材料。然后，要求专家做出书面答复。（3）各个专家根据他们所收到的材料，提出自己的预测意见，并说明自己是怎样利用这些材料并提出预测值的。（4）将各个专家的第一次意见汇总，列成图表，进行对比，再分发给各位专家，让专家比较自己同他人的不同意见，修改自己的意见和判断。（5）所有专家的修改意见收集起来，汇总后再分发给各位专家，以便做第二次修改。逐轮收集意见并为专家反馈信息是德尔菲法的主要环节。收集意见和信息反馈一般要经过三、四轮，在向专家进行反馈的时候，只给出各种意见，但并不说明发表各种意见的专家的具体姓名。这一过程重复进行，直到每一个专家不再改变自己的意见为止。（6）对专家的意见进行综合处理。3.名义小组法（1）组织者先召集有关人员，把要解决的问题的关键内容告诉他们，并请他们独立思考，要求每个人尽可能地把自己的备选方案和意见写下来。（2）再按次序让他们一个接一个地陈述自己的方案和意见，以便把每个想法都搞清楚。（3）在此基础上，由小组成员对提出的全部备选方案进行投票和排序，赞成人数最多的方案即为所选方案。当然，管理者最后仍有权决定是接受还是拒绝这一方案。这种方法的主要优点在于，是群体成员正式开会但不限制每个人独立思考，而传统的会议方式往往做不到这一点。5.经营单位组合分析法该法由美国波士顿咨询公司建立，其基本思想是，大部分企业都有两个以上的经营单位，每个经营单位都有相互区别的产品，企业应该为每个经营单位确定其活动方向。经营单位组合分析法的步骤通常如下：（1）把企业分成不同的经营单位；（2）计算各个经营单位的市场占有率(相对竞争地位)和业务增长率(图3-1)；（3）根据其在企业中占有资产的比例来衡量各个经营单位的相对规模；（4）绘制企业的经营单位组合图；（5）根据每个经营单位在图中的位置，确定应选择的活动方向。经营单位组合分析法以“企业的目标是追求增长和利润”这一假设为前提。6.政策指导矩阵法该法由荷兰皇家—壳牌公司创立。根据上述对市场前景和相对竞争能力的划分，可把企业的经营单位分成九大类（如图3-2所示）。管理者可根据经营单位在矩阵中所处的位置来选择企业的活动方向。3.3.2定量决策方法1.确定型决策方法在比较和选择活动方案时，如果未来情况只有一种并为管理者所知，则须采用确定型决策方法。常用的确定型决策方法有线性规划和量本利分析法等。这里主要介绍量本利分析法。量本利分析法又称保本分析法或盈亏平衡分析法，是通过考察产量（或销售量）、成本和利润的关系以及盈亏变化的规律来为决策提供依据的方法。在应用量本利分析法时，关键是找出企业不盈不亏时的产量（称为保本产量或盈亏平衡产量，此时企业的总收入等于总成本），而找出保本产量的方法有图解法和代数法两种。（1）图解法。图解法（见图3-3）是用图形来考察产量、成本和利润关系的方法。在应用图解法时，通常假设产品价格和单位变动成本都不随产量的变化而变化，所以销售收入曲线、变动成本曲线和总成本曲线都是直线。从图3-3中可以得出以下信息，供决策分析之用：a.保本产量，即总收入曲线和总成本曲线交点所对应的产量；b.各个产量上的总收入；c.各个产量上的总成本；d.各个产量上的总利润，即各个产量上的总收入与总成本之差；e.各个产量上的总变动成本，即各个产量上的总成本与总固定成本之差；f.安全边际，即方案带来的产量与保本产量之差（2）代数法。代数法是用代数式来表示产量、成本和利润的关系的方法。假设p代表单位产品价格，Q代表产量或销售量，F代表总固定成本，v代表单位变动成本，π代表总利润，C代表单位产品贡献（c=ρ-v）。例3-1某企业生产某产品的总固定成本为40000元，单位变动成本为每件2元，产品价格为每件3元。假设某方案带来的产量为100000件，问该方案是否可取？a.求保本产量。企业不盈不亏时，pQ=F+vQ所以保本产量Q=F/(p-v)=F/cQ=40000/(3-2)=40000（件）b.求保目标利润的产量。设目标利润为π则pQ=F+vQ+π所以保目标利润π的产量Q=（F+π）/（p-v）=（F+π）/cc.求利润。π=pQ-F-vQd.求安全边际和安全边际率。安全边际=方案带来的产量-保本产量=100000-40000=60000（件）安全边际率=安全边际/方案带来的产量=60000/100000=60%2.风险型决策方法

风险型决策也叫统计型决策、随机型决策，是指已知决策方案所需的条件，但每方案的执行都有可能出现不同后果，多种后果的出现有一定的概率，即存在着“风险”，所以称为风险型决策。风险型决策必须具备以下条件：⑴存在着决策者企望达到的目标。⑵有两个以上方案可供决策者选择。⑶存在着不以决策者的意志为转移的几种自然状态。⑷各种自然状态出现的概率已知或可估计出来。⑸不同行动方案在不同自然状态下损益值可以估算出来。常用的风险型决策方法是决策树法。决策树法是用树状图来描述各种方案在不同情况（或自然状态）下的收益，据此计算每种方案的期望收益从而作出决策的方法。例3-2某企业为了扩大某产品的生产，拟建设新厂。据市场预测，产品销路好的概率为0.7，销路差的概率为0.3。有三种方案可供企业选择：方案1，新建大厂，需投资500万元。据初步估计，销路好时，每年可获利150万元；销路差时，每年亏损30万元。服务期为10年。方案2，新建中型厂，需投资260万元。销路好时，每年可获利70万元；销路差时，每年仍可获利30万元。服务期为10年。方案3，新建小型厂，需投资100万元。销路好时，每年可获利30万元；销路差时，每年仍可获利20万元。服务期为10年。问哪种方案最好？

3.不确定型决策方法不确定型决策，指各种可行方案发生的后果是未知的，决策时无统计概率可依的决策问题。与风险型问题相比，该类决策缺少第四个条件。常用的不确定型决策方法有小中取大法、大中取大法和最小最大后悔值法等。下面通过举例来介绍这些方法。例3-3:某企业打算生产某产品。据市场预测，产品销路有三种情况：销路好、销路一般和销路差。生产该产品有三种方案：a.改进生产线；b.新建生产线；c.与其他企业协作。据估计，各方案在不同情况下的收益见表3-4。问企业选择哪个方案？（1）小中取大法采用这种方法的管理者对未来持悲观的看法，认为未来会出现最差的自然状态，因此不论采取哪种方案，都只能获取该方案的最小收益。采用小中取大法进行决策时，首先计算各方案在不同自然状态下的收益，并找出各方案所带来的最小收益，即在最差自然状态下的收益，然后进行比较，选择在最差自然状态下收益最大或损失最小的方案作为所要的方案。在例中，a方案的最小收益为-40万元，b方案的最小收益为-80万元，c方案的最小收益为20万元，经过比较，C方案的最小收益最大，所以选择c方案。（2）大中取大法采用这种方法的管理者对未来持乐观的看法，认为未来会出现最好的自然状态，因此不论采取哪种方案，都能获取该方案的最大收益。采用大中取大法进行决策时，首先计算各方案在不同自然状态下的收益，并找出各方案所带来自的最大收益，即在最好自然状态下的收益，然后进行比较，选择在最好自然状态下收益最大的方案作为所要的方案。在例中，a方案的最大收益为180万元，b方案的最大收益为260万元，c方案的最大收益为100万元，经过比较，b方案的最大收益最大，所以选择b方案（3）最小最大后悔值法.管理者在选择了某方案后，如果将来发生的自然状态表明其他方案的收益更大，那么他（或她）会为自己的选择而后悔。最小最大后悔值法就是使后悔值最小的方法。采用这种方法进行决策时，首先计算各方案在各自然状态下后悔值（某方案在某自然状态下的后悔值=该自然状态下的最大收益-该方案在该自然状态下的收益），并找出各方案的最大后悔值，然后进行比较，选择最大后悔值最小的方案作为所要的方案。在例中，在销路好这一自然状态下，b方案（新建生产线）的收益最大，为260万元。在将来发生的自然状态是销路好的情况下，如果管理者恰好选择了这一方案，他就不会后悔，即后悔值为0。如果他选择的不是b方案，而是其他方案，他就会后悔（后悔没有选择b方案）。比如，他选择的是C方案（与其他企业协作），该方案在销路好时带来的收益是100万元，比选择b方案少带来160万元的收益，即后悔值为160万元。各个后悔值的计算结果见表3-5。由表中看出，a方案的最大后悔值为80万元，b方案的最大后悔值为100万元，C方案的最大后悔值为160万元，经过比较，a方案的最大后悔值最小，所以选择a方案。3.4战略决策3.4.1战略决策环境分析这里的决策环境指企业经营环境，即企业的经营活动所处的内外部条件与环境因素的总和。企业外部环境是指处于企业实体之外但对企业产生影响的诸多因素的总和；企业内部环境是指影响企业生存和发展的内部条件与因素之和。1.企业外部环境分析企业的外部环境因素一般可分为三大类：一般环境因素、行业环境因素和具体环境因素。(1)一般环境因素分析一般环境因素是指对某一特定社会所有企业或其他经济组织都产生影响的环境因素，主要包括：①经济因素。主要指国民经济的发展情况，包括国民生产总值、利率、汇率、通胀率、可支配收入、证券市场指数、外贸收支情况以及一般的经济周期等。②政治法律因素。指总的政治形势及立法和司法现状，包括国家政局的稳定性、社会制度、党派关系、相关法律法规以及产业政策等。③社会文化因素。包括教育水平、宗教信仰、风俗习惯等。④技术因素。主要指目前社会技术总水平及其变化趋势。⑤自然因素。包括地理位置、气候、资源、自然灾害等因素。(2)行业环境分析行业环境是一般环境与具体环境的结合而，它是对本行业内的所有企业都产生影响的环境因素。行业环境的分析主要有以下两方面的内容：①行业发展阶段、规模和趋势分析②行业竞争环境分析——波特的“五力模型”美国哈佛大学商学院教授波特将企业的竞争因素概括为五种基本力量，提出了一个产业竞争结构的基本模式，即“波特模型”(如图3—5所示)。图3-5波特模型(3)具体环境分析企业的具体环境，是指对某一特定企业构成影响的环境因素。具体环境分析一般要考虑以下主要因素：①销售市场②供应市场③资本市场和资金市场④人力资源⑤有关政府部门和社会组织2.企业内部环境分析企业内部环境分析的主要内容有：绩效分析、对企业战略选择的决策性因素分析。(1)绩效分析绩效分析的意义在于通过对量化指标进行分析比较，了解和把握企业的现状和资源状况，找出企业的优势所在。企业经营绩效的指标可分为五大类：

(2)对企业战略选择的决策性因素分析企业内部战略要素包括企业组织结构、企业文化和资源条件等。其中，企业组织结构、企业文化将已在其他章节中加以论述，这里重点对影响企业战略选择的资源进行分析。企业经营战略的制定必须建立在对企业资源条件全面认识的基础上，即通过对企业资源能力结构分析，识别资源条件的关键战略要素，找出其存在的战略优势与劣势。3.4.2战略决策分析1.企业经营战略的含义具体而言，企业经营战略是在符合和保证实现企业宗旨的条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创造新机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事的经营范围、成长方向和竞争对策，合理地调整企业结构和配置企业的资源，从而使企业获得某种竞争优势。企业经营战略具有长期性、全局性、竞争性、创新性、应变性和风险性特点。2.企业经营战略层次（1）总体战略(公司战略)总体战略又称公司战略，是企业的战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。总体战略主要有发展战略、稳定战略和收缩战略。（2）经营单位战略(事业部战略)经营单位是战略经营单位的简称，是指公司内其产品和服务有别于其他部分的一个单位。一个战略经营单位一般有着自己独立的产品和细分市场。它的战略主要针对不断变化的环境，在各自的经营领域里有效地竞争。（3）职能战略职能战略又称职能部门战略，是为了贯彻、实施和支持总体战略与经营单位战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。职能战略一般可分为营销战略、人力资源战略、财务战略、生产战略、研发战略等。（4）基本竞争战略基本竞争战略是指在影响竞争力的某个因素上取得显著竞争优势的一种竞争模式。波特在《竞争战略》一书中曾经提出过三种基本竞争战略：成本领先战略、差异化战略和目标集中战略3.战略决策的过程（1）战略分析（2）战略选择（3）战略实施与控制知识测试1．什么是决策？决策的依据和原则有哪些？它如何分类的？2．你是如何理解决策的过程的?3．举例说明决策方法的应用。【项目实训】

项目实训1某企业为了扩大某产品的生产，拟建设新厂。据市场预测，产品销路好的概率为0.6，销路差的概率为0.4。有三种方案可供企业选择：方案1，新建大厂，需投资1500万元。据初步估计，销路好时，每年可获利400万元；销路差时，每年亏损50万元。服务期为8年。方案2，新建中型厂，需投资800万元。销路好时，每年可获利200万元；销路差时，每年仍可获利50万元。服务期为8年。方案3，新建小型厂，需投资300万元。销路好时，每年可获利80万元；销路差时，每年仍可获利30万元。服务期为8年。请用正确的方法决策，选择最佳方案。项目实训2假设你在学校门口开一家门店（经营类型自选），请你用SWOT分析法进行分析后作出相应决策。要求每人提交一份开店决策方案。【案例研讨】案例1携程的中年危机问题:1.携程的中年危机表现在哪些方面？如何应对？2.你认为携程未来的战略决策重点在哪里？如何实现？案例2KFC的跟进选址策略问题：1.肯德基在选址方面为什么会成功？2．肯德基如何寻找到合适的商圈的？第4章计划

【学习目标】1.掌握计划的概念、特征与内容，了解计划的类型与作用；2.掌握计划编制原则与程序；3.掌握编制计划的基本技术与方法。【导入案例】湘安实业发展有限公司的未来进入12月份以后，湘安实业发展有限公司（以下简称湘安公司）的总经理李湘安一直在想着两件事：一是马上到年终，应该开会好好总结一下一年来的工作。今年外部环境发生了很大变化，尽管公司想方设法开拓市场，但困难重重，好在公司经营比较灵活，苦苦挣扎，这一年总算摇摇晃晃走过来了，现在是该好好总结一下的时候了，看看问题到底在哪里？二是好好谋划一下下一年该怎么办？更远的该想一想以后5年该怎么干？乃至于以后10年该怎么干？上个月李总从事物堆里抽出身来到中南大学去听了两次关于现代企业管理的讲座，教授的精彩演讲对他的触动很大。公司成立至今，转眼已有10多个年头了。10多年来，公司取得过很大成就，靠运气、靠机遇，当然也靠大家努力。细细想来公司的管理都靠经验，特别是靠李总自己的经验，遇事都有李总拍板，从来没有公司通盘的目标和计划，因而常常是干到哪里是哪里？可是现在公司已经发展到有几亿资产，1200多人，再这样下去可就不行了。到底该怎样制定公司的目标和计划？这是李总最近苦苦思索的问题。公司现有贸易分公司、建筑装饰分公司和一家房地产公司。老大李湘安当总经理，老二、老三做副总经理，并分兼下属公司的经理。财务主管、销售主管都是家人或亲戚担任。总之，公司的主要职位都是家族里面的人担任，李湘安具有绝对权威。李湘安为人真诚，好交朋友，吃苦耐劳。在他的带领下湘安公司在A市已经大名鼎鼎，去年拿出100万捐到省里建希望工程小学后，民营企业家李湘安的名声更加非同凡响了。李湘安心里明白，公司这几年的日子不好过，建筑公司任务还可以，但由于成本上升创利已经不能与前几年同日而语了，只能维持，略有盈余。而且，建筑市场竞争激励，前景难以预料。贸易公司也只能勉强维持，今年做了两笔大生意，挣了点钱，其余的生意均没有成功，况且仓库里还积压了许多无法出售的货物，贸易公司的日子不好过。房地产公司更是一年不如一年，当初刚开始开办房地产公司时，由于时机好，两个楼盘赚了一大笔，这为公司的发展立了大功。但是好景不长，房地产公司的生意越来越难做。现在还留着320多套房把公司压得喘不过气来。面对这些困难，李总一直在想如何摆脱现在这种状况，如何发展。上个月在中南大学听课时，在和一家国有大公司老总的交谈中得知，这家公司正在寻找非洲销售小型柴油机的代理商，据说这种产品在非洲很有市场。这家公司的老总很想和湘安公司合作，利用民营企业的优势去抢占非洲市场。李总深感这是个机会，但该如何把握呢？10月15日，李总与市建委的一位处长吃饭，这位老乡告诉他，市里规划从明年开始开始文华路拓宽工程，文华路相当于上海的南京路，两面都是商店。借这个机会好多商店都想扩建商厦，但苦于资金不够。老乡处长问李湘安，有没有兴趣进军文华路？如果愿意，可以牵线搭桥。湘安公司的贸易公司一直想进驻文华路，苦于一直没有机会，现在很诱人的机会来了，但投入也不少，该怎么办？随着市场刚性购房需求的进一步释放，李总想到房地产市场一定会回暖。湘安公司的房地产公司已经有一段时间没有正常运作了，现在是不是该动了？总之摆在湘安公司老总李湘安面前的困难很多，机会也不少，新的一年到底该干些什么？怎么干？以后的5年、10年又如何干？这些问题一直盘旋在李总的脑海里。请问：1．湘安公司是不是应该制定短、中、长期计划？2．如果你是李总，你该如何编织公司发展计划？4.1计划概述

4.1.1计划的涵义从静态上看：计划是指用文字和指标等形式所表述的，组织以及组织内不同部门和不同成员，在未来一定时期内，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。从动态上看：计划就是选定工作目标，并围绕组织的目标，对组织活动的过程进行详细的统筹安排的过程。计划工作的目的是制定组织未来活动的蓝图，以明确组织的奋斗目标和具体任务。4.1.2计划的特征1.计划工作为实现组织目标服务在时间维度上，计划工作把决策所确立的组织目标及行动方式分解为不同时间段的目标及行动安排；在空间维度上，计划工作把决策所确立的组织目标及行动方式分解为组织内不同层次、不同部门、不同成员的目标及行动安排。2.计划工作是管理活动的桥梁，是组织、领导、控制等管理活动的基础。3.计划工作具有普遍性和秩序性。4.计划工作要追求效率。4.1.3计划的内容-5W1H

计划的具体内容一般有六项：组织活动目标与内容、原因、人员安排、活动的地点、时间、手段与方法。5W1H:•做什么Whattodo?•为什么做Whytodo?•谁去做Whotodo?•何时做Whentodo?•何地做Wheretodo?•怎么做Howtodo?4.1.4计划的类型1.按计划期限分类：长期计划、中期计划和短期计划长期通常指5年以上，短期一般指1年以内，中期则介于两者之间。2.按计划涉及内容的层次和广度分类：战略计划与作业计划3.按工作职能分类：业务计划、财务计划及人事计划4.按计划的明确程度分类：指导性计划与具体性计划5.按计划的程序化程度分类：程序性计划与非程序性计划4.1.5计划的作用在管理实践中，计划是其他管理职能的前提和基础，并且还渗透到其他管理职能之中，它是管理过程的中心环节，因此，计划在管理活动中具有特殊重要的地位和作用。1.计划可以指出方向。2．减少变动产生的影响。3．可以减少重叠性和浪费性活动。4．计划设立目标和标准以便于进行控制。4.1.6计划与决策二者既有区别又有联系1.区别决策是对组织活动方向、内容及方式的选择。在从事某项活动之前，组织必须首先对活动方向和方式进行选择。计划是对组织内部不同部门或不同成员在一定时间内的行动任务的具体安排，详细规定一定时间内从事活动的具体内容和要求。2.联系决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续；在实际工作中，决策与计划是相互渗透的，有时甚至不可分割的交织在一起。4.2计划编制原则与程序4.2.1编制计划的原则1.科学性原则2.统筹原则3.重点原则4.弹性原则5.创新原则。4.2.2编制计划的程序1.识别机会2.确定目标3.确定前提条件4.拟定可供选择的可行方案5.评价可供选择的方案6.选择方案7.制定主要计划8.制定派生计划9.制定预算，用预算使计划数字化4.3编制计划的技术与方法4.3.1滚动计划法滚动计划法是一种定期修订未来计划的方法。在计划期的第一阶段结束时，要根据该阶段计划的实际执行情况和外部与内部有关因素的变化情况，对原计划进行修订，并根据同样的原则逐期滚动。每次修订都使整个计划向前滚动一个阶段。4.3.2网络计划技术网络计划技术是1950年代后期在美国产生和发展起来的用网络分析编制大型工程进度计划的有效方法4.3.3甘特图甘特图（Ganttchart）又叫横道图、条状图(Barchart)。甘特图绘制步骤如下：1.明确项目牵涉到的各项活动、项目。内容包括项目名称（包括顺序）、开始时间、工期，任务类型（依赖/决定性）和依赖于哪一项任务。2.创建甘特图草图。将所有的项目按照开始时间、工期标注到甘特图上。3.确定项目活动依赖关系及时序进度。使用草图，按照项目的类型将项目联系起来，并安排项目进度。4.计算单项活动任务的工时量。5.确定活动任务的执行人员及适时按需调整工时。6.计算整个项目时间。知识测试1．什么是计划？它有哪些特征与作用？2．计划的主要内容有哪些？它是如何分类的?【项目实训】项目实训1假如您是学生会的文艺部部长，元旦院里将举办一次大型文艺晚会，任务紧急，工作内容繁多，在下一个月的3日开始，预计月底结束，请您思考一下可能遇到的工作，用甘特图直观地反映出来。项目实训2假如你是班长，请你制定一份班级学期工作计划。要求计划内容可行，有一定的创新。【案例研讨】微博生死局问题:1.你认为新浪和腾讯在微博竞赛中各有哪些优势与不足？2.请你以新浪微博的CEO的名义制定一份新浪微博发展计划。第5章组织【学习目标】1.掌握组织的涵义与组织管理机制、了解组织的分类与作用；2.掌握组织设计的涵义、原则与基本内容；3.了解和掌握组织人力资源管理中的计划编制、招聘、培训、绩效考评等关键环节的内容。4.了解组织文化的涵义、特征与功能，懂得如何进行组织文化建设。5.1组织概述5.1.1组织的涵义从管理学的角度出发，我们认为，组织具有以下两重含义：从实体角度看，组织(organization)是一个有意形成的立式的职位结构，是为了达到某些特定的目标经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度而构成的人的集合。该定义包含三重涵义：共同目标性；分工与协作；权力与责任制度。作为实体的组织构成了管理的基本架构，从而成为管理活动的基本保障。从过程角度看，组织(organizing)是指在特定的环境条件下为了有效地实现共同目标和任务，确定组织成员、任务及各项活动之间关系，对组织资源进行合理配置的过程。其主要内容包括：组织机构的设计；适度的分权和正确授权；人力资源的管理；组织文化的培育与建设以及组织的变革与发展。5.1.2组织的分类1．按组织的性质划分（1）经济组织（2）政治组织（3）文化组织（4）群众组织（5）宗教组织2．按组织的形成方式划分（1）正式组织（2）非正式组织5.1.3组织的作用组织工作是管理的一项重要职能，任何计划和决策都必须依靠一系列的组织活动来贯彻落实，只有做好组织工作，才能使决策方案得以顺利实施，才能保证计划目标的实现。良好的组织还能发挥力量会聚及放大的效果。5.1.4组织的管理机制管理机制是指管理系统的结构及其运行机理。管理机制本质上是管理系统的内在联系、功能及运行原理，是决定管理功效的核心问题。管理机制主要表现为运行机制、动力机制、约束机制这三大机制。1．运行机制运行机制是指组织基本职能的活动方式、系统功能和运行原理。其本身还具有普遍性。2．动力机制动力机制是指管理系统动力的产生与运作的机理。主要由以下三个方面构成。（1）利益驱动（2）政令推动（3）社会心理推动3．约束机制约束机制是指对管